萬達(dá)最近340億的融資很轟動(dòng)，小米即將IPO的1000億美元市值的目標(biāo)也很興奮。

 

但不可回避的是，老辣的萬達(dá)幾個(gè)方向的轉(zhuǎn)型算是失敗了；而從新上市的產(chǎn)品品類看，勤奮精明的小米似乎也并沒有完全摸清未來的方向和打法。

 

因此企業(yè)在市場急劇變化期和企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型期，對(duì)于方向的選擇、以及如何確定和達(dá)成這個(gè)方向的目標(biāo)是一個(gè)有巨大難度的問題，這個(gè)問題也就是所謂的戰(zhàn)略問題。

 

尤其是面臨大變革的時(shí)期，企業(yè)幾乎大多都會(huì)陷入同樣的幾個(gè)戰(zhàn)略管理的陷阱。萬達(dá)已經(jīng)在同一個(gè)坑里反復(fù)倒下了幾次，而小米上市之后能否避開這幾個(gè)坑也未可知。因此，企業(yè)在經(jīng)營過程中如何避開這些戰(zhàn)略陷阱尤為重要。

 

企業(yè)的目標(biāo)，同時(shí)也是陷阱

 

從企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的角度，我們所總結(jié)的企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要陷阱如下：

 

1、路徑或能力依賴：尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的時(shí)候，成功的企業(yè)對(duì)自己在過往成功的經(jīng)營中積累起來的優(yōu)勢(shì)能力非常自信，并將之作為致勝的關(guān)鍵。無論是萬達(dá)進(jìn)入游樂園市場又或者娃哈哈進(jìn)入白酒市場，習(xí)慣性認(rèn)為自身積累的效率和渠道能力會(huì)幫助自己在這個(gè)新領(lǐng)域中獲勝，結(jié)果卻是一敗涂地。原因很簡單，每個(gè)行業(yè)經(jīng)營成功的本質(zhì)是不同的。譬如餐飲行業(yè)，大家關(guān)注品牌、服務(wù)和口味，殊不知人力資源管理能力才是能否開成功全國連鎖的關(guān)鍵。因此這是第一個(gè)陷阱---對(duì)以往成功的路徑或能力依賴。從而我們也發(fā)現(xiàn)：“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”是企業(yè)戰(zhàn)略管理取得成功第一重要的能力；

 

 

忽略行業(yè)競爭本質(zhì)的萬達(dá)

 

2、錯(cuò)把“規(guī)劃”當(dāng)戰(zhàn)略。我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)（尤其是中大型企業(yè)）總是基于自身的資源和業(yè)務(wù)模式去做戰(zhàn)略目標(biāo)的考量，就如同一個(gè)預(yù)算工作而已，并沒有在創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的層面上去思考，而職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)（包括部分老板）都傾向于“安全”的戰(zhàn)略決策，因此在目標(biāo)設(shè)定和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新上不能打開思路，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的最終失敗。我們所看到的國外知名企業(yè)NOKIA、MOTO、SONY等以及國內(nèi)的眾多知名企業(yè)的失敗，都是因?yàn)檫@個(gè)原因。實(shí)際情況也是國內(nèi)很多企業(yè)每年都制定戰(zhàn)略，卻極少有真正能幫助企業(yè)在競爭中獲勝并取得快速發(fā)展的，更多的都是只是一個(gè)形式。就是因?yàn)閼?zhàn)略制定的原點(diǎn)出現(xiàn)了問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是公司愿景、機(jī)會(huì)的洞察以及關(guān)鍵資源獲取的可能，戰(zhàn)略絕不等于規(guī)劃。而這點(diǎn)也恰恰是為什么新興企業(yè)能戰(zhàn)勝老牌公司的地方，因?yàn)樾屡d企業(yè)在資源和能力上都不如老牌公司，只有通過戰(zhàn)略創(chuàng)新來出奇制勝。

 

 

小米向線下的拓展加速

 

3、“精確”“和“確定性”高于一切。特別適用于一些“處女座”的老板，總是希望戰(zhàn)略越精確越好，確定性越高越好。因此，我們甚至看到有些老板與公司高管反復(fù)討論戰(zhàn)略，甚至能討論一年時(shí)間，一年后都不能定稿實(shí)施。眼看著風(fēng)口飄過，然后悠悠的來一句：我們?cè)缇拖氲竭^了。戰(zhàn)略是源自戰(zhàn)爭的名詞，戰(zhàn)場本身就是瞬息萬變，戰(zhàn)略本身自帶風(fēng)險(xiǎn)。因此，不必恐懼于戰(zhàn)略的不確定，只需要斷定方向，就該果斷出手！至于戰(zhàn)略規(guī)劃，只是讓這場仗打得更靠譜，更有想象力，決不能因?yàn)樽非缶_而錯(cuò)過寶貴的戰(zhàn)場時(shí)機(jī)。我們看到了小米的發(fā)展，就是邊做邊改善的過程；而華為做智能手機(jī)，也是從很爛開始起步，據(jù)說任正非當(dāng)年都親手摔掉過自己公司的手機(jī)，而P7出來后，任正非給的最高評(píng)價(jià)是現(xiàn)在可以用自己公司的手機(jī)了。因此，確定性本身就是戰(zhàn)略的悖論。

 

 

無休止的討論戰(zhàn)略是一種病4、“狂妄”與“自卑”都是一種病。有些企業(yè)家因?yàn)樵缒暝谡麄€(gè)市場的野蠻成長期掘金成功，因此產(chǎn)生了一種狂妄型人格，并且是越成功越狂妄，而戰(zhàn)略有時(shí)講究的是“潛龍?jiān)跍Y”，目標(biāo)再大也得憋著，何況是“小目標(biāo)”。并且要命的是狂妄型人格一定是獨(dú)斷型決策，從而如果不能改變，轟轟烈烈的死總是這類企業(yè)的結(jié)局。而自卑型的企業(yè)家一般是源于出身或者某些不可言表的問題，內(nèi)心自卑，外表豪邁的也不在少數(shù)，主要表現(xiàn)是關(guān)鍵決策沒有章法或遲疑不決（或嚴(yán)重依賴某個(gè)智囊下屬），這兩種類型的企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往是一盤好棋，最終出現(xiàn)嚴(yán)重的決策失誤，譬如在重大收購、關(guān)鍵崗位用人等問題上。這種情況，除非企業(yè)家自身及時(shí)的醒悟及調(diào)整才有轉(zhuǎn)機(jī)，否則覆滅來得很快，譬如萬科，在“汶川地震捐贈(zèng)門”事件之后，就建立了“防火墻”機(jī)制來限制王石的言論。因?yàn)檫@個(gè)陷阱來自影響戰(zhàn)略最大的因素---企業(yè)家本身，更值得我們警惕。

 

 

不要陷入戰(zhàn)略管理的陷阱

 

5、缺少戰(zhàn)略1.0到3.0的設(shè)計(jì)。這是當(dāng)前中國國內(nèi)日趨劇烈的競爭環(huán)境帶來新問題。在企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的時(shí)候，其實(shí)往往涉及到市場競爭策略或商業(yè)模式創(chuàng)新的問題，而在目前的市場環(huán)境下，最不缺的就是商業(yè)模式的模仿者！那么如果只是有一個(gè)淺層次的戰(zhàn)略創(chuàng)新，很容易被競爭者所抄襲，如果在組織能力上又不具備優(yōu)勢(shì)，甚至很容易被后來者所殲滅（后來居上者譬如網(wǎng)約車市場的滴滴、團(tuán)購市場的美團(tuán)）。因此，在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，要反復(fù)推敲，做深層次的思考與安排，譬如小米，先系統(tǒng)，再手機(jī)，后生態(tài)的設(shè)計(jì)，是極好的布局，先線上再線下的節(jié)奏也是恰到好處，單店坪效的表現(xiàn)也不錯(cuò)。因此，雷軍無疑是戰(zhàn)略高手。問題在于，目前小米出的一些產(chǎn)品，頗有些無厘頭。并且，小米一直在宣傳物聯(lián)網(wǎng)的布局與成功，但從物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯的本質(zhì)看，小米目前的打法也存在著問題，小米的1.0,2.0堪稱成功，3.0如何還需拭目以待。而如果小米正式上市，管理層是否還能保持戰(zhàn)略定力也會(huì)是一個(gè)疑問。而對(duì)于一般企業(yè)而言，做1.0到3.0的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更是一個(gè)大難題，如何跨越這個(gè)坑是值得企業(yè)家們深度思考的問題，也是中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)企業(yè)的機(jī)會(huì)所在。

 

正因?yàn)榇嬖谥@么多的戰(zhàn)略管理的陷阱，中國很多企業(yè)家們往往會(huì)迷惑于戰(zhàn)略管理的無效、無用，甚至因此認(rèn)為戰(zhàn)略管理本身是無用的，從而不能運(yùn)用戰(zhàn)略管理加強(qiáng)公司的競爭 優(yōu)勢(shì)，是非常令人遺憾的事情。

 

因此，要決勝商場，必須做好戰(zhàn)略管理，尤其是戰(zhàn)略創(chuàng)新，而要做好戰(zhàn)略管理，則必須先要避開戰(zhàn)略管理的陷阱。

 

祝成功！