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北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授,BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng) 《大道至拙——曾國(guó)藩的管理智慧》 提供專業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
  2023年06月10日    宮玉振 商業(yè)評(píng)論     
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國(guó)內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>

在不確定的環(huán)境中,創(chuàng)造未來(lái)永遠(yuǎn)比預(yù)測(cè)未來(lái)更重要。”

作者:宮玉振,北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授,BiMBA商學(xué)院副院長(zhǎng)、學(xué)術(shù)委會(huì)員副主任、EMBA學(xué)術(shù)主任。

毛澤東曾說,四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”?!堕L(zhǎng)征組歌》中也有一句話:“毛主席用兵真如神?!?/span>

我所在的商學(xué)院有一個(gè)專門的課程,就是四渡赤水。開這個(gè)課程,就是想通過這個(gè)戰(zhàn)例,幫助大家理解什么才是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力。

草鞋沒樣,邊打邊像

如果我們還原一下四渡赤水整個(gè)戰(zhàn)役的經(jīng)過,就會(huì)發(fā)現(xiàn),四渡赤水并不是事先設(shè)計(jì)出來(lái)的。一渡赤水的時(shí)候沒有想到要二渡,二渡赤水的時(shí)候也沒有想到要三渡。但是,三渡赤水的時(shí)候想到了四渡。

可見,四渡赤水是一個(gè)不斷試錯(cuò)與學(xué)習(xí)的過程,是一個(gè)不斷根據(jù)環(huán)境調(diào)整方案的過程,也是一個(gè)不斷在機(jī)動(dòng)中尋找新的機(jī)會(huì)的過程。

這就是不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略。在不確定的環(huán)境下,戰(zhàn)略不可能完全事先設(shè)計(jì)好。就像四渡赤水一樣, 戰(zhàn)略的形成是一個(gè)開放的、探索可能性的過程,進(jìn)而是動(dòng)態(tài)的演化過程。

有句話叫:草鞋沒樣,邊打邊像。戰(zhàn)略一開始只能是一個(gè)框架、一個(gè)假設(shè)、一個(gè)初步的計(jì)劃,最終的戰(zhàn)略路線是在打的過程中一步步明晰起來(lái)的。

戰(zhàn)爭(zhēng)的特點(diǎn)是什么?戰(zhàn)爭(zhēng)充滿了不確定性,而人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結(jié)果,沒有人對(duì)大勢(shì)的理解能夠一步到位,更沒有人能一次性地看清所有的過程和細(xì)節(jié)。同時(shí),戰(zhàn)爭(zhēng)必須有計(jì)劃,沒有計(jì)劃或者計(jì)劃漫不經(jīng)心,從來(lái)都是戰(zhàn)略的大忌。但是,在戰(zhàn)爭(zhēng)史上,完全按照計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略,只能是例外,而不可能是常態(tài)。

這就是戰(zhàn)爭(zhēng)中最大的悖論。

所以, 好的戰(zhàn)略計(jì)劃必須具備兩方面的要素。一方面,一定要提供清晰的戰(zhàn)略意圖作為行動(dòng)的基本框架。就像四渡赤水的戰(zhàn)略意圖,是要北渡長(zhǎng)江。有了這樣的戰(zhàn)略意圖,就可以為組織的行動(dòng)提供一個(gè)大致的范圍和總體的方向。

但是 另一方面,在行動(dòng)方案中,還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機(jī)應(yīng)變、臨機(jī)處置的空間。你必須適應(yīng)環(huán)境,必須隨著情況的變化而不斷調(diào)整,必須隨時(shí)準(zhǔn)備迎接意外。就像四渡赤水,如何達(dá)成北渡長(zhǎng)江,要因敵、因地、因時(shí)而動(dòng)。

在這樣一種環(huán)境中,你的戰(zhàn)略和計(jì)劃不可能是事先一次性的決策,更不可能是僅靠邏輯推導(dǎo)、甚至憑空想象基礎(chǔ)上的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個(gè)深思熟慮的計(jì)劃,然后完美地執(zhí)行到底。

你一開始所能明確的,最多是總體的戰(zhàn)略意圖和大致的戰(zhàn)略方向。你所能提出的,最多是基本的戰(zhàn)略假設(shè)和初步的行動(dòng)計(jì)劃。你的總體戰(zhàn)略意圖要保持不變,但最初的行動(dòng)計(jì)劃,在真正執(zhí)行的過程中,大概率是需要修正的,甚至可能全部放棄。

因此,在動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境中,更需要依靠對(duì)變化環(huán)境的感知、對(duì)未來(lái)走勢(shì)的前瞻,而不只是依靠此前制定的戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)取勝。

明茨伯格曾經(jīng)警告說:千萬(wàn)不要把戰(zhàn)略變成馬的眼罩。戰(zhàn)略可以使組織直線前進(jìn),但僵化不變的戰(zhàn)略思維,會(huì)讓組織失去觀察周圍世界的眼光。

小敵之堅(jiān),大敵之擒也

孫子在談到用兵時(shí),有一段精彩的話:“用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則戰(zhàn)之,敵則能分之,少則能逃之,不若則能避之。故小敵之堅(jiān),大敵之擒也。”核心思想就是,要根據(jù)對(duì)手的情況、雙方的實(shí)力對(duì)比,來(lái)決定打不打、如何打,避免計(jì)劃與行動(dòng)的僵化。

相比國(guó)民黨軍隊(duì)的正規(guī)戰(zhàn)、陣地戰(zhàn),共產(chǎn)黨軍隊(duì)更擅長(zhǎng)游擊戰(zhàn)、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)。什么叫游擊戰(zhàn)?“游”而后“擊”。什么叫運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)?“運(yùn)動(dòng)”之后再“戰(zhàn)”。把“走”和“打”結(jié)合在一起,“走”是為“打”創(chuàng)造條件,“打”是建立在“走”的基礎(chǔ)之上。共產(chǎn)黨軍隊(duì)的戰(zhàn)爭(zhēng),從紅軍時(shí)期,到抗戰(zhàn)時(shí)期,再到解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期,都是這樣打的。

在四渡赤水的過程中,毛澤東曾給各個(gè)軍團(tuán)發(fā)過一封電報(bào):“必須經(jīng)常地轉(zhuǎn)移作戰(zhàn)地區(qū),有時(shí)向東,有時(shí)向西,有時(shí)走大路,有時(shí)走小路,有時(shí)走老路,有時(shí)走新路,而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰(zhàn)的勝利?!?/span>

所以,這種打法展現(xiàn)了紅軍高度的隨機(jī)應(yīng)變、靈活機(jī)動(dòng)、流動(dòng)性和響應(yīng)能力。更主要的是,這種打法還可以讓對(duì)手陷入更大的不確定性之中。

戰(zhàn)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是不確定的,這對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)雙方來(lái)說都是如此。所以, 關(guān)鍵是誰(shuí)能夠盡量減少自己的不確定性,同時(shí)增加對(duì)手的不確定性。給自己盡可能大的確定性,把最大的不確定性給對(duì)手,就可以增加自己取勝的概率,尤其是對(duì)弱者來(lái)說。

如果一切都是確定的,戰(zhàn)爭(zhēng)就成了拼資源、拼實(shí)力、拼消耗。在這種環(huán)境下,弱者很少有顛覆對(duì)手的機(jī)會(huì)。

而在不確定的環(huán)境中,弱者反而可以充分利用不確定性所帶來(lái)的機(jī)會(huì),通過機(jī)動(dòng)靈活的行動(dòng)、虛虛實(shí)實(shí)的策略,給對(duì)手造成更大的不確定性,讓對(duì)手發(fā)生更大、更多的錯(cuò)誤,使對(duì)手的整個(gè)作戰(zhàn)體系陷入崩潰,從而為自己打敗對(duì)手創(chuàng)造條件。

四渡赤水中,紅軍的機(jī)動(dòng),從自己角度來(lái)說,是尋找機(jī)會(huì)的過程,從對(duì)手角度來(lái)說,則是制造混亂、讓對(duì)手防御體系在手忙腳亂之中出現(xiàn)大漏洞的過程。紅軍搶渡金沙江的機(jī)會(huì),就是這樣涌現(xiàn)出來(lái)的。

所以,真正的高手從來(lái)不排斥不確定性,相反會(huì)接納、擁抱、順應(yīng)、利用不確定性,甚至有意給對(duì)手制造更大的不確定性,由此把不確定性帶來(lái)的收益發(fā)揮到極致。這樣的不確定性,就成了打敗對(duì)手或拉開和對(duì)手距離的最好機(jī)會(huì)。

不過,要想做到這一點(diǎn),你就不能依靠常規(guī)的、線性的戰(zhàn)略思維, 你的戰(zhàn)略思維必須是彈性的、開放的、靈動(dòng)的、隨機(jī)應(yīng)變的,不能陷入偏執(zhí)與片面。

在真正的戰(zhàn)爭(zhēng)中,形勢(shì)永遠(yuǎn)是易變而不穩(wěn)定的,它就像水一樣,會(huì)持續(xù)不斷地流淌演變。

正是因?yàn)樾蝿?shì)的這種易變性,所以在真正的高手看來(lái),任何失敗都可能是一個(gè)潛在的機(jī)會(huì),任何成功也都可能是一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這就需要你的思維高度靈活。

打造水一樣的組織

要真正做到戰(zhàn)略上的機(jī)動(dòng)靈活,除了思維的彈性,還有一個(gè)條件,就是 必須有一個(gè)柔性的、靈活的、敏捷的、適應(yīng)性的組織。

長(zhǎng)征的時(shí)候,紅軍在組織上最大的特點(diǎn)就是敏捷。紅軍基本上就是三級(jí)指揮體制:中央、軍團(tuán)、團(tuán),用今天的話來(lái)說,就是扁平化。而且,中央與軍隊(duì)一起行動(dòng),中央做了決策,馬上就可以行動(dòng),所謂“頭過身就過”,機(jī)動(dòng)應(yīng)變能力極強(qiáng)。

更重要的是,在這個(gè)組織中,上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央,一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據(jù)。

讓聽得見炮聲的人參與決策,決策就不再是某個(gè)人或某一小部分人做出,然后交給其他人來(lái)執(zhí)行這樣一個(gè)僵化呆板的過程,而是一個(gè)上下不斷互動(dòng)和反饋的過程。

組織也因此可以高效地將一線的真實(shí)變動(dòng)迅速納入到?jīng)Q策之中,并做出最優(yōu)選擇,從而最大程度保證了對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的適應(yīng)能力。

商業(yè)管理中有一個(gè)著名的帕金森定律。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大,行政人員會(huì)越來(lái)越多,組織成員會(huì)越來(lái)越忙,而組織效率卻越來(lái)越低下。再優(yōu)秀的組織,一旦出現(xiàn)官僚化,就注定會(huì)走向平庸,而平庸化的組織又注定會(huì)走向衰敗。

所以,在今天,大企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn),大概就是 如何在保持正規(guī)軍規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí),保持游擊隊(duì)那種敏捷與活力。任正非就警告華為說:方向可以大致正確,組織必須充滿活力 。

用德魯克的話說,在動(dòng)蕩的環(huán)境中,一個(gè)組織“必須做到既能夠經(jīng)受住突如其來(lái)的打擊,又能夠充分利用突然的意外的機(jī)會(huì)”。

這是一種典型的敏捷型組織,它可以隨時(shí)在行動(dòng)中調(diào)整計(jì)劃和改變目標(biāo),可以適應(yīng)多種作戰(zhàn)環(huán)境、作戰(zhàn)條件、作戰(zhàn)形態(tài),也可以完成多種作戰(zhàn)任務(wù)。它具有強(qiáng)大的適應(yīng)能力和迅速調(diào)整資源配置的能力。

這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應(yīng)對(duì)各種不確定性的挑戰(zhàn)。

找到那些不變的東西

當(dāng)然,你可能會(huì)有這樣的疑問:隨機(jī)應(yīng)變,不斷調(diào)整,那還要戰(zhàn)略干什么?戰(zhàn)略是不是就沒有意義了呢?

不是的。行軍路線不斷調(diào)整和變化的背后,第一個(gè)不變的因素,是 一定時(shí)間段內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略意圖。四渡赤水是一個(gè)不斷調(diào)整方案的過程,但是四渡赤水有一點(diǎn)沒有變,就是北渡長(zhǎng)江到四川去。

當(dāng)然,戰(zhàn)略意圖只是相對(duì)穩(wěn)定,是階段性的,從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說也會(huì)根據(jù)形勢(shì)的變化而調(diào)整。所以,不同的戰(zhàn)略階段就會(huì)有不同的戰(zhàn)略意圖。

就像第五次反圍剿時(shí)期紅軍的戰(zhàn)略意圖是挫敗國(guó)民黨的進(jìn)攻、保衛(wèi)蘇區(qū);長(zhǎng)征時(shí)紅軍的戰(zhàn)略意圖是尋找落腳點(diǎn)、重建根據(jù)地;抗日戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期八路軍、新四軍的戰(zhàn)略意圖是鞏固和發(fā)展壯大根據(jù)地。

在組織階段性的戰(zhàn)略意圖背后,還有一個(gè)更重要的不變因素,就是 組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),在不斷轉(zhuǎn)換作戰(zhàn)方向的過程中,雖然部隊(duì)有情緒、有困惑,甚至有質(zhì)疑,但是即使在最不確定的情況下,紅軍也沒有散掉,全體將士始終堅(jiān)決執(zhí)行命令。

為什么?因?yàn)橛幸粋€(gè)最深層的東西從來(lái)沒有變,就是共產(chǎn)黨軍隊(duì)的政治目標(biāo)和追求,以及對(duì)于這個(gè)目標(biāo)一定能實(shí)現(xiàn)的信念與信心。

環(huán)境是不確定的,人的理性是有限的。當(dāng)一切都是不確定的時(shí)候,唯一可以確定的就是對(duì)未來(lái)的強(qiáng)大信念,所能依靠的只能是堅(jiān)定的使命、愿景、價(jià)值觀。

馬云講過一句話:“因?yàn)橄嘈牛钥匆?。”真正的遠(yuǎn)見往往來(lái)自強(qiáng)大的信念。當(dāng)有了清晰的使命和愿景,就會(huì)擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。

只要有助于實(shí)現(xiàn)“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)使命,挑戰(zhàn)再大也要做,比如云計(jì)算。而只要與這個(gè)使命無(wú)關(guān),機(jī)會(huì)再好也不做,比如自營(yíng)電商。

我們不妨看一下組織進(jìn)行戰(zhàn)略決策的全過程:

組織在對(duì)大勢(shì)做出判斷的基礎(chǔ)上,找到自己清晰的使命。

因?yàn)橛辛藦?qiáng)烈的使命感,就會(huì)比別人看得更遠(yuǎn),知道所要達(dá)到的終局,也就有了愿景。

有了愿景,就知道要到哪里去,也就明確了大致的戰(zhàn)略方向。

大的戰(zhàn)略方向有了,組織上下就會(huì)形成戰(zhàn)略共識(shí),并明確階段性的戰(zhàn)略意圖。

有了階段性的戰(zhàn)略意圖,就可以根據(jù)當(dāng)前的戰(zhàn)略環(huán)境,制訂計(jì)劃,并采取行動(dòng)。

再反過來(lái)看,在不確定的、多變的環(huán)境下,組織的行動(dòng)必須隨機(jī)應(yīng)變,計(jì)劃也必須隨時(shí)調(diào)整。隨機(jī)應(yīng)變與計(jì)劃調(diào)整是為了更好地實(shí)現(xiàn)階段性的戰(zhàn)略意圖,走向要去的大的戰(zhàn)略方向。而戰(zhàn)略方向的終點(diǎn)就是在遠(yuǎn)見中所見的終局。所有這一切,都是為了實(shí)現(xiàn)清晰的使命。

從使命到行動(dòng)再回到使命,就形成了一個(gè)完美的閉環(huán)。你的變化與調(diào)整不再是無(wú)目的、無(wú)方向的隨波逐流,而是使命和戰(zhàn)略意圖指導(dǎo)下的靈活應(yīng)變。你就能真正做到變與不變的統(tǒng)一。你的靈活應(yīng)變就會(huì)為組織上下所接受,并且變成組織文化的組成部分。

所以,組織的信仰與使命越堅(jiān)定越好、越清晰越好,而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的手段與路線越靈活越好、越敏捷越好。堅(jiān)定的使命與靈活的路線相結(jié)合,是所有好組織的共同特點(diǎn)。

兵無(wú)常勢(shì),水無(wú)常形。在不確定的戰(zhàn)略環(huán)境中,最大的戰(zhàn)略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力,甚至包括給對(duì)手制造更大的不確定性的能力。

這就要求我們把不確定性作為常態(tài),并且主動(dòng)地去塑造未來(lái)和創(chuàng)造未來(lái)。在不確定的環(huán)境中,創(chuàng)造未來(lái)永遠(yuǎn)比預(yù)測(cè)未來(lái)更為重要。

所以,我們要做的是學(xué)會(huì)與不確定性共舞,并把戰(zhàn)略變成利用不確定性來(lái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)的過程,讓不確定性變成我們的朋友。這樣,我們就可以成為不確定環(huán)境的最大受益者。

* 本文摘編自作者新書《善戰(zhàn)者說:孫子兵法與取勝法則十二講》(中信出版集團(tuán))。

本內(nèi)容有刪節(jié)

原文 《不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策

——來(lái)自四渡赤水的啟示》

刊登在《商業(yè)評(píng)論》2020年8/9月號(hào)

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隨機(jī)讀管理故事:《沒問題和有問題》
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    第二天,企業(yè)家依約前往,這位熱心人說:“走,我?guī)闳ヒ粋€(gè)地方。”企業(yè)家不知道他葫蘆里賣的是什么藥。
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