每個月做一次項目經(jīng)驗復(fù)盤,并且在每個月的高管大會上,讓業(yè)績排名靠前的管理者分享經(jīng)驗、排名靠后的管理者匯報教訓(xùn)和整改思路,這是一種很好的組織自復(fù)盤的方法。
- 來源:HRTALK成長學(xué)院
- 作者:何欣
管理者的領(lǐng)導(dǎo)或公司的一把手,往往在工作經(jīng)驗、視野高度、生活閱歷、職權(quán)影響力這四個方面高于管理者,因此可以把這四個方面作為給管理者分享的內(nèi)容。
“向下看”首先需要對“老師”這個詞有一個更功能性的認(rèn)知;其次要思考,管理者的下屬,到底能在哪些方面、通過什么渠道給管理者帶來改善與啟發(fā)。
復(fù)盤與其說是一種方法,不如說是一種習(xí)慣。
從2010年至今,筆者陸續(xù)參加了國內(nèi)很多場人才論壇,和不同企業(yè)的HR、企業(yè)大學(xué)管理者進(jìn)行交流的時候,他們70%以上會聊到關(guān)鍵管理人才的培養(yǎng)。那么管理者的成長,應(yīng)該看哪幾個維度呢?
01、向上看:領(lǐng)導(dǎo)、一把手
關(guān)鍵詞:工作經(jīng)驗、視野高度、生活閱歷、職權(quán)影響力
管理者的領(lǐng)導(dǎo)或公司的一把手,往往在工作經(jīng)驗、視野高度、生活閱歷、職權(quán)影響力這四個方面高于管理者,因此可以把這四個方面作為給管理者分享的內(nèi)容。從實踐角度來說,可以設(shè)計成:以高管座談的形式分享項目的“操盤經(jīng)驗”;以更上級領(lǐng)導(dǎo)的身份分享對項目的“管控要求”;以職場過來人的身份分享“職業(yè)生涯發(fā)展之道”;以自身的匯報經(jīng)驗分享“經(jīng)營老板的藝術(shù)”……這些都可以變成課程,只要哪個維度比管理者更有優(yōu)勢,就具備給管理者上課、分享交流的可能性。
以我工作過的幾家企業(yè)為例,在華潤,“高管座談”這種形式已經(jīng)是經(jīng)理人培訓(xùn)的“標(biāo)配”了,上一級高管可以給經(jīng)理人分享“我做到了優(yōu)秀”,交流自己的項目操盤經(jīng)驗、區(qū)域運營經(jīng)驗和職業(yè)生涯發(fā)展心得;在碧桂園,我們的“項目操盤手班”通過去區(qū)域總經(jīng)理那里現(xiàn)場交流的形式,交流項目管控要求等;在萬達(dá),通過“萬達(dá)之道”現(xiàn)場課程,讓管理者學(xué)員與副總裁交流,交流在萬達(dá)的生存與發(fā)展之道。這樣的操作形式有很多,線上、線下、社群等等都可以。
02
向下看:下級管理者、員工、職場小白
關(guān)鍵詞:請教者、旁觀者、一線反饋者
管理者的下屬有很多,有的是部門負(fù)責(zé)人,有的是職場小白,“向下看”首先需要對“老師”這個詞有一個更功能性的認(rèn)知;其次要思考,管理者的下屬,到底能在哪些方面、通過什么渠道給管理者帶來改善與啟發(fā)。
管理者的下屬,由于其更貼近于一線的具體技術(shù)工作、市場工作,或者剛?cè)肼殘鰧σ恍┓椒?、?guī)則還在摸索階段,因此更容易從“請教者”、“旁觀者”、“一線反饋者”這三個角度,給管理者做出分享,這就是一種“反向教學(xué)”。
“請教者”:我曾經(jīng)安排幾位大學(xué)生向管理者發(fā)問,之前是“高管座談”,現(xiàn)在反過來成了“小白狂談”。讓這些大學(xué)生把自己在業(yè)務(wù)當(dāng)中不理解的地方、不成熟的創(chuàng)意提出來,由臺下的管理者當(dāng)場解答,讓大學(xué)生來評選出最佳答案然后給管理者頒獎,并把這些最佳答案推送給更多大學(xué)生群體學(xué)習(xí)。
“旁觀者”:當(dāng)管理者進(jìn)行學(xué)習(xí)研討的時候,可以有意識地安排一些新手下屬作為“旁觀者”加入。旁觀者的作用是觀察,然后在研討沒有突破的時候,向?qū)W員提出一些“邊界性”的問題,避免研討方向走偏。
這里有一個真實的案例:在GE的一個領(lǐng)導(dǎo)力項目里,有一天一群高管學(xué)員正在圍繞“產(chǎn)品的區(qū)域競爭戰(zhàn)略”進(jìn)行激烈的討論,但由于各自經(jīng)驗不同、資歷都不低,所以最后誰也沒說服誰,討論了一個小時都沒有明確成果。這個時候,一位高管突然想起來,在半個小時前他曾經(jīng)電話幫大家訂了一份Pizza;而回頭一看,送Pizza的小哥就在他們身后的門口站著,也不敢打擾他們。這位高管靈機(jī)一動,問這位小哥:“你在門口等了多久了?”小哥回答:“快20分鐘了?!边@位高管馬上說:“那你給我們提幾個問題吧?!毙「绠?dāng)時就懵了。這位高管接著說:“你覺得在剛才那20分鐘,有什么沒聽明白的,都可以向我們發(fā)問,問夠5個問題,我會多付你一筆小費。”這下小哥來勁了,問了如下幾個問題:
◆你們今天為什么要討論這個議題?
◆現(xiàn)在這個議題為什么還沒有結(jié)論?
◆你們這些現(xiàn)場討論的人,到底誰說了算?
◆這個議題重要嗎?可不可以換一個議題?
◆如果這個議題有了結(jié)論,那是不是就可以去做了?
◆……
幾個問題之后,這群參與討論的高管突然發(fā)現(xiàn),在他們討論的過程中,很多“邊界問題”都還沒有理清楚,大家只是各執(zhí)一詞跟著彼此說出的細(xì)節(jié)去討論,結(jié)果越說越遠(yuǎn)。在很多高管的研討當(dāng)中,都會出現(xiàn)這樣的問題。意識到這一點,他們馬上把話題拉了回來,重新理清邊界條件,反而大大加快了問題研討的效率。在這個過程中,這位小哥起了很重要的作用,這個作用我們稱為“Pizza man”,是指提出“邊界問題”的“無知者”,因為不了解,所以才能夠跳出界限外,提出一些讓大家重新反思的邊界問題,重新引導(dǎo)問題的走向、避免走偏。他的作用,就是一種“旁觀者”型的老師。
“一線反饋者”:管理者的下屬由于更貼近一線,因此可以更頻繁地發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)場、客戶面對面、設(shè)計研發(fā)細(xì)節(jié)等方面出現(xiàn)的問題,從而更好地反饋給管理者,讓他們得以對工作流程、計劃決策等進(jìn)行改良,甚至發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。
從細(xì)節(jié)的角度說,有些企業(yè)安排的“總經(jīng)理信箱”,其實就起到了類似的作用;從學(xué)習(xí)的角度說,可以在課堂中安排管理者的下屬提出他們在一線業(yè)務(wù)、流程、客戶等角度發(fā)現(xiàn)的問題,并提出個人的想法,由管理者甄選有價值的建議給予當(dāng)堂剖析,和他們一起討論在工作中的應(yīng)用。
這種方式,我們把它叫做“工作改善研討會”,會議的主角就是這群下屬,而管理者要做的,是根據(jù)自身經(jīng)驗和項目運營需求,對這些建議的科學(xué)性、價值程度進(jìn)行分析,并和大家在規(guī)定時間里一起群策群力。這是一種非常有意義的“工作式學(xué)習(xí)法”。甚至在在線平臺里,可以安排管理者作為“專家”,由學(xué)員給他們反饋一些“idea”,我們把這個叫做“專家坐堂”,在反饋思路的同時,也啟發(fā)了自身的思路,然后定期評選出“最佳idea”,這就是“教學(xué)相長”的思路。
03
向同行看:本公司/其他公司/其他行業(yè)管理者
關(guān)鍵詞:經(jīng)驗學(xué)習(xí)、競爭創(chuàng)新、跨界學(xué)習(xí)
這里的“同行”分為三個維度:管理者在公司內(nèi)有同行,即“本公司其他管理者”;管理者在公司外有同行,即“同行業(yè)其他公司管理者”;管理者在行業(yè)外也有同行,即“其他行業(yè)管理者”。
“本公司其他管理者”:在設(shè)計管理者培訓(xùn)項目的時候,可以有意識地安排不同區(qū)域的項目進(jìn)行一些主題交流,如項目定位、運營、營銷、團(tuán)隊管理等等,彼此之間成功與失敗的經(jīng)驗是非常好的分享內(nèi)容。
記得有一次,我們的一個管理者培訓(xùn)班因為意外情況老師來不了而面臨“無政府”狀態(tài),于是我們安排40多位管理者,依據(jù)項目運營的八大問題,分組、分階段進(jìn)行經(jīng)驗交流,然后大家票選出每組最佳的實踐經(jīng)驗上臺分享。有人在臺上分享的時候,臺下的同行可以發(fā)問、PK。在交流接近尾聲的時候,要求每個管理者根據(jù)當(dāng)天交流的八大問題,按照我們提供的模板寫出自己項目的運營提升思路。這就是組織內(nèi)的“相互學(xué)習(xí)”。在項目結(jié)束時我們讓學(xué)員給課程打分,得分最高的,反而是這一天的“無政府”狀態(tài),大家反映學(xué)到了很多“拿來就用”的思路。其實學(xué)習(xí)很簡單,就是解決問題,形式、內(nèi)容都是為了解決問題服務(wù)的。
在公司內(nèi)可以建立“案例系統(tǒng)”,因為案例就是來自于不同業(yè)務(wù)管理者自身的經(jīng)驗總結(jié),如果每個案例都能直擊一個業(yè)務(wù)問題,那么當(dāng)有了一定量的案例的時候,就可以把案例匹配到業(yè)務(wù)價值鏈的全過程,讓大家隨時可以查閱、學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗。
對于管理者來說,學(xué)習(xí)其他管理者的案例,也是一種“相互學(xué)習(xí)”。由于案例具有可移動性,可以將案例做到社群推送,如之前在碧桂園,我們建立了“案例60秒”,推送案例到管理者學(xué)員微信群。學(xué)習(xí)案例,目的就是學(xué)習(xí)經(jīng)驗、避免犯錯,對組織管理具有極大的意義。
“同行業(yè)其他公司管理者”:管理者可以從同行業(yè)其他公司管理者身上,學(xué)到競爭對手、合作伙伴的一些操盤經(jīng)驗,進(jìn)而反思自我。同行業(yè)的競爭對手,因為在同一個市場內(nèi)、接觸同一批客戶,都在想盡辦法提升市場占有率,“奇招”、“狠招”層出不窮,如果可以在不影響工作的情況下進(jìn)行一些交流,將會是非常好的開拓管理者視野的方法。
從學(xué)習(xí)的角度來說,現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的一些交流、參訪活動,其實都有這種向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)的意味,因為大家長期鎖閉在自己的企業(yè)環(huán)境內(nèi),很難用外部眼光來看自己。在設(shè)計培訓(xùn)項目的時候,可以適當(dāng)安排一些與行業(yè)標(biāo)桿、競爭對手的交流,不過這種交流一方面需要是良性的、對方樂意的;另一方面需要考慮對方的做法哪些可以借鑒、哪些只能參考。因為彼此的公司環(huán)境、企業(yè)文化、治理手段不一致,即便是在同一個行業(yè),同一套方法也不一定適用于兩家公司。
“其他行業(yè)管理者”:事實上現(xiàn)在很多行業(yè)都在跨行業(yè)挖人,尤其是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下,不同的業(yè)態(tài)之間,在資源共享、運營手法、人才建設(shè)方面都是可以相互學(xué)習(xí)的。
零售可以學(xué)金融,金融可以學(xué)互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)可以學(xué)地產(chǎn),地產(chǎn)可以學(xué)航空業(yè),各個行業(yè)的經(jīng)驗都是互通的。所以,作為利潤單元的操盤者,向行業(yè)外的操盤者學(xué)習(xí)一些商業(yè)運營的思路,是非常重要的。
在華潤,由于集團(tuán)下屬的業(yè)態(tài)非常多,有地產(chǎn)、金融、水泥、電力、零售、電子等等,所以在做管理干部培訓(xùn)的時候,經(jīng)常會安排不同業(yè)態(tài)之間的管理者相互交流、授課,甚至“結(jié)對子”,這樣一方面可以強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同,另一方面可以從不同的業(yè)態(tài)之間相互啟發(fā)運營的思路。向他人學(xué)習(xí),“眾籌”大家的智慧來思考自身項目運營的提升與改善,是一個“學(xué)習(xí)型組織”在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的特點。
04
向?qū)<铱矗和獠繉<摇⒅v師
關(guān)鍵詞:適度、高度、務(wù)實
管理者的培訓(xùn),除了內(nèi)部的管理者、下屬、同行可以做老師之外,外部的專家、講師也是必要的,但要注意“適度”、“高度”、“務(wù)實”三個要素。
我在參加一個HR圈子交流的時候,一個企業(yè)的HR問我:“我們的公司每年花很多錢安排外部老師給管理者上領(lǐng)導(dǎo)力課程,但是上了很多場之后,大家還是覺得沒用,對實際管理行為沒有什么幫助,這是為什么呢?”
這位HR提出的問題,是有普遍性的。領(lǐng)導(dǎo)力課程上的不是越多越好,因為這類課程,往往主觀性比較大;另外管理是需要實踐的,如果只是學(xué)習(xí)管理意識,確實對實際工作幫助不大,還不如直接讓內(nèi)部有經(jīng)驗的管理者跟大家分享一下自己管理的心得,然后讓大家提出問題,這也是很好的方式。
因此如果要請外部講師來上課,一定要先想好,這門課是不是內(nèi)部講師完全無法操作的,如果有必要,那么這個時候可以考慮外部講師;同時,外部講師的觀點一定要和內(nèi)部的講師、內(nèi)部的工作環(huán)境形成互補(bǔ)。
比如請一位老師上管理課程,課后可以安排時間好好討論一下自己企業(yè)的管理問題,提出解決思路和方法;或者先由內(nèi)部有經(jīng)驗的管理者分享一些管理問題、案例背景,再由外部講師輸入一些管理方法,最后大家再結(jié)合問題和方法研討自己的一套方案。所以,請外部講師,不在于“量”,而在于“適度”,“內(nèi)外結(jié)合”是最好的。
此外,既然要請外部講師過來授課,那么他必須是有一定高度的,應(yīng)該對行業(yè)、專業(yè)有相當(dāng)強(qiáng)的認(rèn)識,才能獲得管理者的共鳴,否則無法啟發(fā)大家的思考。這個“高度”的形成,既要有理論研究深度,能夠看到大家看不到的地方,也要有工作資歷,不能只是理論的東西,很多外請講師、專家的失敗,就是因為缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗。
有這樣一個公式:領(lǐng)導(dǎo)力=素質(zhì)×績效,如果講師自身都沒有績效的證明,那么他必然無法提升內(nèi)部學(xué)員的能力。因此,“高度”、“務(wù)實”也是外請講師、專家很重要的要素。
05
向自己看:自身
關(guān)鍵詞:復(fù)盤、避免重復(fù)
作為利潤單元的負(fù)責(zé)人,定期為自己的工作做一次“復(fù)盤”,總結(jié)成敗得失,是很有必要的。在我工作過的一家企業(yè),每個月做一次項目經(jīng)驗復(fù)盤,并且在每個月的高管大會上,讓業(yè)績排名靠前的管理者分享經(jīng)驗、排名靠后的管理者匯報教訓(xùn)和整改思路,這是一種很好的組織自復(fù)盤的方法。
復(fù)盤與其說是一種方法,不如說是一種習(xí)慣。在管理者的培養(yǎng)過程當(dāng)中,也可以有意識地安排“復(fù)盤”學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié),比如在課堂中對之前的工作經(jīng)驗做一次復(fù)盤,總結(jié)自身的成敗得失,然后由其他學(xué)員點評、出主意;或者管理者在本項目中進(jìn)行復(fù)盤,由下屬團(tuán)隊給出反饋建議。
此外,還可以做出一套復(fù)盤案例專用的表單,方便管理者定期對自己進(jìn)行復(fù)盤,哪怕是簡單的結(jié)構(gòu),只要務(wù)實、能操作就好。
通過這樣的復(fù)盤表單,學(xué)員可以定期整理自己的關(guān)鍵工作。復(fù)盤表單既可以應(yīng)用于管理者培養(yǎng)的關(guān)鍵項目中做研討、共創(chuàng),也可以用于管理者對自己團(tuán)隊內(nèi)部的經(jīng)驗分享。任正非曾經(jīng)說過,組織經(jīng)驗學(xué)習(xí)的一個非常有價值的目的,就是為了避免重復(fù)。整理過往自己的成敗得失,讓業(yè)務(wù)管理者不再重復(fù)摸索,也不再重復(fù)犯錯,本身就幫助企業(yè)節(jié)約了成本。