一邊是張瑞敏自 殺又激進(jìn)式的轉(zhuǎn)型舉措,一邊是舊體制殘余形成的頑疾和強(qiáng)執(zhí)行力模式形成執(zhí)行層異化,種種因素,海爾能轉(zhuǎn)型成功嗎?

轉(zhuǎn)型,已經(jīng)成為當(dāng)前中國企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)界最熱的詞匯。不轉(zhuǎn)型,一大批企業(yè)將消失。但是,在這個(gè)呼吁轉(zhuǎn)型的聲音中,在公眾眼中沉寂了幾乎10年的海爾當(dāng)家人張瑞敏再一次以其具有沖擊性的觀點(diǎn)和行為吸引了人們的眼球。
在2013年裁員1.6萬人之后,于2014年6月底宣布再裁1萬人。這不僅是海爾歷史上首次以裁員的形象出現(xiàn)在人們面前,而且一裁就裁掉了占員工總數(shù)量的18%左右,幅度之大,令人大跌眼鏡。
更令人震驚的地方還在于張瑞敏本人對(duì)于這次裁員的命名:自 殺式轉(zhuǎn)型。用自 殺一詞比喻轉(zhuǎn)型,可見張瑞敏對(duì)于公司轉(zhuǎn)型緊迫性認(rèn)識(shí)的深刻。正是在這樣的思維下,他提出了一系列的轉(zhuǎn)型措施:
強(qiáng)調(diào)平臺(tái)模式,把大批基層單元和員工變成了阿米巴模式的小微公司;
強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),與阿里巴巴合作,全力塑造家電領(lǐng)域的電商模式;
強(qiáng)調(diào)扁平快速,把大批中層管理人員裁掉或轉(zhuǎn)崗,提升內(nèi)部運(yùn)營執(zhí)行效率;
強(qiáng)調(diào)制造技術(shù)的升級(jí),機(jī)器人在制造過程變得越來越重要;
強(qiáng)調(diào)開放式創(chuàng)新,把原來龐大的研發(fā)中心轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小微技術(shù)創(chuàng)新單元。
應(yīng)該說,這其中的任何一條在今天的企業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮都是非常前沿的,其中任何一條做到極致都一定是中國頂尖的企業(yè),如果這幾條全部做得很到位,就意味著海爾是當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè),張瑞敏的教父地位無人撼動(dòng)并一定像稻盛和夫在日本被尊為經(jīng)營之神一樣受到中國企業(yè)界的尊重。
這些觀點(diǎn)的提出證明張瑞敏的思維仍然處在中國企業(yè)家中的前列。然而,人們現(xiàn)在關(guān)注的卻是:張瑞敏的這些舉動(dòng)真的能夠幫海爾完成轉(zhuǎn)型嗎?
變革夾生飯
與多年前海爾提出人單合一、市場(chǎng)鏈等觀念并進(jìn)行運(yùn)營模式變革獲得一片喝彩聲和驚嘆聲不同,張瑞敏的此次言語和行為引來的卻是一片質(zhì)疑之聲,擔(dān)心已屆古稀之年的張瑞敏是否能夠帶領(lǐng)海爾這艘巨艦沖破堅(jiān)冰并安穩(wěn)地駛向成功的彼岸!
筆者認(rèn)為,人們的這種擔(dān)憂和質(zhì)疑是有道理的:
一是舊體制殘余形成頑疾。十年前以人單合一為標(biāo)志的流程再造和優(yōu)化創(chuàng)造了海爾的輝煌,但并沒有完全達(dá)到目的,其顧客界面的效率屢遭渠道和經(jīng)銷商質(zhì)疑,甚至認(rèn)為其出貨以及對(duì)于市場(chǎng)的反饋效率已經(jīng)無法與格力、美的相比。一位渠道的經(jīng)營者說:市場(chǎng)反饋的速度,格力、美的往往是1~2天,而海爾需要5~7天,原因在于基層人單合一了,但是高層權(quán)力集中,市場(chǎng)反饋信息先反饋給負(fù)責(zé)銷售的海爾工貿(mào),海爾工貿(mào)反饋給總公司,總公司再將相關(guān)信息反饋對(duì)口的制造部門,而美的和格力都是直接反饋給相關(guān)部門了。這一現(xiàn)象說明,人單合一的流程再造并沒有完全打通海爾內(nèi)部的相關(guān)信息流程和決策流程。隨著規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這種高層決策的集中化和市場(chǎng)單元的分散化管理相結(jié)合的運(yùn)營模式無法與其對(duì)手更加專一和靈活的運(yùn)營模式對(duì)抗。