——華為如何用績效考核導(dǎo)向提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力

    華為，2014年2890億元的銷售收入秒殺愛立信成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導(dǎo)向一直在成為華為發(fā)展的發(fā)動機(jī)。華為的文化哲學(xué)的核心是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，還有自我批判”。華為的人力資源工作在這么多年發(fā)展過程中不斷與時俱進(jìn)，但員工以客戶為中心，唯有“奮斗”和“貢獻(xiàn)”來改變自己命運(yùn)的績效考核導(dǎo)向則始終如一。

    由于整個公司清晰的價值導(dǎo)向，加上行政干部多從內(nèi)部選拔，所以無論在哪個團(tuán)隊評定，其考核的原則基本是一致的。華為的績效考核是由各級行政管理團(tuán)隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：

   （1）以客戶為中心，誰最接近客戶價值的直接創(chuàng)造就向誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機(jī)關(guān)有更多的機(jī)會獲得高績效，所以一線作戰(zhàn)單元優(yōu)于一線作戰(zhàn)平臺，一線作戰(zhàn)平臺又優(yōu)于二線作戰(zhàn)平臺，鼓勵最優(yōu)秀的干部前赴后繼奔赴一線，這也是華為雖全球作戰(zhàn)但優(yōu)秀人才仍能源源不斷供應(yīng)的重要原因；無論是晉升還是報酬，一線的總是比二線的有更多的機(jī)會。當(dāng)年在利比亞戰(zhàn)亂時期在中方公司紛紛撤離的時候，華為選擇了和客戶在一起，事后核心員工連升三級，充分體現(xiàn)了“以客戶為中心”在華為價值分配中的分量。

   （2）奮斗是華為離不開的一個文化，“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個標(biāo)識。什么是奮斗？華為認(rèn)為，奮斗體現(xiàn)在任何以客戶為中心的價值創(chuàng)造和準(zhǔn)備活動中。響應(yīng)公司號召奔赴一線是奮斗，服從組織安排四海為家是奮斗，響應(yīng)客戶需求拼力一搏是奮斗，克服困難追求卓越是奮斗。在奮斗的導(dǎo)向下，每天晚上燈火通明的研發(fā)大樓，晚上9、10點(diǎn)鐘如超市般熱鬧的班車發(fā)車點(diǎn)，都是“奮斗者”的寫照，也只有奮斗者能成為華為的股權(quán)分配受益者并擔(dān)任行政管理干部。為了激發(fā)員工持續(xù)奮斗的動力，8年工齡清零，干部能上能下，干部周邊輪崗……華為的發(fā)展史就是員工的持續(xù)奮斗史。

   （3）“茶壺里的餃子要倒出來”，無論是對員工的評估還是干部的考察，華為都注重績效因素的可衡量性——即貢獻(xiàn)。所以無論是績效的考核還是任職資格的評定，評定者都非常關(guān)注是否有可衡量的“證據(jù)”，所有的態(tài)度和能力都要用“證據(jù)”和“事實”說話。工齡沒有價值、“圈子”沒有價值，只有貢獻(xiàn)才是公司認(rèn)可的價值。目前華為實行以PBC（個人業(yè)績承諾）為基礎(chǔ)的全面績效管理的考核體系，目標(biāo)層層分解，所有員工圍繞個人績效目標(biāo)展開工作，基層員工每半年考核一次，最后以結(jié)果論英雄。

   （4）華為看重的“態(tài)度”——即六條核心價值觀會被放入員工考核，每半年會進(jìn)行員工的自檢和主管的評價，時刻提醒員工公司的價值導(dǎo)向是什么，糾正自己的行為；同時，華為每年會對勞動態(tài)度進(jìn)行一個評價，從高層自律宣誓到員工對照華為員工行為準(zhǔn)則（BCG）進(jìn)行自檢，這種自我批判、持續(xù)對內(nèi)檢視的文化使整個隊伍一直處于被激發(fā)的狀態(tài)，保證了“堡壘不從內(nèi)部攻破”。

   （5）相對于很多公司考核結(jié)果成為一個考核檔案，績效幾乎強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用于華為的各項人力資源政策，無論是干部選拔、任職資格評定、獎金評定、崗位晉升……績效結(jié)果的應(yīng)用無處不在，績效不行，一切免談，這種堅定不移向高績效傾斜的文化讓華為的隊伍體現(xiàn)出了“狼性”的特質(zhì)，在市場競爭中，不斷“攻擊前進(jìn)”。

    要什么就考什么，華為旗幟鮮明的把高績效導(dǎo)向融入到人力資源及公司管理的各項制度中，使以客戶為中心的“奮斗”和“貢獻(xiàn)”成為員工發(fā)展的分水嶺，也逐漸變成了組織的血液和氣質(zhì)。