案例：

某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一位 人力資源 副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的 人力資源總監(jiān) 。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的變革 方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。

對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應(yīng)該被淘汰。但是，A君的 人力資源管理 方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？

案例點評（楊舟毅）：

針對該公司的實際情況，從現(xiàn)有的 企業(yè)管理 的內(nèi)外部環(huán)境來看，建議T君先不要實施所謂的“末位淘汰制度”。原因如下：

“末位淘汰制度”的確是一項不錯的管理工具，但是工具本身就是工具，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來進(jìn)行選擇性的使用才能發(fā)揮工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企業(yè)里面都是可以適用的；套用一句經(jīng)典的話，“管理有模式，無定式”。工具本身給我們的就是一種思維，一種趨勢，而至于怎么去操作的問題，則需要管理者根據(jù)實際的情況去選擇性的使用和執(zhí)行。

首先我們先分析下該公司的行業(yè)背景及管理環(huán)境。該公司雖然在本行業(yè)來說還算是比較有影響力的公司，但是從人員的結(jié)構(gòu)上來看，現(xiàn)在充其量只能算是一家成長中的企業(yè)，而不能看成是一家成熟的企業(yè)。針對成長中的企業(yè)來說，最大的問題可能就是人才的問題了，人才的獲得有多種渠道，但是內(nèi)部的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的規(guī)劃算是一種很不錯的渠道。根據(jù)現(xiàn)在的實際情況，本人覺得該公司現(xiàn)在最急需要做的不是所謂的“末位淘汰”，而應(yīng)該是先將人力資源的基礎(chǔ)體系建立起來，包括對企業(yè)一定時期的人力資源的規(guī)劃；崗位的梳理及分析、招聘渠道及相關(guān)方法的建立、學(xué)習(xí) 機制的建立、 薪酬 機制的建立、初步 績效 管理 系統(tǒng)的建設(shè)、員工關(guān)系的管理及職業(yè)生涯體系的建立等。因為這些工作做好了，可能會讓整個人力資源管理工作上一個臺階，如果放棄這些基礎(chǔ)的工作而盲目的做末位淘汰的話，出現(xiàn)的問題就會更多，可能淘汰的員工并不是實際工作中表現(xiàn)不好的員工，也更有可能淘汰的員工本來是很積極，但是因為管理沒有到位，沒有能力給員工提供很好的職業(yè)指導(dǎo)從而失去那些很有潛力的員工。

如果真的要做這個末位淘汰，那需要看看以前有沒有建立績效管理體系。從案例中我們沒有看到，那么就很容易出現(xiàn)一個問題，那就是如何識別哪些人是末位淘汰的對象，這個工作如果沒有做到位的話，你淘汰的員工完全有可能就是優(yōu)秀的員工。要識別哪些是應(yīng)該淘汰的員工，應(yīng)該先做下面的幾項工作：

1、分析和建立各崗位的核心勝任能力，在分析和建立的過程中需要具備前瞻性；

2、初步的分析和整理出目前具備基本的核心勝任能力的人有哪些？針對那些現(xiàn)在還不具備核心勝任能力的人，建立一套完整的學(xué)習(xí) 管理機制并馬上執(zhí)行，讓那些沒有具備的人員能迅速的成長起來；

3、績效管理中我們應(yīng)該遵循的規(guī)則是：能量化的盡量要量化；不能量化的要細(xì)化；不能細(xì)化的要盡量流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。要不以后怎么考核呢，你考核的依據(jù)是什么？

4、在進(jìn)行績效管理前，我們有一項非常重要的工作要做，那就是基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)在哪里，從哪里來，很多剛開始做績效的企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的情況，所以本人覺得現(xiàn)在先將基礎(chǔ)的制度和那些能量化的數(shù)據(jù)先慢慢做出來，要不怎么定指標(biāo)，你確定了指標(biāo)以后又怎么確定指標(biāo)的目標(biāo)？

5、在做末位淘汰前，需要考慮的是我們的績效管理體系是否完善？可操作性如何？對企業(yè)、員工的幫助又如何？

當(dāng)我們在做末位淘汰之前，還要分析的問題就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的崗位的人員怎么補充上來，時間上要多久才能實現(xiàn)；更重要的是我們還應(yīng)該評估這樣操作的合法性，真的能一次考核就末位淘汰掉嗎？企業(yè)的文化是這樣嗎？還是說會人性化的給予換崗、學(xué)習(xí) 等幾種方式綜合起來進(jìn)行？如果真的需要一次性的考核就進(jìn)行末位淘汰，那么我們得分析和評估由此帶來的收益和損失是什么？是利大于弊還是弊大于利。

網(wǎng)友支招：

針對該案例，網(wǎng)友們也給出了自己的思考。

kenny1977 分析了末位淘汰的優(yōu)點和缺點，最后指出企業(yè)可以實施末位淘汰，但必須設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系。

T君首先要明白管理工具起到的作用是什么？對于末位淘汰來說主要是保持公司源源不斷的有上升的活力。企業(yè)在運用管理工具上不是為了作秀，不是為了流行而做，而是看這項工具能否使企業(yè)發(fā)展得更好；所以T君應(yīng)先考慮用了末位淘汰后能起到多大的作用。

同時，T君還要考慮到第二點，即管理工具的適應(yīng)性。同一個人在原來企業(yè)適用的在新的公司不一定適用，應(yīng)具體問題具體分析。

末位淘汰的優(yōu)點很明顯，能夠給企業(yè)注入源源不斷的上升的活力，但缺點也明顯，太過于剛性，有損尊嚴(yán)過于殘酷，如果是在中國的話，會給企業(yè)造成不良影響，有損企業(yè)形象。

建議“末位”可以搞，即設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分進(jìn)行末位排名。但“淘汰”建議折中一下，盡量以再學(xué)習(xí) 、調(diào)崗、調(diào)職等手段進(jìn)行。這樣剛?cè)嵯酀?，相得益彰?/p>

我愛書認(rèn)為末位淘汰并不適合所有公司，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)狀做好分析。

首先應(yīng)當(dāng)明確的是末位淘汰并不適合所有的公司，既需要有 企業(yè)文化 支撐，也需要有相應(yīng)的制度作為依托。

按照案例所述，該軟件公司已經(jīng)是本行業(yè)有影響力的公司之一，其員工素質(zhì)、發(fā)展前景以及實力等方面應(yīng)該不會弱，因此，不具備實行末位淘汰的基礎(chǔ)和前提；而且，隨著末位淘汰實施，前期的情況會好一些，但隨著時間推移，末位淘汰可能會失去應(yīng)有的作用，導(dǎo)致公司受損，不是公司淘汰員工，而是員工淘汰公司。

實施末位淘汰有幾個非常重要的前提條件：

一、企業(yè)文化

末位淘汰其實只是一種管理方式，相對較激進(jìn)，其目的無非是營造一種競爭氛圍，這與企業(yè)想營造怎樣的文化氛圍是息息相關(guān)的。

二、評價體系

末位淘汰所依賴的是一套嚴(yán)密而公正的考核評價體系，對于HR與各部門主管的能力要求是很高的。其中，溝通技巧尤其重要。

三、替代機制

末位淘汰后的崗位如何接替？企業(yè)的招聘能力與學(xué)習(xí) 體系則至關(guān)重要了。一般業(yè)務(wù)部門都比較抵制末位淘汰？原因很簡單：我要人干活啊。人減了，新人要學(xué)習(xí) ，要熟悉業(yè)務(wù)，還得老人來帶，會不會對部門業(yè)績產(chǎn)生影響？所以，企業(yè)里是否有較完整的學(xué)習(xí) 體系，能夠在最短時間內(nèi)提供業(yè)務(wù)所需要的人員也是實施末位淘汰非常重要的保障。

四、企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段

真正做好末位淘汰，與企業(yè)的規(guī)模與發(fā)展階段有關(guān)系，企業(yè)能否提供較豐富的崗位需求、員工是否有一定的冗余。

因此，末位淘汰不是不能做，但一定要明確做的目的是什么，有時，末位淘汰是裁員的一種手段，但末位淘汰的真正精神肯定不是裁員。

懶人王指出選擇管理工具時，要分析使用條件和目的。

選擇管理工具要考慮工具的使用條件，使用末位淘汰的目的是什么？是將考核處于“末位”的不勝任員工淘汰掉，從而從外面引進(jìn)“勝任”崗位的新鮮血液，確保公司每一個人員都能勝任崗位。從案例中，T君覺得每一個員工都非常努力，都不應(yīng)該被淘汰，我們可以理解為每個員工都能勝任崗位。

暫且撇開“10%”的末位比例和考核指標(biāo)等并非十分科學(xué)（不是否定各種考核工具有效，是強調(diào)工具中含有的主觀性）的標(biāo)準(zhǔn)不談，個人認(rèn)為，如果公司確實每一個員工都勝任崗位，就不要使用末位淘汰，如果公司有很多員工都不勝任崗位，可以設(shè)置10%、20%甚至更高的淘汰比例（前提是合法）。否則，會破壞公司的和諧氣氛，給員工心理上增加壓力，形成不必要的競爭，降低了士氣和員工忠誠度。