AD 公司自白手起家以來，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期，步入了成熟期。許總非常希望公司的管理從經(jīng)驗化走向標準化和規(guī)范化，因此從一家五百強企業(yè)請來了一位職業(yè)經(jīng)理人林先生擔任常務副總，大力推行管理規(guī)范化。不到三個月，新任林總就發(fā)布了兩項管理措施：

第一，財務部新規(guī)定：所有發(fā)生的差旅費用必須在兩周之內報銷完畢，否則就予以作廢；第二，人力資源部任經(jīng)理負責督促各部門經(jīng)理，每個月月初和月末必須要填寫本月工作總結考核表以及下個月的計劃表。

由于大家多年來養(yǎng)成的工作習慣難以改變，逾期才到財務部報銷和表單拖拉不交的現(xiàn)象常有發(fā)生……

你的答案是？

A. 財務部和人力資源部的規(guī)定給其他部門增加了額外的工作量。

B. 對于企業(yè)而言，沒有直接增加利潤的工作就是增加成本。

C. 林總推行的規(guī)范化管理是有必要的，但是可以從別的方面著手。

D. 堅決擁護公司的這些舉措。

作者觀點：

管理的難度在于達成共識。這兩項制度的發(fā)布，引起了大家的不執(zhí)行。不執(zhí)行的根源在于不理解：報銷晚一點、表單不交，又不影響我的正常工作，有什么關系呢？

讓我們來對比兩家企業(yè)。同樣是聞名于世、歷史悠久的企業(yè)，一家是北京全聚德烤鴨，另一家是洋快餐品牌肯德基，一個賣鴨，一個賣雞，正宗全聚德烤鴨必須在北京才能吃到，一旦走出北京就會變味，“只此一家，別無分店”。這就是我們常說的“百年老字號”，并且以此為豪。而肯德基遍布全世界，口味幾乎相同（考慮地區(qū)差別所做的調整除外），沒有顧客懷疑。因此，北京烤鴨的市場只在北京，肯德基的市場就在全世界。

論創(chuàng)始年份，全聚德比肯德基早近百年；論營業(yè)額，全聚德不及肯德基的百分之一。其根本的差別就在于，前者靠經(jīng)驗，后者靠管理。每包薯條切多寬、油溫多少度、炸幾分鐘，都有標準，新員工半天就學會，而烤鴨離不開師傅多年的經(jīng)驗，所以一直無法快速擴張。

經(jīng)驗主義很難成就大企業(yè)，因為經(jīng)驗需要時間的磨煉，經(jīng)驗無法復制。更可怕的是，經(jīng)驗是個人化的工作方式，很少會考慮前后道工序的需要，這不符合現(xiàn)代企業(yè)協(xié)同作業(yè)的特點。比如，切薯條的尺寸要標準化，炸薯條的步驟才能夠變得簡單而高效，否則就會讓炸薯條的人陷入麻煩中。管理則讓工作走出經(jīng)驗化，走向規(guī)范化、標準化，這樣才能提高效率。

案例中的 AD 公司，財務當月報銷制度和表單制度就是標準化和規(guī)范化的一部分。雖然在每個獨立的部門看來，這兩個動作和自己的工作關系不大，反而添了麻煩，但是這樣做是為了提高整個公司的效率。

本來用一個月時間能完成 10 件該做的工作，現(xiàn)在只用了 25 天，提高了效率，降低了人力成本和時間成本，獲得了更高的效益。投入資金5000 萬，獲取利潤 1000 萬，利潤率 20%；投入資金還是 5000 萬，獲取利潤 1200 萬，利潤率 24%，提高了效益。

所以只有選項 D 是正確的。

管理者最應該考慮的問題，就是如何不斷提高公司整體的效率和效益。在管理過程中，要善于梳理工作的條理，便于各個環(huán)節(jié)高效地運行和方便地對接。