文化再造是個痛苦的過程。然而文化對于企業(yè)未來的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。變革中的企業(yè)往往存在著一系列的問題，存在著種種危機。而成功的文化再造往往能使得企業(yè)渡過危機，獲得進一步發(fā)展，企業(yè)要經(jīng)歷“痛并快樂著”的這個過程。

聯(lián)想的再造則伴隨制度文化－親情文化－創(chuàng)業(yè)文化的文化變革軌跡。

“什么是保持公司生存和發(fā)展最基本的要素？戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流程都非常重要，但與文化相比，他們都是在短時期內(nèi)可以調(diào)整的。真正不會輕易改變的，并且能深刻影響著我們每一個人行為的，是一個企業(yè)的文化。”楊元慶有如此看法，應(yīng)該說是秉承了柳傳志的經(jīng)營基因。

聯(lián)想開始創(chuàng)業(yè)的時候，聯(lián)想以不同于中關(guān)村其他企業(yè)“學(xué)院自由文化”的制度文化打造了聯(lián)想的軍隊，其核心概念是“斯巴達方陣”，強調(diào)制度、紀律與集體主義。在我看來，這恰恰是聯(lián)想在中關(guān)村眾多高科技公司脫穎而出的重要成長基因。那種追求個性張揚、自由自在、隨意性民主作風(fēng)的學(xué)院式企業(yè)文化造就了中關(guān)村的一批技術(shù)富翁和創(chuàng)業(yè)者，但并沒有造就多少企業(yè)家，因為這種文化培育不出強大的組織力。

隨著聯(lián)想的成長，這種看起來冷冰冰的制度文化之副作用顯現(xiàn)出來，人與人之間缺乏深層的信賴。本來，知識分子給人的感覺就是不太注重人際交往，制度文化的提倡似乎更加重了人們之間的“籬笆”，為此，楊元慶2000年前后開始提倡“親情文化”。

楊元慶認為，親情文化不是對制度文化的替代，而是一種補充，也就是讓聯(lián)想文化的元素更加豐富了。他說：

“我們很長一段時間，只提出‘嚴格、認真、主動、高效’，沒有提親情這方面。我們認為自己注重規(guī)范，也能夠把握分寸，就相信所有的人都一樣。但到了下面就走樣，干部一層層對下面布置任務(wù)，對兄弟部門公事公辦，一切都是按步驟的，很機械的，沒把文化基礎(chǔ)做好，沒有把兩個人之間的很好協(xié)作看作是重要的工作能力，是首先要做到的。今天提倡‘平等、信任、欣賞、親情’，就是讓大家能準確理解它，不偏不倚地理解而不是片面的理解”，其最典型的行為就是“直呼其名”行動，在全公司，除了柳傳志和馬雪征可以稱“總”外，從楊元慶到普通員工，不再稱呼其“總”，而是“直呼其名”，“楊總”也演變成了“元慶”。

不過，這種親情文化也容易讓人產(chǎn)生誤解，有的人認為，既然講究親情文化，大家就可能是一片和氣、大家就其樂融融，結(jié)果之一就可能是人們?nèi)菀桩a(chǎn)生懈怠情緒，而這恰恰是要不得的，剛剛進入新世紀的聯(lián)想面臨著巨大的挑戰(zhàn)，既有戴爾等巨頭咄咄逼人的進攻，也有公司戰(zhàn)略跨越的轉(zhuǎn)型，如果人們?nèi)狈α硕分?，這種轉(zhuǎn)型肯定是要失敗的。

基于此，楊元慶在2000年啟動了聯(lián)想的“創(chuàng)業(yè)工程”，提出了“建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化”的呼吁。記得在那年的冬天，筆者與當(dāng)時聯(lián)想集團負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的副總裁杜建華先生討論聯(lián)想文化的問題時，兩人曾經(jīng)就創(chuàng)業(yè)文化的提出進行了朋友式的研究并達成了共識。

一位員工深有感觸地說：

“以前一直很順，不知失敗滋味。聯(lián)想的隊伍還很年輕，沒有經(jīng)歷過失敗。但是，成功只代表過去，明天的輝煌還要我們親手創(chuàng)造，現(xiàn)在再次提出創(chuàng)業(yè)，對新一代聯(lián)想人在精神上也是一次洗禮，這是聯(lián)想文化的一次升華”。

實際上，這樣的文化嬗變在中國企業(yè)的變革過程中并不鮮見。

由一家名不見經(jīng)傳的小電能表廠歷經(jīng)三十年處長為資產(chǎn)過百億大型企業(yè)集團的華立集團正是通過對文化的一次次改造推動了公司的一次次跨越：從余杭市的電能表廠到國內(nèi)電能表行業(yè)的龍頭，從本土企業(yè)成長為擁有世界先進技術(shù)的跨國公司。

華立集團在成長的過程中歷經(jīng)了多次變革，也歷經(jīng)了多次的風(fēng)險，但總是在這些要命的弊端發(fā)作之前就化解了。這不能不歸功于華立董事長汪力成先生對華立文化的“反思”意識和改造精神。

其中最突出的一幕是汪力成對于華立“大家庭式”文化的重新審視和再造。他在上世紀末面對華立的轉(zhuǎn)型時說：

“華立的企業(yè)文化最主要的特征就是大家庭。所謂的‘家庭’是什么？一種讓每一位員工都能體會到（或者是得到）‘溫暖’的形式。幾十年來，當(dāng)初這種簡單的‘因果關(guān)系’一直影響著我們，家庭（即企業(yè)）對員工負有一種責(zé)任，哪怕這個成員對家庭沒有什么貢獻，因為他是家庭的一員，惟一的要求就是對企業(yè)要忠誠，只要不背叛家庭，哪怕是個敗家子，總是自己的人，應(yīng)該寬容，……。

恰恰是由于這種企業(yè)文化，使我們感覺到內(nèi)部問題越來越多、活力越來越少、效率越來越低……”

汪力成的一番語重心長在華立內(nèi)部激起了巨大的波瀾，也拉開了改造企業(yè)文化的序幕，一個新的具有強烈危機意識的“五湖四海文化”誕生了，也就是依托五湖四海文化，華立不僅展開了前所未有的資本運作，也通過并購飛利浦CDMA全球研發(fā)中心而成為跨國企業(yè)，華立也因此走上了一條新的道路。

作者：周永亮博士 Dr.Young Lion Chow，國富咨詢集團董事長、首席顧問、全球合伙人，著名戰(zhàn)略咨詢與組織變革專家，美國肯尼索大學(xué)博士生導(dǎo)師，F(xiàn)OTILE、SANYO、Midea、Holley等中外知名企業(yè)特聘經(jīng)營顧問，著有《變革領(lǐng)導(dǎo)》、《我是職業(yè)人》、《管理到位》、《戰(zhàn)略執(zhí)行體系構(gòu)建手冊》等暢銷書30余部。