我把戰(zhàn)略已經(jīng)想得很清楚了，現(xiàn)在缺的就是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，華為方法就是個(gè)工具;

華為今天已經(jīng)幾千億元了，他們今天的實(shí)踐也許我們學(xué)不了，我們要學(xué)習(xí)當(dāng)華為只有幾十億元時(shí)的做法，就是那些做法支持了從幾十億元走向幾千億元;

不要跟我講理論，我就是要學(xué)習(xí)華為實(shí)際是怎么做的。

成功不可能被模仿，范冰冰說(shuō)她成功的原因是眼睛大，你再拉個(gè)雙眼皮也變不成范冰冰。

首先看一個(gè)學(xué)習(xí)華為失敗的例子：中國(guó)最大的網(wǎng)游公司之一搜狐暢游幾年前發(fā)生了一次劇烈的業(yè)務(wù)震蕩，以CEO離職告終，雖然真實(shí)內(nèi)情不得為外人知，但是脫離企業(yè)實(shí)際照搬華為管理經(jīng)驗(yàn)，卻是內(nèi)外公認(rèn)的震動(dòng)源頭，以下是摘錄有關(guān)報(bào)道：

2012年底，暢游宣布原華為高管潘文娟加盟擔(dān)任CIO，負(fù)責(zé)公司項(xiàng)目流程管理，并向由COO升任總裁不久的陳德文匯報(bào)工作。 潘文娟在華為任職15年，具有豐富的項(xiàng)目流程管理經(jīng)驗(yàn)，暢游聘用其主要目的是希望通過(guò)其在華為的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助仍然處于高速發(fā)展期的暢游建立規(guī)范化的流程管理。據(jù)接近暢游高層的人士表示，暢游CEO王滔對(duì)潘文娟加盟后的表現(xiàn)也十分期許。作為管理學(xué)大師彼得德魯克的信徒，王滔對(duì)德魯克的管理學(xué)十分迷信，而德魯克在其作品中認(rèn)為科學(xué)管理是“創(chuàng)造巔峰績(jī)效的組織”所必須的，其中包括“經(jīng)過(guò)系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)”所制定的的“合乎邏輯的工作流程”等，而這些都是當(dāng)時(shí)的暢游所缺乏的。

2013年初，潘文娟正式履職，創(chuàng)建名為“卓越運(yùn)作體系”的部門業(yè)務(wù)線，對(duì)暢游各部門及分公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理與規(guī)劃。根據(jù)陳德文的“戰(zhàn)斗宣言”透露的信息，卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工在經(jīng)過(guò)一年的發(fā)展后已經(jīng)有442人的規(guī)模，并且將要增加至770人，這也是引發(fā)沖突的導(dǎo)火索。從陳德文和一些暢游員工所透露的信息可以看出，這條業(yè)務(wù)線的員工普遍不熟悉游戲業(yè)務(wù)，但卻承擔(dān)著幫助業(yè)務(wù)部門制定流程的職責(zé)重任。

據(jù)暢游員工透露，卓越運(yùn)作體系的主要職責(zé)是幫助業(yè)務(wù)部門規(guī)范流程，包括梳理業(yè)務(wù)流程、建立部門文檔、挑出業(yè)務(wù)問(wèn)題，最后形成部門拆解，將所有業(yè)務(wù)變成一種流水線式的體系，使所有業(yè)務(wù)的工作模塊化、精細(xì)化、“正規(guī)化”。但是卓越運(yùn)作體系業(yè)務(wù)線的員工普遍沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，最后建立的流程反而引起多數(shù)一線作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)部門員工的排斥與抵觸，所以在陳德文發(fā)布戰(zhàn)斗宣言后反而贏得了大量業(yè)務(wù)部門員工的支持。

以去年開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張的手游研發(fā)部門為例，卓越運(yùn)作體系為手游新游戲的開(kāi)發(fā)制定了一套必須嚴(yán)格遵守的流程。首先用戶研究部門會(huì)根據(jù)當(dāng)前手游市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出目前手游產(chǎn)品的機(jī)會(huì)點(diǎn)，所有制作人想要讓自研產(chǎn)品立項(xiàng)首先必須讓自己的產(chǎn)品與用戶研究部門得出的機(jī)會(huì)點(diǎn)對(duì)應(yīng)，然后按照流程提交材料由卓越運(yùn)作體系分析評(píng)估是否能夠立項(xiàng)。

不僅如此，新游戲從提交到正式立項(xiàng)的過(guò)程也十分繁雜。

制作人首先必須根據(jù)公司提供的100多頁(yè)的PPT模板撰寫(xiě)用戶與產(chǎn)品研究分析PPT，其主要內(nèi)容實(shí)際是競(jìng)品分析，需要將市場(chǎng)上的競(jìng)品功能點(diǎn)一一拆解并說(shuō)明自己的游戲?yàn)楹文軌虺竭@些競(jìng)品，同時(shí)根據(jù)用戶研究中心制定的公式預(yù)估游戲上線后的月收入，符合公司的要求后方能立項(xiàng)。暢游對(duì)手游開(kāi)發(fā)的月收入預(yù)期是千萬(wàn)元以上方能立項(xiàng)，因此制作人在PPT中必須根據(jù)公式能夠計(jì)算得出對(duì)應(yīng)的收入數(shù)字，如想要開(kāi)發(fā)一款武俠游戲，必須根據(jù)用戶研究中心提供的武俠游戲用戶數(shù)、滲透率、下載率、ARPU等項(xiàng)目計(jì)算出上線后月收入千萬(wàn)，否則PPT無(wú)法審核通過(guò)。在PPT審核通過(guò)后，制作人還必須在資源十分有限的情況下用一個(gè)月的時(shí)間制作完成游戲的DEMO，DEMO通過(guò)驗(yàn)收后再提交一些要求的流程文件同時(shí)項(xiàng)目成員購(gòu)買15萬(wàn)元的“愛(ài)守心項(xiàng)目?jī)?nèi)部分紅股”才能最終立項(xiàng)—— 而以上的過(guò)程有任何未能通過(guò)審核的就需要重新開(kāi)始立項(xiàng)。

一位暢游手游開(kāi)發(fā)人員表示，手游市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追求速度與效率最大化的同時(shí)，暢游卻采用這樣繁瑣的流程來(lái)限制內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)進(jìn)程，孰為不智之舉。在實(shí)際操作中，甚至有已經(jīng)進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的產(chǎn)品因?yàn)?ldquo;市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)變化”或者流程重新梳理而取消開(kāi)發(fā)的狀況，使得暢游進(jìn)軍手游市場(chǎng)后的自研游戲進(jìn)程步履維艱。

手游開(kāi)發(fā)的繁瑣流程只是卓越運(yùn)作體系給暢游帶來(lái)的“科學(xué)管理”的一部分，一些員工表示也有一些優(yōu)化后的流程確實(shí)能給工作帶來(lái)幫助。卓越運(yùn)作體系的流程優(yōu)化邏輯基本與潘文娟所帶來(lái)的華為引以為傲的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）體系相符，即基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析來(lái)決定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并在立項(xiàng)到上 線的過(guò)程設(shè)置多個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目進(jìn)程，同時(shí)根據(jù)結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行考評(píng)。這一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系在IBM、華為、波音等相對(duì)傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā) 企業(yè)被廣泛應(yīng)用，確實(shí)具有提高效率的優(yōu)點(diǎn)，但是也存在一些弊端，如人力資源依賴偏重、對(duì)于評(píng)審點(diǎn)的人員專業(yè)性要求十分高、靈活性不足等。暢游計(jì)劃中的卓越 運(yùn)作體系人員擴(kuò)張和對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)程的干擾都是以上缺點(diǎn)的表現(xiàn)，而包括用戶研究、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目評(píng)審等關(guān)鍵崗位的人員專業(yè)性不足也是在執(zhí)行過(guò)程中引起大量抵制的原因所在。

學(xué)華為的企業(yè)很多，華為卻只有一個(gè)。華為高級(jí)副總裁陳黎芳對(duì)華為成功原因的這三條總結(jié)是非常有高度和精辟的：“第一是我們重視研發(fā)投入、技術(shù)和創(chuàng)新，第二是我們非常重視管理，第三是我們的員工持股機(jī)制。”

華為成功的秘密可以被復(fù)制嗎？

一、研發(fā)投入：

前段時(shí)間微信上流行一篇叫《華為的研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)相當(dāng)于A股400家企業(yè)的總和,包括丟人的兩桶油》的文章，作者“咔嚓院長(zhǎng)”以華為高研發(fā)投入來(lái)貶低國(guó)內(nèi)其他企業(yè)，指責(zé)其他中國(guó)企業(yè)研發(fā)投入不足。

其實(shí)，脫離行業(yè)特征談研發(fā)投入（專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“研發(fā)投入強(qiáng)度”，R&D Intensity；就企業(yè)，指研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的比例，就國(guó)家而言，指研發(fā)投入占GDP的比例），等于是拿橘子和蘋果比較，毫無(wú)意義。

ICT行業(yè)本身就是研發(fā)驅(qū)動(dòng)的，這個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)需求，某種程度上是被廠商主動(dòng)推動(dòng)、快速的產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代所刺激的；半導(dǎo)體行業(yè)的“摩爾定律”表現(xiàn)在商業(yè)驅(qū)動(dòng)上，使得電信設(shè)備、軟件具有類似特點(diǎn)，從模擬通信到GSM，從GPRS到3G到4G，每一次更新?lián)Q代，廠商實(shí)際上在用技術(shù)競(jìng)賽以及與運(yùn)營(yíng)商聯(lián)合的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)博弈，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，淘汰對(duì)手。

如果行業(yè)橫向?qū)Ρ?，華為基本處于行業(yè)平均水平，即12%左右，不過(guò)，近年來(lái)的增長(zhǎng)率超越同儕。在研發(fā)上，華為的實(shí)踐談不上超常規(guī)投入，準(zhǔn)確地說(shuō)，應(yīng)該叫遵循了行業(yè)發(fā)展規(guī)律。

從華為發(fā)布的2015年年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，華為的研發(fā)投入是在近十年開(kāi)始增大砝碼的，我查閱了華為2006年年報(bào)（非上市公司持續(xù)公布年報(bào)，贊一個(gè)），過(guò)去十年華為研發(fā)投入從10%增長(zhǎng)到了15%。

下圖摘自華為2006年年報(bào)：

可是，現(xiàn)在被墻倒眾人推的諾基亞，在2006年當(dāng)年的研發(fā)投入并不少，手機(jī)業(yè)務(wù)5%（研發(fā)投入超過(guò)蘋果的），而網(wǎng)絡(luò)設(shè)備則高達(dá)14.5%，就是在2006年當(dāng)年，諾基亞的企業(yè)方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與西門子的這塊業(yè)務(wù)合并，并于2013年將西門子股份全部收購(gòu)過(guò)來(lái)，直到目前與阿爾卡特朗訊合并。

巨量的研發(fā)投入是戰(zhàn)略決定，也是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)所致；而研發(fā)投入的產(chǎn)出，取決于管理水平，這是下面要提到的話題。目前，雖然華為的專利申請(qǐng)?jiān)谕兄幸呀?jīng)名列前茅，不過(guò)其在基礎(chǔ)技術(shù)研究、學(xué)研產(chǎn)聯(lián)合研究、開(kāi)放式創(chuàng)新等方面，還有不少值得提升之處。

二、管理技術(shù)：

華為是一家非常大氣的企業(yè)，自2006年公開(kāi)發(fā)布年報(bào)以來(lái)，每年在年報(bào)里都會(huì)公布當(dāng)年的組織架構(gòu)、組織能力和主要管理創(chuàng)新活動(dòng)。由于服務(wù)過(guò)華為的咨詢公司以及華為前員工不遺余力地在社會(huì)上推廣華為經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在，華為甚至自己開(kāi)始主動(dòng)開(kāi)門辦班，向其他企業(yè)傳授自己的管理經(jīng)驗(yàn)，因此華為的管理技術(shù)，難言獨(dú)門秘技。

還有件事情并不為眾人廣泛知曉，華為的管理轉(zhuǎn)型，尤其是以IPD為代表的業(yè)務(wù)流程管理，最初源起于1998年IBM給華為提供的一次金額不大、時(shí)間不長(zhǎng)的信息系統(tǒng)診斷咨詢項(xiàng)目。

下圖就是18年前那個(gè)咨詢項(xiàng)目的產(chǎn)出結(jié)果：

從這個(gè)規(guī)劃來(lái)看，業(yè)務(wù)流程涵蓋了研發(fā)、市場(chǎng)、物料需求計(jì)劃、供應(yīng)鏈管理、售后服務(wù)、項(xiàng)目投資、成本、預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)測(cè)（在IT方面，則包含了IT服務(wù)流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、業(yè)務(wù)連續(xù)性、數(shù)據(jù)模型等標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)IT管理問(wèn)題），站在今天，這樣的診斷框架幾乎適用于任何一家產(chǎn)品/服務(wù)運(yùn)營(yíng)型企業(yè)，因?yàn)檫@基本上是一個(gè)ERP專家所習(xí)慣采用的標(biāo)準(zhǔn)邏輯框架。而任總的確有深謀遠(yuǎn)慮，在這樣一個(gè)看似平凡的多線索框架里，選擇了以研發(fā)作為帶動(dòng)變革的最重要的工作；事實(shí)上，華為的集成供應(yīng)鏈管理（ISC）和售后管理項(xiàng)目在稍晚一些時(shí)間，即2001年前后，也是漸次展開(kāi)的，但是由于IPD的巨大影響，那些項(xiàng)目并未廣泛進(jìn)入到人們的視野中。

IBM的這次經(jīng)歷，也使得IBM咨詢部門認(rèn)識(shí)，這類信息技術(shù)應(yīng)用及業(yè)務(wù)流程診斷咨詢（IBM把這類咨詢命名為“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”，簡(jiǎn)稱ITSP）是開(kāi)啟中國(guó)大型民營(yíng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的鑰匙，后來(lái)IBM很多大型咨詢項(xiàng)目，都是以ITSP咨詢做為前期的敲門磚。

華為在人力資源方面的轉(zhuǎn)型也是在1990年代末開(kāi)始，和華為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系的變革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、崗位任職資格、績(jī)效評(píng)價(jià)等HR管理體系的基礎(chǔ)，早期一些大大小小咨詢公司幫助華為開(kāi)展了局部性的試點(diǎn)工作，到2006年前后，在咨詢公司幫助下，逐漸形成體系。

以崗位和薪酬管理為例，這個(gè)被認(rèn)為是華為人力資源管理基礎(chǔ)之基礎(chǔ)，華為稱為衡量員工“創(chuàng)造價(jià)值”的手段。華為最初是引進(jìn)了國(guó)際頂尖的某HR咨詢公司“崗位評(píng)價(jià)體系”，有意思的是，當(dāng)華為九十年代末開(kāi)始引進(jìn)“崗位評(píng)價(jià)”這個(gè)概念時(shí)，幾乎與此同時(shí)，IBM，華為一直推崇、模仿的師傅，卻正在那個(gè)時(shí)點(diǎn)拋棄這種在西方工業(yè)社會(huì)流行了幾十年，幾乎成為大型企事業(yè)組織進(jìn)行薪酬管理事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)的“崗位計(jì)點(diǎn)法”。

IBM的變革包括：

職位評(píng)價(jià)體系：采用分類法代替原有的要素計(jì)點(diǎn)法，由10個(gè)評(píng)價(jià)要素縮減至3個(gè)（技能、領(lǐng)導(dǎo)力要求和職責(zé)范圍）；

在IBM美國(guó)，職位名稱由原有5000個(gè)以上縮減至不超過(guò)1200個(gè)，同時(shí)對(duì)職位描述也進(jìn)行了精簡(jiǎn)和分類；

為消除不必要的層級(jí)，使組織更扁平，更貼近客戶和市場(chǎng)，將原有24個(gè)工資等級(jí)調(diào)整為10個(gè)薪酬寬帶，使員工薪酬和所貢獻(xiàn)的價(jià)值掛鉤。

過(guò)去十幾年，華為的薪職體系也是不斷演進(jìn)，直到今天的樣子，從13級(jí)到22級(jí)的架構(gòu)和IBM的架構(gòu)可以配對(duì)對(duì)比。我這里并不是說(shuō)某HR咨詢公司的“崗位評(píng)價(jià)體系”不好，而且這家咨詢公司的方法本身也在與時(shí)俱進(jìn)；我只是認(rèn)為，華為過(guò)去階段性的職級(jí)薪酬管理實(shí)踐，并不是不同規(guī)模或行業(yè)的企業(yè)都適合學(xué)，或者一定要模仿的，關(guān)于這方面更多的內(nèi)容，請(qǐng)參見(jiàn)我公眾號(hào)去年10月10日文章《移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織，職位評(píng)估還重要嗎》。

總之，坊間所廣為流傳的華為的管理技術(shù)，和大多數(shù)國(guó)際大公司的方法論相比，并沒(méi)有別出心裁和超前創(chuàng)新之處，只是被一些咨詢公司和傳播機(jī)構(gòu)，越傳越似是而非了。這些管理技術(shù)不難學(xué)，難學(xué)的是華為深植這些技術(shù)的變革管理背景和手段。

三、員工持股機(jī)制

作為全球500強(qiáng)里唯一的一家非上市企業(yè)，華為的全員持股模式更是讓人羨慕。事實(shí)上，華為的股權(quán)激勵(lì)模式經(jīng)歷了4個(gè)發(fā)展階段：

無(wú)論是過(guò)去的模式，還是當(dāng)年的模式，華為的股權(quán)激勵(lì)模式并不復(fù)雜，即使拋開(kāi)歷史因素和政策因素，我覺(jué)得這不是一個(gè)管理技術(shù)問(wèn)題，甚至也不是一個(gè)公司治理的技術(shù)問(wèn)題。從華為干部員工的角度，也并不是完全沒(méi)有不同意見(jiàn)。很多華為的老員工和高管都曾對(duì)我說(shuō)，一方面他們很認(rèn)可公司從績(jī)效結(jié)果來(lái)分配股權(quán)的做法，另一方面，購(gòu)買股權(quán)也消耗了個(gè)人的現(xiàn)金收入，影響了短期生活質(zhì)量，就像是一家公司的財(cái)務(wù)狀況，資產(chǎn)在快速增長(zhǎng)，現(xiàn)金流卻為負(fù)。曾經(jīng)有一位學(xué)習(xí)華為的老板對(duì)員工提出了“奮斗30年，幸福50年”的口號(hào)，這句話蘊(yùn)涵的意思，的確抓住了形式背后的關(guān)鍵內(nèi)容，但是華為所處行業(yè)的獨(dú)特特點(diǎn)和任總個(gè)人的獨(dú)特特質(zhì)，卻是很難拷貝的。

十來(lái)年前，也是華為推員工持股計(jì)劃的同時(shí)，當(dāng)時(shí)企管界受企業(yè)老板追捧的管理理論家不是任正非，而是某位“機(jī)場(chǎng)大師”，今天一窩蜂學(xué)華為的管理者們，如果時(shí)光倒流到那時(shí)，不知道會(huì)不會(huì)也是那位大師的擁囤。我至今非常清楚地記得，在那個(gè)大師最有名的一段機(jī)場(chǎng)演講錄相里，曾有這樣一段話（大意）：企業(yè)老板為什么要給員工分股份？給他發(fā)工資，就已經(jīng)回報(bào)了他的勞動(dòng)，給員工股份，說(shuō)明老板對(duì)自己生意的前途不自信，你都不自信，員工為什么相信你呢？

今天，華為不同于任何一家其他公司，他的商業(yè)模式涵蓋了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)+企業(yè)網(wǎng)+消費(fèi)者終端，每個(gè)領(lǐng)域中都有不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，電信運(yùn)營(yíng)商設(shè)備及解決方案對(duì)應(yīng)的是愛(ài)立信、諾基亞西門子/阿爾卡特朗訊、中興；企業(yè)設(shè)備及解決方案包括思科、惠普（收購(gòu)了3Com和華三后）等，數(shù)據(jù)中心則包括惠普、IBM，其中能源供應(yīng)部分甚至有艾默生、施耐德等，存儲(chǔ)設(shè)備有EMC等；消費(fèi)者產(chǎn)品則主要瞄準(zhǔn)蘋果、三星。

一家民營(yíng)企業(yè)能走到今天，學(xué)華為，不是照搬形而下的管理技術(shù)，我個(gè)人認(rèn)為華為真正的成功秘訣是三點(diǎn)：

一是，有一位偉大的企業(yè)家，對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的把握，對(duì)人性的洞察，這個(gè)全在個(gè)人；

二是，極致地以客戶為核心，戰(zhàn)術(shù)上，管理程序?yàn)榉?wù)客戶讓步，戰(zhàn)略上，圍繞市場(chǎng)隨需而動(dòng)；

三是，務(wù)實(shí)，從人性出發(fā)（“低層的饑餓感、中層的危機(jī)感、高層的使命感”）、回歸管理本質(zhì)、不斷學(xué)習(xí)改進(jìn)；

過(guò)去十幾年，華為不變的只有傳承的價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)環(huán)境在變化，合規(guī)內(nèi)控的要求越來(lái)越高，員工結(jié)構(gòu)在變化，過(guò)去的激勵(lì)方式面臨新時(shí)代的問(wèn)題，產(chǎn)品和市場(chǎng)在變化，商業(yè)模式也在不斷調(diào)整，對(duì)華為靜態(tài)時(shí)點(diǎn)的管理現(xiàn)象的模仿，不免管中窺豹，瞎子摸象。

一位跟華為打了多年交道的朋友說(shuō)：學(xué)華為分成三個(gè)階段，最低階是“聞為起舞，見(jiàn)為心動(dòng)”，第二階是把成為本行業(yè)的華為當(dāng)成企業(yè)的使命，第三階是在全球各國(guó)對(duì)標(biāo)華為的策略，老板自己要有任正非的氣魄，讓所有員工分享企業(yè)的成功。