在實操中，對銷售人員的KPI考核，較常用的是應收賬款周轉天數(shù)這個指標，即DSO（Days Sales Outstanding），貨發(fā)出后到收到款的時間。

　　2、應付賬款周轉率＝銷售成本÷平均應付賬款；

　　應付賬款天數(shù)＝360÷應付賬款周轉率。這個KPI指標是對采購人員考核用的。對于這個KPI指標而言，HR要注意的是分子是銷售成本，而不是銷售收入。如何理解呢？首先，應付賬款通常是由于原材料采購而引起的；而銷售成本包含原材料、一線工人工資和生產費用（“料、工、費”）。其次，銷售成本是按照權責發(fā)生制和配比原則來確認的，即只有銷售出去的產品才會產生收入和成本，而應付賬款所對應的原材料可能處于存貨或在產品階段，未進入銷售環(huán)節(jié)。因此，該指標是針對供應商而設定的。

　　在實踐中，我們把對采購人員的KPI指標從應付賬款天數(shù)調整為：一年的存貨采購流量÷平均應付賬款，這個指標會很清晰地反映企業(yè)對供應商的應付賬款周期。但是為了行業(yè)核算統(tǒng)一口徑，還是采取應付賬款周轉率（天數(shù)）這個KPI指標，企業(yè)可以把“一年的存貨采購流量÷平均應付賬款”項目在管理會計中列出，以便于企業(yè)老板的數(shù)據(jù)分析及決策。

　　3、存貨周轉率＝銷售成本÷平均存貨；

　　存貨周轉天數(shù)＝360÷存貨周轉率。這個KPI指標有點復雜，存貨主要包括原材料、半成品和產成品（商品），它們分別對應采購部門、生產部門和銷售部門。因此，存貨周轉率（天數(shù)）是一個復合型KPI指標，是跨部門的KPI指標。

　　我認為存貨周轉率（天數(shù)）是為數(shù)不多的能把企業(yè)的“產、供、銷”鏈結起來的KPI指標。而產供銷之間的沖突也是老板最頭疼的問題，其原因很有可能是企業(yè)僅用存貨周轉率（天數(shù)）去考核其中一個部門，而其他兩個部門卻沒有這個KPI指標的設定，這樣KPI指標之間缺乏邏輯性，不能形成類似PDCA的循環(huán)。例如企業(yè)對HR部門的考核有一個重要的KPI指標是核心員工的流失率，但是這個KPI指標同樣也是跨部門的，假如企業(yè)不對生產部門考核這個指標的話，生產部經理才不會關注員工的流失率問題。其實一線核心員工的離職很多時候是與部門經理直接相關的，否則生產部經理就會把一線員工的離職問題轉嫁到HR部門，結果是HR部門整天招人、吃力不討好。

　　我發(fā)現(xiàn)，周轉率公式有三個特點：

　?。?）分子為利潤表的科目，分母為資產負債表的科目，它們又分別代表資源的投入（資產負債表）與產出（利潤表）之間的關系。因此，周轉率作為KPI指標，是符合投資回報率思路的，也是老板的思路?！?/div>