民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)機(jī)，老板有心通過股份制，吸收核心骨干成為股東，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這是一個(gè)觀念上的飛躍，也是一個(gè)機(jī)制上的保證，但是遺憾的是，幾年來，許多股份后的民營(yíng)企業(yè)，沒有得到當(dāng)初設(shè)想的結(jié)果，股份制之后新股東失去了進(jìn)取的精神、決策意見不統(tǒng)一影響效率、優(yōu)秀的后來人沒有了參與入股的空間，企業(yè)出現(xiàn)了請(qǐng)神容易，送神難的尷尬局面，一個(gè)現(xiàn)實(shí)而嚴(yán)峻的問題出來了，民營(yíng)企業(yè)股份制應(yīng)當(dāng)怎么搞？

   從多年的咨詢實(shí)踐中，我總結(jié)了這樣一個(gè)結(jié)論：如果實(shí)現(xiàn)股份制的動(dòng)機(jī)錯(cuò)了，以后的事情就全錯(cuò)了，民營(yíng)企業(yè)實(shí)行股份制有兩個(gè)錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)，一是“栓住”能人，就是所謂的“金手銬，用股份把業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人與企業(yè)捆綁在一起；二是“犒勞”老員工，就是對(duì)打江山，一起拚殺過來的人給他們一個(gè)安慰。

   問題在于，能人不一定是價(jià)值觀一致的人，老員工不一定是有能力的人，如果單純從這兩個(gè)角度去搞股份制，失敗的可能性就非常大了。

   民營(yíng)企業(yè)股份制應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持什么原則？什么樣的人可以做為股東呢？我的意見是，一、價(jià)值觀必須是一致的人，這個(gè)價(jià)值觀就是，股份制不是栓人，也不是犒勞，而是“珍惜機(jī)會(huì)，感恩股東，一起當(dāng)老板，二次創(chuàng)業(yè)，艱苦奮斗”，沒有這個(gè)思想基礎(chǔ)，股份制很難持續(xù)成功；二是新股東必須經(jīng)過長(zhǎng)期考驗(yàn)，沒有五年以上考驗(yàn)，不能夠輕意的成為股東，日久見人心，許多人經(jīng)受不住考驗(yàn)，總是吵著要股份，不給股份就走人，這種人不進(jìn)股東會(huì)可能更好；三是能夠獨(dú)擋一面，就是在業(yè)務(wù)上能夠?yàn)槠髽I(yè)獨(dú)立操作一個(gè)單元，分管一個(gè)領(lǐng)域，具備很好的領(lǐng)導(dǎo)力，股東的合力在于大家都能夠?yàn)榉止さ臉I(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)與管理目標(biāo)。

   原則清楚了，操作中應(yīng)當(dāng)注意什么？

  第一，老板不要過早的喊出要股份化，避免員工的期望值太高，心浮氣燥，一個(gè)股份制要長(zhǎng)期的準(zhǔn)備，至少一年做方案，最好是找一個(gè)局外的專家?guī)椭约鹤?，方案成熟了，就找擬定的股東談話，然后公開方案，操作方案，公開之后操作的速度要快；第二，在股份制之前，可以通過分公司制、事業(yè)部制、利潤(rùn)分成等方式，鍛煉“準(zhǔn)股東”的思想和能力，也是一個(gè)考驗(yàn)人的好辦法，同時(shí)讓這些好干部積攢必要的財(cái)富，將來入股所用；第三，不要給“干股”，白送的東西，人不會(huì)珍惜，只有自己的付出，才會(huì)在意，這不是差錢的問題，是利益機(jī)制保證可持續(xù)發(fā)展的問題。第四，必須設(shè)定退出機(jī)制，設(shè)定什么情況下，股東按照公司法與公司單程應(yīng)當(dāng)退出，退出時(shí)如何分配利益，把后路想好。

  企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是什么，就是，老板賺了第一財(cái)富，然后分給優(yōu)秀的人，優(yōu)秀的人創(chuàng)造更多的財(cái)富，老板再拿出更多的錢分配出去，最后用股份制固定這種分配比例，就是每個(gè)優(yōu)秀的人，在自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元會(huì)有控股的份額，老板在每個(gè)業(yè)務(wù)單元都持有一定的股份，每個(gè)新股東股份絕對(duì)值最大，老板是累積的股份總額最多，最后大家是一個(gè)共贏的局面，就像一朵梅花一樣，老板是花心，股東是花瓣，所有權(quán)上的“梅花型結(jié)構(gòu)”就是企業(yè)的未來。