你將你的員工視為什么，就將會(huì)給你的企業(yè)帶去什么樣的管理。在現(xiàn)實(shí)的管理中，管理者常常會(huì)混淆一些上下級(jí)之間的關(guān)系：視員工為家人卻把企業(yè)變成一灘爛泥，“親上加親”管理反而寸步難行，這樣的“家庭式”的管理美好而難以操作；視員工為“工具”著實(shí)不可取，可是管理者卻常常不經(jīng)意間就這樣做了，還不以為然，結(jié)果一線員工和中基層管理者離職率居高不下；視員工為肝膽相照的朋友似乎還略微可取些，但是與“家庭式”的管理一樣，朋友間是不存在利益鏈條的純潔關(guān)系，在創(chuàng)業(yè)之初，這些拜把子的兄弟能為企業(yè)發(fā)展兩肋插刀，但當(dāng)企業(yè)日漸壯大，舊日的朋友于公司聲望日隆、權(quán)力愈大時(shí)，礙于面子的你甚至都管不動(dòng)他們，結(jié)果各項(xiàng)措施掣肘過(guò)多，施展不開(kāi)，企業(yè)日漸臃腫，停滯不前……

有一種管理是所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要去學(xué)習(xí)的，那就是軍隊(duì)的管理——嚴(yán)密的上下級(jí)關(guān)系，非生即死的結(jié)果導(dǎo)向正是你所需要的。那么軍隊(duì)的軍官是如何有效管理的呢？他們?cè)谲姞I(yíng)中、戰(zhàn)場(chǎng)上視自己的士兵為什么呢？

視為戰(zhàn)友，而不是當(dāng)成朋友，也不是當(dāng)成工具，更不是婆婆媽媽的親人關(guān)系。

因?yàn)橹挥挟?dāng)成戰(zhàn)友，才能既讓士兵覺(jué)得將軍時(shí)時(shí)都在身先士卒、愛(ài)惜下屬的生死；也讓士兵們無(wú)時(shí)不刻不牢記鐵一般的上下級(jí)關(guān)系——這是管理的關(guān)鍵，如果突破的這個(gè)底線，那么一切管理都要變成廢紙。

我們要讓員工永遠(yuǎn)跟隨，就要時(shí)時(shí)注意他們，并讓他們注意我們。過(guò)去的管理者也許可以坐在辦公室后面來(lái)領(lǐng)導(dǎo)員工；現(xiàn)在可大不相同了，你必須離開(kāi)辦公桌，走進(jìn)員工的工作場(chǎng)所，親自視察，因?yàn)檫@是激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)魅力的最佳途徑之一?！蹲非笞吭健芬粫?shū)的作者托馬斯·彼得斯稱(chēng)這項(xiàng)技巧為“走動(dòng)式”管理。“走動(dòng)式”管理不是到各個(gè)部門(mén)走走而已，而是要收集最直接的信息，以彌補(bǔ)正式渠道的不足。正式的溝通渠道通過(guò)行政體系逐級(jí)上傳或下達(dá)，容易產(chǎn)生過(guò)濾作用，信息缺乏完整性。

美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克是美國(guó)最有影響力的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在了“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)經(jīng)理的官僚主義突出，習(xí)慣靠在舒適的椅背上指手畫(huà)腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出了一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是一個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番苦心——讓經(jīng)理們走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，這項(xiàng)措施實(shí)施不久之后，使公司扭虧為盈，有力的促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

有一次我去一家企業(yè)講課，員工因?yàn)榛锸程疃孤曒d道，我就問(wèn)他們董事長(zhǎng)：“你有沒(méi)有去過(guò)員工餐廳吃過(guò)飯啊？”他說(shuō)有三年沒(méi)有去過(guò)了。我就說(shuō)他沒(méi)有實(shí)行“走動(dòng)式”管理，董事長(zhǎng)是不合格的。我還讓他中午跟我一起去吃。餐廳的飯果然很難吃。怎么辦？改！怎么改？公司有近2000名員工，不要讓一家快餐公司來(lái)做，要讓兩家公司來(lái)承辦，開(kāi)展內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這樣公司食堂第一天就會(huì)不一樣。員工看這邊的不好，就在那邊去打，通過(guò)兩家競(jìng)爭(zhēng)，菜的質(zhì)量就提高了。所以，領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)行“走動(dòng)式”管理，如果不進(jìn)行“走動(dòng)式”管理，那么你又怎么能知道你的員工怨聲載道呢？

如果你能經(jīng)常走出辦公室到處看看，和正在工作的員工不拘形式的談?wù)劊銓?huì)獲得如下的好處：

一、信息流通更加順暢，上行下效，下情上達(dá)；

二、信心和信任在組織中隨處可見(jiàn)，不只是同級(jí)之間的，更是上下級(jí)之間的；

三、你可以讓員工了解公司正在發(fā)生的事情——尤其是一些和他們自身利益休戚相關(guān)的事；

四、員工會(huì)更加充分的了解和接受團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)；

五、員工可以自由自在的說(shuō)出真心話，可以聽(tīng)到原本聽(tīng)不到的事情；

六、你會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的若干缺失，可以立即改正過(guò)來(lái)。

實(shí)行“走動(dòng)式”管理，必然會(huì)得到員工們的大力支持和贊許，因此，成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)軍隊(duì)將領(lǐng)的精神，經(jīng)常出現(xiàn)在戰(zhàn)士中間，因?yàn)閷④妭兎浅Ｇ宄П蛘滩荒軄?lái)呆在營(yíng)帳內(nèi)，必須走到普通士兵之間甚至兵營(yíng)的各個(gè)角落，讓士兵們覺(jué)得將軍在與士兵是戰(zhàn)友，能同生死共患難，這樣上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒在前時(shí)，將軍的身后才能跟住百萬(wàn)雄師，你也應(yīng)當(dāng)如此。

在軍隊(duì)中，永遠(yuǎn)只有一個(gè)決策者——這是軍隊(duì)打勝仗的核心法則，但是軍隊(duì)決策的結(jié)果是以戰(zhàn)斗是否勝利，將士性命是否有保障作為評(píng)判依據(jù)的。戰(zhàn)場(chǎng)上如此殘酷的結(jié)果導(dǎo)向使得每一個(gè)決策者都不敢掉以輕心。雖然決策者只有一個(gè)，但是這個(gè)決策從來(lái)就不是唯一的，而是從眾多可選提案中挑選出來(lái)的最佳方案。為帥者，需常以將士為重，為將者，日思兵士之心。不論是在管理中，讓下級(jí)參與上級(jí)管理，還是在在決策中，下級(jí)給予上級(jí)意見(jiàn)都十分重要。上級(jí)應(yīng)常常深入到下級(jí)中間聽(tīng)取他們的想法，聽(tīng)取他們對(duì)戰(zhàn)局的見(jiàn)解，思考下屬們對(duì)前線敵情的所見(jiàn)所感……如此種種，方能全面掌握戰(zhàn)局軍心，并制定出最佳戰(zhàn)爭(zhēng)決策。

作為職場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)，要充分調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性，營(yíng)造一個(gè)充滿活力、高效率、富有協(xié)作精神的工作氛圍。個(gè)人松散的工作狀態(tài)不可能實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，復(fù)雜的工作，還需要不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人來(lái)共同完成。為了采取統(tǒng)一行動(dòng)，必須有意識(shí)地付出努力，讓員工參與企業(yè)管理。

每一個(gè)管理者都曾有過(guò)這樣的經(jīng)歷：一項(xiàng)任務(wù)或者決策，如果直接指示下去，所得到的結(jié)果往往不是員工抵觸，就是執(zhí)行的不準(zhǔn)確。如果經(jīng)歷過(guò)一些討論，即便員工發(fā)表的意見(jiàn)并不多，即便最后的決定與你當(dāng)初設(shè)想的一模一樣，但大家不僅會(huì)非常樂(lè)意地去做，而且在做的過(guò)程中還能非常準(zhǔn)確的將決策執(zhí)行到位。道理很簡(jiǎn)單，那就是人們總是愿意做自己決定了的事情。

韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)施了一種獨(dú)特的管理制度——一日廠長(zhǎng)制，即讓員工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力，當(dāng)他對(duì)工人有批評(píng)意見(jiàn)時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門(mén)的員工傳閱。各部門(mén)、各車(chē)間的主管，要依據(jù)批評(píng)意見(jiàn)隨時(shí)完善自己的工作。

這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，大部分員工都當(dāng)過(guò)“廠長(zhǎng)”。一位年僅22歲的女工，當(dāng)了“一日廠長(zhǎng)”后，自信的說(shuō)：“如果我下次還能當(dāng)上‘一日廠長(zhǎng)’，一定比這次干的更出色。”“一日廠長(zhǎng)制”實(shí)施后的一年，這家工廠員工的向心力增強(qiáng)了，工廠管理成效也大大的提高，僅在這一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬(wàn)美元。

“一日廠長(zhǎng)制”給這家工廠的全體員工創(chuàng)造了一種“大家庭”的環(huán)境，大家可以做自己決定的事情。領(lǐng)導(dǎo)者和員工也能夠很好地進(jìn)行溝通，也只有這樣，才能更好地做“自己決定的事情”。

讓企業(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì)到自己是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，讓員工參與實(shí)際的決策，并身體力行地做一回管理者，是韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社成功的秘訣，因?yàn)檫@樣不僅可以充分調(diào)動(dòng)員工們的積極性，還可以從多方面看到管理上的不足。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工參與管理的要求和愿望越來(lái)越強(qiáng)烈，創(chuàng)造和提供的一切機(jī)會(huì)讓員工通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)參與管理，是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值的需要。因此，讓員工參與管理，就要打破“論資排輩”，構(gòu)造全新的人才晉升渠道，為年輕人才提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間。