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北京國富經(jīng)濟研究院院長 《高效執(zhí)行力》《變革領(lǐng)導力》《工業(yè)4.0背景下中國制造業(yè)的明天》 提供專業(yè)企業(yè)內(nèi)訓,政府培訓。 13439064501 陳老師
  2014年01月11日       
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領(lǐng)導者都希望自己的手下有那么幾個精兵強將,猶如劉備手下的關(guān)張趙馬等,更希望自己手下如曹操般戰(zhàn)將如云。遠看,美國的GE在韋爾奇手下兵強馬壯、才俊濟濟;近看,馬云帳中“18羅漢”、高手云集;再看,聯(lián)想,60后領(lǐng)導者已經(jīng)成為一個強大的集群,楊元慶、郭為、陳紹鵬、劉軍等等。
不少老板感到了無比羨慕的同時,也發(fā)誓要培養(yǎng)自己的子弟兵,但現(xiàn)實很骨感,其中有的成功收取了一批戰(zhàn)將,但更多的收獲是為別人做了嫁衣,有點老板因此退卻了,不愿下力氣培養(yǎng),走上了動輒挖人的道路。
我們不由得探究一下為什么有的企業(yè)培養(yǎng)不出來將才和骨干?骨干的成長道路有著自己的規(guī)律,僅靠企業(yè)內(nèi)部的培訓和外出學習是培養(yǎng)不出骨干來的。
結(jié)論是:溫室里出不來硬骨頭。
丹麥哲學家索倫·克爾愷郭爾講過這樣的故事:
一個居住在新西蘭海岸邊的人,總是喜歡在每年秋天,注視著也鴨子成群結(jié)對地向南飛。處于仁慈和慷慨,他開始在附近的一個池塘為它們準備了鳥食。過了一段時間,有些野鴨子不愿再歷經(jīng)千辛萬苦地飛去南方了;它們就留在丹麥,依賴于這個人的喂養(yǎng)而度過漫長的寒冬。漸漸地,它們飛行的次數(shù)越來越少。當其它野鴨子在來年春暖花開之際返回時,它們就圍成一個圈子來迎候它們。然后,又徑直地回到池塘那邊的喂養(yǎng)場所。三四年過去了,這群野鴨子漸漸地變得及其懶散和臃腫,以至于它們根本難以再次展翅高飛了。
你可以馴化這些也鴨子,但是,你卻無法使它們從溫順再度變得野性實足。
基于此,IBM的前任首席執(zhí)行官郭士納曾慨嘆:“我們堅信,任何企業(yè)都需要自己的野鴨子。在IBM,我們千方百計地避免馴化它們。”
真正的骨干往往就像野鴨子,他們可以很健壯,可以飛得很遠,但是,如果在溫室的狀態(tài)下,他們往往會退化。
一支軍隊如果長期不參與真正的戰(zhàn)斗,只是定期或不定期的演習,只能讓軍官士兵更熟悉武器和程序,但是真正的戰(zhàn)爭才能成就真正的將軍。一切將軍都是打仗倒出來的,而不是演習演出來的。
同理,一個球隊,不管訓練得有多刻苦,如果沒有真正的比賽,他們永遠也不會成為一支真正的職業(yè)球員,更談不上成為冠軍。
我在給聯(lián)想集團中央研究院高管層講授《領(lǐng)導力》課程的時候,一位工科博士的研究員在課堂上對我說:“周老師,你講得這些道理,這好懂!關(guān)鍵是個‘度’,您能告訴我如何把握這個度嗎?”我問了一句:“您會游泳嗎?”他說“不會”,我說:“那好啦,我找國家隊的教練教你幾天,每天的課程安排得滿滿的,今天教你仰泳,后天教你自由泳,然后分期教給你呼吸技術(shù)、擺臂技術(shù)、腿部技術(shù)等等,然后把你扔在泳池里,結(jié)果如何?”大家異口同聲地回答:“淹死了!”我問:“那怎么很好的把握這些技術(shù)的‘度’呢?”大家又是異口同聲:“不間斷的練習!”。
“度”不是教出來的,而是練出來的,也就是實戰(zhàn)出來的。再高明的教練只能提供指導,而無法替代你自己的練習,只有不斷的練習、不斷的實戰(zhàn),才能知道其中的核心秘密,才能成就真正的高手。
 
 
俗語稱:百煉成鋼。企業(yè)領(lǐng)導者要想得到得力的干將,就必須用培養(yǎng)骨干的方式,那就是折騰,也就是實戰(zhàn),而且是不規(guī)律的實戰(zhàn),如果一切都是設(shè)計好的,盡管也可以叫實戰(zhàn),但那不是真正的實質(zhì),仍然是溫室里的“豆芽菜”。
 
 
國內(nèi)比較典型的就是聯(lián)想集團,楊元慶及其核心團隊之所以能夠接過柳傳志傳遞過來的帥旗,主要是由于楊元慶經(jīng)歷了各種摔打和折騰,而不是柳傳志特別喜歡他。
剛開始進入聯(lián)想的時候,楊元慶遠沒有清華畢業(yè)的孫宏斌和老柳的秘書郭為搶眼,他只是電腦部門的一名基層銷售主管,直到他成為電腦部門負責人用硬硬的銷售業(yè)績說話的時候,柳傳志才開始刮目相看了:這個語言表達不那么流暢、甚至有點木訥的小伙子還是有潛質(zhì)的。
但是,楊元慶的固執(zhí)脾氣在電腦公司負責人的位置上暴露無疑,甚至與聯(lián)想的元老開始針鋒相對,在公開場合寸步不讓,不會妥協(xié),搞得很多元老搞他的“黑狀”,讓柳傳志很被動。在一次公開的會議上,柳傳志不留情面的批評了楊元慶,讓楊元慶覺得既委屈又很沒面子,事后連飯都沒有吃,大哭一場。
次日,柳傳志給楊元慶寫了一封長信,闡述了在公開場合批評楊元慶的原因,希望楊元慶理解并學會一定程度的妥協(xié),否則就不能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者。用柳傳志的話說,這叫:“拍下去,再拽起來”。柳傳志的解釋是,年輕干部有闖勁,是有點,容易沖動,甚至驕傲,會影響到他的發(fā)展,需要經(jīng)常拍著點,讓他們警醒,拍完了,你還得拽一下,免得拍下去起不來了。
在楊元慶成為柳傳志的“接班人”后,柳傳志的拍和拽一直持續(xù),楊元慶也習慣了這種互動方式。這中間,楊元慶自己做了很多決策,柳傳志都沒有干預(yù),如并購網(wǎng)絡(luò)公司、咨詢公司等等。盡管這些并購最后都以失敗告終,柳傳志有意見,但沒有多少抱怨。他知道,沒有跌過跟頭,根本就不會想到前面的路途會曲折。挫折本身就是折騰的基本含義。
到了并購IBM PC之后,考慮到國際化和美國市場的特點,聯(lián)想聘用原戴爾干將阿梅里奧出任聯(lián)想新一任CEO,楊元慶任集團董事長,柳傳志第一次退出了聯(lián)想集團的直接管理層。此刻的楊元慶暴露了領(lǐng)導力的弱點,對于駕馭國際化高管有點失衡,為了滿足對高管授權(quán)的要求,楊元慶對于美國高管層出現(xiàn)的非聯(lián)想文化行為,甚至明顯與戰(zhàn)略不符、與文化不符的行為也不干預(yù),美其名曰“妥協(xié)”,不但引起了聯(lián)想中國人團隊的不滿,也直接導致了2009年業(yè)績的崩盤。董事會出現(xiàn)撤換楊元慶或阿梅里奧的聲音越來越強烈。
在這個關(guān)鍵時刻,老將柳傳志在此出山,通過董事會撤掉了阿梅里奧,同時頂住了董事會要求撤換楊元慶的壓力,力挺楊元慶出任公司CEO,自己親任董事長,讓楊元慶感受到了老領(lǐng)導的力量與霸氣。
重新?lián)蜟EO的楊元慶應(yīng)該從這一系列的“折騰”學到了很多,領(lǐng)導方式也從容了許多,聯(lián)想的業(yè)績也穩(wěn)定了許多。2012年,柳傳志在此卸任聯(lián)想集團董事長的位置,再次把權(quán)柄真正的交到了楊元慶的手里。當有人問柳傳志與楊元慶在不少問題上有不同看法時,老將顯得很自然:“有不同看法是正常的,只要符合公司的戰(zhàn)略方向,我們允許有不同的看法,我也會尊重他的看法,讓他出任這個位置,也不意味著我們兩個人的觀點都非常一致,但是對于公司的整體戰(zhàn)略目標、對于公司文化的理解是一致的”
沒有這一系列的大風大浪,楊元慶不可能成長為一個領(lǐng)導世界500強企業(yè)的企業(yè)家。
 
 
一說折騰、實戰(zhàn),是不是說就什么都不管了:你就大膽的干吧!那叫放羊!對于領(lǐng)導者而言,折騰,是個技術(shù)化,如果你處理不好,就折騰死了或者折騰廢了。當年,柳傳志最看好孫宏斌,清華畢業(yè)、頭腦聰明、有魄力,在聯(lián)想是升遷最快的,領(lǐng)銜最重要的部門發(fā)展部,掌管全部的分子公司。柳傳志對他可是幾乎是授權(quán)到位的,甚至到了不管不問的地步,以致最后“尾大不掉”。此事多年讓柳傳志多年不敢提“培養(yǎng)年輕干部”。
我們可以把“折騰”看成一個讓干部脫穎而出的工程,其中有幾個環(huán)節(jié)是非常重要的:
一是權(quán)威授權(quán)。
既然讓他干,就要授權(quán),不授權(quán)肯定是沒有辦法折騰的,帶著沉重的鐐銬跳舞是可想而知的,事事請示仍然是溫室效應(yīng),可是授權(quán)后又擔心失控,我一般都主張權(quán)威授權(quán),也就是說要先樹威、后授權(quán),讓被授權(quán)者充分感受到授權(quán)者威信的力量。如果你本身連威信都沒有,還談什么授權(quán)呀!授權(quán)不是不管,也不是放羊,而是一套權(quán)責分配系統(tǒng),其前提是授權(quán)者應(yīng)有足夠的權(quán)威。
歷史的規(guī)律是:弱主無強將。各位,漢末漢獻帝讓曹操擔任要職甚至帶劍上朝是授權(quán)嗎?顯然是被迫讓權(quán)。
二是少數(shù)核心。
折騰,某種意義是一種特權(quán),是一種少部分人的特權(quán),是那些被認為有成長潛質(zhì)的人的特權(quán),不是誰都可以去折騰的。在GE,是經(jīng)過領(lǐng)導力發(fā)展中心培訓過并進入90人大名單的人,才是有資格折騰的;在華為,是經(jīng)過高層認同的人才是可以折騰的,聯(lián)想也是如此。
折騰是有代價的,會有公司埋單,因此,不可能誰都可以折騰,領(lǐng)導層會經(jīng)過精心挑選,在寧波方太,有陽光工程做基礎(chǔ)讓一些大學生脫穎而出、有核心高層為重心推動高層的成長。挑選的過程應(yīng)該是公開并按照人力資源開發(fā)程序進行的,不能隨意。如果挑選的過程是隨意而不規(guī)范的,就意味著公司找了一批不知是否有駕照的人去試車,風險是巨大的。
三是寬容試錯。
折騰,就難免出錯,甚至是大錯。領(lǐng)導者在安排折騰的時候,就要想明白一件事,你禁得起他折騰嗎?他折騰的底線是什么?如果他折騰出了問題,你能夠收場嗎?如果這些都沒有想好,最好先別折騰。如果你想好了,就可以開啟折騰的按鈕。
折騰的過程就是一個不斷試錯的過程,楊元慶當上聯(lián)想領(lǐng)導人后幾次出現(xiàn)錯誤,如多元化的問題、收購IBM PC后對待外籍高管的問題等等,但這并沒有影響柳傳志支持他的初衷。
如果一旦出錯就免職或者訓斥,很多人在位置上就會戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,無人敢試,誰都擔心會“死”在位置上,多一事不如少一事,成了“小腳女人”。因此,宏基集團專門設(shè)立了一個對錯誤加以寬容的政策。
四是輪換崗位。
如果一個人只在一個位置上,那還談不上真正的折騰,也看不出他的全部能力,輪崗成為必然,也成為考察一個人各類能力的常用方法。楊元慶先后擔任過技術(shù)人員、銷售業(yè)務(wù)員、惠普產(chǎn)品代理部門負責人、聯(lián)想電腦公司總負責人、聯(lián)想集團負責人等等,基本上把代理銷售系統(tǒng)、直銷系統(tǒng)、電腦技術(shù)、電腦生產(chǎn)系統(tǒng)都走了一遍,最后成為一名綜合負責人;與他一起崛起的聯(lián)想悍將郭為,經(jīng)歷更加豐富,先是成為柳傳志的秘書,做過聯(lián)想辦公室主任、公共關(guān)系部負責人、惠州生產(chǎn)基地負責人、分子公司管理負責人、代理產(chǎn)品系統(tǒng)負責人等,從行政管理到綜合管理到房地產(chǎn)、工程建設(shè)、營銷系統(tǒng)、代理銷售等全都轉(zhuǎn)了一個遍。如果不是這樣的歷練,只在總部,他是不可能駕馭神州數(shù)碼這樣一個龐大的集團的。
五是目標管理。
授權(quán)給折騰的人,就要套上“枷鎖”,也即是業(yè)績目標,不能隨意折騰,不管你怎么折騰,但是目標必須完成,要立軍令狀,如果完不成目標,公司會有說法。就像孫悟空一樣,你可以一個跟頭十萬八千里,也可以步行慢慢來,但是必須按照如來佛的手心要求做,要給你畫個圈子,不能出圈,永遠不能忘記了折騰的目的。
六是標準監(jiān)督。
沒有監(jiān)督就沒有授權(quán),有效授權(quán)永遠與有效監(jiān)督是雙胞胎,形影不離。任何沒有監(jiān)督的授權(quán)都是不負責任的縱容或”陷害”,中國企業(yè)里的很多干部因在大權(quán)在握的時候缺乏監(jiān)督而走向了犯罪。如果當時,領(lǐng)導層安排孫宏斌擔任發(fā)展部經(jīng)理的時候就有系統(tǒng)的監(jiān)督,估計他就不會走得那樣遠。缺乏監(jiān)督的授權(quán)名義是愛護,其實是不負責任。
出于對年輕干部的責任和愛護,企業(yè)在讓他們充分享受折騰待遇的同時,必須建立相應(yīng)的監(jiān)督機制,不斷地予以提醒和督導。
成就一個骨干不容易,折騰的機制很重要,不能一說折騰就隨便撒手了,無原則的撒手不管不是懦弱就是糊涂。
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