導(dǎo)語：一篇關(guān)于小米不做KPI的文章最近傳的很火，是不是要做績效考核，績效考核是不是讓員工不能夠?qū)Ｗ⒖蛻?，而是關(guān)注自己眼前的利益？績效考核與創(chuàng)造客戶價值的戰(zhàn)略方向是矛盾的嗎？績效考核與我們提倡快樂工作的精神是不是背道而馳了？績效考核到底還該不該做？
從管理哲學(xué)的觀點看，
考核的目的就是為了消滅考核
如果員工能夠在自覺而快樂的工作中，創(chuàng)造出超越客戶期望的價值，做出超越股東期望的業(yè)績，實現(xiàn)員工、客戶、股東的共贏。那么，這種企業(yè)不用做績效考核?？冃Э己说哪康氖鞘裁茨兀渴羌?，是提高，是確保完成公司的業(yè)績指標(biāo)。如果不考核也能夠達(dá)到這個目標(biāo)，為什么要考核呢？
我曾經(jīng)說過，不做績效考核的企業(yè)必須要有三個條件：
第一，員工的心性極高，不用別人監(jiān)督，自己做不好非常慚愧，主動自覺的工作；
第二，公司的流程極其完備，并且計劃分解到每天每人，員工可以非常清晰的遵照執(zhí)行；
第三，有強(qiáng)大的運(yùn)營監(jiān)督部門，做好過程監(jiān)督與改進(jìn)。如果具備這三個條件，績效考核可以不做。
小米的員工熱情與勤奮，公司管理體系完備，公司監(jiān)督體系強(qiáng)大。所以，不做KPI是可以的；蘇州德勝洋樓也不做KPI，去年一些學(xué)員跟我去過德勝，他們的員工心性極高，流程做的極好，程序中心（運(yùn)營監(jiān)督部門）人最多。所以，不要簡單的對比，而是要具體情況具體分析，這個世界上沒有完全一樣的樹葉。
現(xiàn)在的問題是，有多少企業(yè)能夠達(dá)到小米、德勝那樣的水準(zhǔn)呢？太少了，絕大多數(shù)企業(yè)還達(dá)不到。所以，還需要績效管理來提升員工的能力，提高團(tuán)隊業(yè)績，績效考核還是要做的。
我們所說的績效考核，
主要不是指年終績效獎，而是月績效
主要是指管理人員，普通員工績效簡單做就可以了。員工分成兩類，一是一線工人，“基本工資+計件”就可以了；二是銷售人員，“基本工資+提成”就可以了。績效考核的對象主要是中層干部，副總以上的高管不做月績效是可以的，但是最好做季度績效，結(jié)合公司經(jīng)營分析會進(jìn)行考核?，F(xiàn)在有些企業(yè)只做普通員工的績效，干部沒有績效考核，這是不對的，應(yīng)當(dāng)先做干部績效，以此帶動本部門的績效，這才是正道。
目前來看，沒有做績效的企業(yè)，
主要有以下幾種原因
第一是太小，不需要做，這個觀點我贊成，一個老板，十個員工，每天做什么，每月發(fā)多少，每人需要提高什么，老板一個人可以搞定。所以，不做績效考核沒有問題，以后部門有了，人多了，管理不過來了，一碗水端不平了，那時再做也不遲。
第二是不會做，如何做好崗位職責(zé)說明書？如果提煉KPI指標(biāo)，如何做好大家都接受的薪酬與績效方案？如果做的不好，還不如先不做，這也是對的。要做就做好，做有效，要么就不做，因為薪酬與績效關(guān)系到員工的切身利益，沒有準(zhǔn)備好，千萬不要盲目行事。
第三是做怕了，以前做過，現(xiàn)在不做了，因為考核“烤糊”了，出現(xiàn)了員工強(qiáng)烈的反對，出現(xiàn)了人情分，出現(xiàn)了不公平，出現(xiàn)了攀比，出現(xiàn)了矛盾，甚至出現(xiàn)了花了錢，業(yè)績沒有上去，企業(yè)吃不消了。
對于第一種情況，等到企業(yè)部門基本健全，業(yè)務(wù)團(tuán)隊不考核出現(xiàn)了平均主義與惰性，公司的業(yè)績目標(biāo)達(dá)成出現(xiàn)困難，這個時候，一定要做績效了。對于第二、第三種情況，是對績效考核的目的與方法缺少認(rèn)識，這需要通過學(xué)習(xí)、指導(dǎo)與不斷的實踐才能解決。
在做績效的時候，我們應(yīng)當(dāng)懂得：
第一，所有的職責(zé)都是可以量化的，包括行政、人事、財務(wù)等職能部門，也包括研發(fā)這類的技術(shù)部門，關(guān)鍵是崗位職責(zé)說明書能不能寫明白，商定明白，崗位職責(zé)說明書是關(guān)?。?/div>
第二，績效指標(biāo)聚焦公司戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略關(guān)心什么，我們就考核什么，一定考有價值的，“合格率”沒有價值，“一次性合格率”就有價值，客戶滿意率沒有價值，“老客戶重復(fù)購買率”才是有價值的……，僅就KPI而做KPI會出現(xiàn)員工只顧眼前利益的傾向，這是制度設(shè)計的水平問題，不是考核本身應(yīng)不應(yīng)當(dāng)做的問題；
第三、績效考核涉及員工利益，必須要做好前期的思想準(zhǔn)備，做好意義的講解，其實我們在咨詢中也感受到，開始員工都或多或少有些抵觸，但是做完之后，試行了一段之后，大家都非常接受，因為職責(zé)清晰了，責(zé)任明確了，考核公平了，優(yōu)秀的人就高興，落后的人就有壓力，這不是我們想要的局面嗎？難道我們不考核，干好干壞一個樣就好嗎？那樣的話，優(yōu)秀的人還愿意到我們的公司嗎？
所以，每家企業(yè)都要審視自己的現(xiàn)狀，是不是做績效，不要盲目聽信，更不能盲目跟風(fēng)，績效是制度，是方法，績效考核制度本身沒有什么問題，用還是不用？怎么用？用的過程中得優(yōu)化，那是實踐中的藝術(shù)問題，需要企業(yè)自己內(nèi)部商討清楚，需要幫忙的時候可以跟我們打招呼，真正讓我們的績效考核發(fā)揮出激勵、改進(jìn)、提高的作用，實現(xiàn)員工、股東、客戶的共贏局面。
北京時代興邦企業(yè)管理顧問公司
北京合一企業(yè)管理咨詢有限公司
孟志強(qiáng) 2014年11月19日
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隨機(jī)讀管理故事：《阿氏實驗》
半個世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個著名的實驗，并且從此后不斷被人們效仿。
半個世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個著名的實驗，并且從此后不斷被人們效仿。
這個實驗由8個人來共同完成。實驗者請這8個隨意選擇的實驗對象，集中在同一個房間里，然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片，并要求每個實驗對象依次分辨出，右邊的三根線段中，哪一根線段與第一根線段長度相同。
其實，在8個測試對象中有7名在實驗之前已經(jīng)被安排串通好，他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長。但實際上，他們的選擇是錯誤的。而最后一名實驗對象就要面臨這樣的抉擇；是茍同于其他7個人的選擇，宣布他明知是錯誤的結(jié)果，還是提出與眾人不同的答案。
通過這樣的幾組試驗，有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯誤結(jié)論。
管理故事哲理
德國哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn)：人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們在對一件事物做判斷時，往往會受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力，從而進(jìn)行獨(dú)立思考。
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