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北京國(guó)富經(jīng)濟(jì)研究院院長(zhǎng) 《高效執(zhí)行力》《變革領(lǐng)導(dǎo)力》《工業(yè)4.0背景下中國(guó)制造業(yè)的明天》 提供專(zhuān)業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
  2020年05月22日    周永亮 博客     
推薦學(xué)習(xí): 國(guó)醫(yī)大師張伯禮院士領(lǐng)銜,以及國(guó)家衛(wèi)健委專(zhuān)家、中醫(yī)藥管理局和中醫(yī)藥協(xié)會(huì)權(quán)威、行業(yè)標(biāo)桿同仁堂共同給大家?guī)?lái)中醫(yī)藥領(lǐng)域的饕餮盛宴賦能中醫(yī)產(chǎn)業(yè),助力健康中國(guó)。歡迎加入中醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)航計(jì)劃>>
我們處于在大轉(zhuǎn)型時(shí)代,無(wú)論是制造業(yè),還是商業(yè)零售業(yè),以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),包括馬云的阿里巴巴和雷軍小米也都如此。這種轉(zhuǎn)型來(lái)自于主動(dòng)和被動(dòng)的兩方面要素:

主動(dòng)要素是,傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式與生產(chǎn)模式都已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)人工智能與物聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的需要。

被動(dòng)的要素是,由于去庫(kù)存、去產(chǎn)能、環(huán)保加強(qiáng)等國(guó)家政策的持續(xù)實(shí)施,一大批傳統(tǒng)的企業(yè),不僅僅是中小微企業(yè),還有很多巨頭也無(wú)法生存,甚至包括一批曾受政策恩惠較多的新能源、新材料領(lǐng)域的企業(yè)。

從我接觸的企業(yè)看,轉(zhuǎn)型是否成功取決于多種要素,或者取決于政府的支持(政府出臺(tái)了很多具體的政策)、市場(chǎng)的轉(zhuǎn)暖或者外部資金的支持。但是,就我看來(lái),這種轉(zhuǎn)型成功最為重要的要素是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力,因?yàn)椴还芤粋€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略多么清晰、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力要多強(qiáng),如果領(lǐng)導(dǎo)力出了嚴(yán)重問(wèn)題,那這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)車(chē)、一批優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員都將與此沉淪。很多優(yōu)秀的大型企業(yè)沉淪或轉(zhuǎn)型失敗,不是團(tuán)隊(duì)不優(yōu)秀、不是執(zhí)行力不強(qiáng),也不是企業(yè)缺乏相關(guān)技術(shù)和產(chǎn)品,而是領(lǐng)導(dǎo)力出了嚴(yán)重問(wèn)題。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力,就是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的影響力,區(qū)別于擁有強(qiáng)制性要素的權(quán)力。

我講領(lǐng)導(dǎo)力這門(mén)課程超過(guò)15年且寫(xiě)了《領(lǐng)袖兵法》《變革領(lǐng)導(dǎo)》《結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力》等一系列書(shū)籍,但是深知,領(lǐng)導(dǎo)力是個(gè)特別寬泛的領(lǐng)域,其實(shí),企業(yè)不同的時(shí)期、不同風(fēng)格的最高領(lǐng)導(dǎo)以及面臨不同的任務(wù),需要的是不同的領(lǐng)導(dǎo)力要素。

我認(rèn)為,轉(zhuǎn)型需要的領(lǐng)導(dǎo)力有以下六個(gè)要素:

第一個(gè)要素,就是對(duì)變革或轉(zhuǎn)型趨勢(shì)的預(yù)判。

這是轉(zhuǎn)型成功的前提,如果趨勢(shì)研判失誤,整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)車(chē)就會(huì)本著與美好愿望相反的方向狂奔,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力越強(qiáng),統(tǒng)一性越強(qiáng),結(jié)果就會(huì)越慘。上世紀(jì)80年代將喬布斯趕出蘋(píng)果的斯卡利,當(dāng)時(shí)在蘋(píng)果董事會(huì)和蘋(píng)果的很多高層中比喬布斯受歡迎,而且斯卡利也是希望將蘋(píng)果帶向一個(gè)新的高峰,擺脫喬布斯的影響,但是趨勢(shì)研判錯(cuò)誤,產(chǎn)品越來(lái)越不受歡迎,在與IMB、微軟之類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái),如果不是后來(lái)喬布斯回歸,蘋(píng)果可能只剩下“蘋(píng)果核”了;國(guó)內(nèi)很多電子信息設(shè)備領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)之所以沒(méi)有干過(guò)華為,不是因?yàn)槿握嵌嗝炊脿I(yíng)銷(xiāo)和技術(shù),而是對(duì)大趨勢(shì)的判斷高人一籌。2016年,任正非說(shuō)“華為現(xiàn)在很迷茫,為此感到恐懼”的一個(gè)內(nèi)在原因,就是對(duì)電信設(shè)備領(lǐng)域瞬息萬(wàn)變狀態(tài)感到焦慮。他深知,一旦判斷失誤,華為也一樣很快消失。

第二個(gè)要素,承認(rèn)真正的現(xiàn)實(shí),不諱忌自身致命缺陷

這是轉(zhuǎn)型成功的基礎(chǔ)。如果對(duì)自身的問(wèn)題,尤其是致命的問(wèn)題認(rèn)識(shí)不清或者逃避現(xiàn)實(shí),心存僥幸,結(jié)果可能是更嚴(yán)重的問(wèn)題,直至垮塌。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功的一個(gè)原因就是這個(gè)問(wèn)題,特別是在一些曾經(jīng)很成功的企業(yè),這種現(xiàn)象最為普遍。因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)是成功者,他們總認(rèn)為“熬”是一種很好的戰(zhàn)術(shù),總覺(jué)得熬過(guò)最困難的時(shí)期就成功了,豈不知,很多情況下,熬是沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)意義的,更關(guān)鍵的是“渡”,是渡過(guò)最困難的時(shí)期。比爾·蓋茨曾說(shuō)“微軟距離破產(chǎn)只有180天”,并在其總部的大廳中專(zhuān)門(mén)畫(huà)了巨型恐龍的畫(huà)像,上寫(xiě)“我們之所有現(xiàn)在還活著,不是因?yàn)槲覀冇卸鄠ゴ?,而是因?yàn)槲覀儗W(xué)會(huì)了適應(yīng)”;幾天前,亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也發(fā)出慨嘆“亞馬遜可能隨時(shí)會(huì)破產(chǎn)”。這些人的話絕非聳人聽(tīng)聞,這一年來(lái),國(guó)內(nèi)很多巨型企業(yè)出現(xiàn)接近破產(chǎn)的狀態(tài)不是最好的寫(xiě)照嗎?可能在這樣的公司的內(nèi)部會(huì)議上,你很難聽(tīng)到對(duì)企業(yè)問(wèn)題真正的剖析,也不愿意聽(tīng)到外部咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)他們的警告,他們經(jīng)常會(huì)說(shuō)一句話“你們不懂”。病到如此程度,佛祖也救不了。

第三個(gè)要素,鼓舞人心的愿景下要有清晰而可達(dá)成的近期目標(biāo)

轉(zhuǎn)型時(shí)期,提出鼓舞人心的愿景是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn),而且很多學(xué)者的著作中都把激動(dòng)人心的愿景作為領(lǐng)導(dǎo)力的第一要素,我也內(nèi)心認(rèn)同這個(gè)要素。但是,提出鼓舞人心的愿景其實(shí)是容易的,將這個(gè)愿景比較通俗的灌輸給追隨者和團(tuán)隊(duì)是個(gè)非常重要的領(lǐng)導(dǎo)力落地工作,而如果能夠?qū)⑦@個(gè)愿景階段性的實(shí)現(xiàn),才能真正獲得追隨者的認(rèn)同。馬云創(chuàng)業(yè)初期吹過(guò)的牛用了10年左右的功夫就實(shí)現(xiàn)了,15年左右的時(shí)間就超越了當(dāng)時(shí)的牛,所以,馬云在阿里巴巴就成了神一樣的存在,而馬云說(shuō)的話也就成了“馬爸爸”說(shuō)。不過(guò),這里有個(gè)非常重要的基礎(chǔ)就是馬云對(duì)于每年完成的具體目標(biāo)是非常在意的,甚至是苛刻的,阿里內(nèi)部是典型的“業(yè)績(jī)?yōu)橥?rdquo;“數(shù)字說(shuō)話”,阿里人也被稱(chēng)為“阿里鐵軍”,尤其是阿里的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。轉(zhuǎn)型,是個(gè)非常微妙的過(guò)程,最忌諱的是好高騖遠(yuǎn)。很多公司失敗不是死在不轉(zhuǎn)型上,而是死在亂轉(zhuǎn)型上,我接觸的很多上市公司和中小企業(yè)打著轉(zhuǎn)型的旗號(hào),東一榔頭西一棒槌,號(hào)稱(chēng)“多元化”,傳統(tǒng)制造業(yè)并購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)公司,號(hào)稱(chēng)“+ 互聯(lián)網(wǎng)”,互聯(lián)網(wǎng)公司并購(gòu)實(shí)業(yè)公司搞“互聯(lián)網(wǎng) +”。一些啥都搞而不好說(shuō)自己是干嘛的,就說(shuō)自己搞平臺(tái)。搞了幾年下來(lái),精疲力竭,傷了元?dú)獠徽f(shuō),還可能把企業(yè)拖了萬(wàn)劫不復(fù)的深淵??纯茨切┥鲜泄咎潛p連連,利潤(rùn)不好的,有哪家是老老實(shí)實(shí)搞主業(yè)轉(zhuǎn)型的,全都是搞了一堆不知所云的東西。所以,要想轉(zhuǎn)型成功,一定要有清晰的小而具體的目標(biāo),要么帶來(lái)持續(xù)的現(xiàn)金流,要么能夠提升主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。越具體越好,越是具體的,員工越有向心力,執(zhí)行的效果會(huì)越好,上下越容易達(dá)成共識(shí)。

第四個(gè)要素,做好規(guī)劃,抓住關(guān)鍵點(diǎn)。

轉(zhuǎn)型,不是心血來(lái)潮,也不是領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人的事情,一定是團(tuán)隊(duì)的事情,一定是有規(guī)劃設(shè)計(jì)的,這里除了必需的頂層設(shè)計(jì)外,具體的步驟也要設(shè)計(jì)規(guī)劃,步步為贏,更為重要的是要設(shè)定特別具體的小目標(biāo),每個(gè)團(tuán)隊(duì)有具體目標(biāo)、每個(gè)月由具體目標(biāo),甚至每天每周都有具體目標(biāo),而且這種目標(biāo)既有轉(zhuǎn)型的目標(biāo),也一定要數(shù)字化的業(yè)績(jī)目標(biāo)用成功激發(fā)員工的積極性和參與感,免得讓員工覺(jué)得轉(zhuǎn)型只是高層和老板的事情。請(qǐng)記?。喝魏纹髽I(yè)的轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)都是與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的完成直接相關(guān)的,缺乏財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)的轉(zhuǎn)型是假轉(zhuǎn)型。如果缺少規(guī)劃和設(shè)計(jì),每一步都付出很大代價(jià),團(tuán)隊(duì)和員工就會(huì)越來(lái)越困惑,自然而然的就會(huì)失去向心力。到了這個(gè)程度,轉(zhuǎn)型其實(shí)就是失敗了。

第五個(gè)要素,團(tuán)結(jié)一切有益的力量,連接一切有利的要素

轉(zhuǎn)型,不是一個(gè)企業(yè)閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程,尤其是今天這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代,今天的轉(zhuǎn)型是一個(gè)非常開(kāi)放的過(guò)程。這這樣的時(shí)代里,一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型僅靠自己的能力肯定是沒(méi)戲的,不管你覺(jué)得有強(qiáng)大。因此,轉(zhuǎn)型中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的有意力量,連接一切可以連接的有利要素,不求所有,但求所用。真是在這樣的狀態(tài)下,合伙制、平臺(tái)化,才大行其道。20年前,企業(yè)轉(zhuǎn)型,很多董事會(huì)是通過(guò)挖個(gè)CEO過(guò)來(lái)完成,如IBM找來(lái)了郭士納、克萊斯勒找來(lái)了艾柯卡、蘋(píng)果請(qǐng)來(lái)了斯卡利,即使不外請(qǐng),也是內(nèi)部找出一個(gè)強(qiáng)勢(shì)CEO來(lái)完成轉(zhuǎn)型,如GE的杰克·韋爾奇、蘋(píng)果請(qǐng)回了喬布斯,中國(guó)的企業(yè)也是如此,但是,在今天,這種做法的效果已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的無(wú)法與上個(gè)世紀(jì)的轉(zhuǎn)型效果相比。今天轉(zhuǎn)型更多的依靠更多的團(tuán)結(jié)力量、更多的連接到優(yōu)質(zhì)和有益資源而成功,這一點(diǎn),無(wú)論是我們看到的豐田、松下、索尼,還是亞馬遜、谷歌還微軟,以及中國(guó)的諸多企業(yè),如果還是沿用以往的封閉性轉(zhuǎn)型模式,估計(jì)結(jié)果是眾所周知的。說(shuō)的直白一點(diǎn),今天誰(shuí)連接的有效力量越多、越強(qiáng)大,誰(shuí)轉(zhuǎn)型成功的可能性就更大一點(diǎn)。

第六個(gè)要素,領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)當(dāng)冒險(xiǎn)的責(zé)任。

這是最為重要的領(lǐng)導(dǎo)力要素,因?yàn)檗D(zhuǎn)型是有代價(jià)的,更是有風(fēng)險(xiǎn)的,任何一種轉(zhuǎn)型都是一次又一次的冒險(xiǎn)之旅,大部分企業(yè)的轉(zhuǎn)型可能都會(huì)不成功,這恰恰正是很多企業(yè)寧可耗著熬著也不敢轉(zhuǎn)型的內(nèi)在緣故,如果領(lǐng)導(dǎo)者,不管是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者,還是管理團(tuán)隊(duì)成員,如果不愿、不敢對(duì)轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的問(wèn)題甚至重大問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任,轉(zhuǎn)型一定是無(wú)法進(jìn)行的,更談不上什么轉(zhuǎn)型成功了。轉(zhuǎn)型中的領(lǐng)導(dǎo)者往往面臨一種“成者為王,敗者為寇”的窘境,因?yàn)檗D(zhuǎn)型之前,誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)結(jié)果,轉(zhuǎn)型過(guò)程紛繁復(fù)雜,誰(shuí)也不能打包票會(huì)一定成功,如果各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者缺少風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí),那么,轉(zhuǎn)型就極有可能變成了一種文字游戲,就像我們今天很多企業(yè)關(guān)于“創(chuàng)新”的話題一樣,創(chuàng)新人人講、天天講,可是真正拿出創(chuàng)新結(jié)果的有幾家?很多是搞了很多花里胡哨的事情,對(duì)企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有任何益處,更對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景無(wú)益。我在2016年底的時(shí)候,就曾質(zhì)疑過(guò)一家很火的上市公司的所謂轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新,結(jié)果被這家企業(yè)的粉絲說(shuō)我“看不懂就不要亂說(shuō)”,結(jié)果,到2017年,這家企業(yè)還在搞出來(lái)很吸人眼球的創(chuàng)新成果,但是他們內(nèi)部的人跟我講起內(nèi)部是如此的亂,就是在騙股民的錢(qián)和政府的補(bǔ)貼,結(jié)果,2018年果然露了餡,偽“創(chuàng)新”游戲玩不下去了。

轉(zhuǎn)型不是討巧的事情,也不是個(gè)很時(shí)尚的事務(wù),是一個(gè)非常艱難而殘酷的事情,如果缺少足夠的認(rèn)識(shí),不能具足強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力,那么,聽(tīng)起來(lái)再眼花繚亂的轉(zhuǎn)型也都將是故事和浮云。希望處于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)家朋友們保持清醒的頭腦,立足當(dāng)下,修煉領(lǐng)導(dǎo)力功夫,帶領(lǐng)自己的企業(yè)走向更輝煌的明天。

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