我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的直觀感受

不管是企業(yè)還是個(gè)人，沒(méi)有人能改變趨勢(shì)，要順勢(shì)而為。

我在傳統(tǒng)企業(yè)中做培訓(xùn)的時(shí)候，有兩點(diǎn)直觀感受:首先，我喜歡講“大師級(jí)”的話，喜歡講一些模型、一些表格，喜歡我的培訓(xùn)內(nèi)容是“高大上”和“聽(tīng)不懂”的，并且愿意用一些深?yuàn)W的理論進(jìn)行授課。當(dāng)學(xué)員反映聽(tīng)不懂時(shí)，我反而有種說(shuō)不出的快感，因?yàn)閷W(xué)員越聽(tīng)不懂，說(shuō)明我講得越有水平。我相信在傳統(tǒng)企業(yè)中的很多人會(huì)有這樣的同感。其次，我發(fā)現(xiàn)我大部分的工作時(shí)間都是和企業(yè)的管理者在一起的，并且經(jīng)常以各種各樣的PPT和報(bào)告資料的形式和管理者溝通，管理者當(dāng)然也會(huì)把報(bào)告給退回來(lái)，我呢，又熬夜加班的重新完善和修改，等我花了70%—80%的精力從管理者那里要來(lái)了資源、要來(lái)了授權(quán)、要來(lái)了預(yù)算，當(dāng)我面對(duì)我的真實(shí)的用戶的時(shí)候，其實(shí)我已經(jīng)筋疲力盡了。

到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)我的工作模式發(fā)生了改變:首先，當(dāng)我在京東內(nèi)部講課時(shí)并又在說(shuō)一些模型的時(shí)候，學(xué)員就會(huì)舉手說(shuō):“馬老師，我聽(tīng)不懂，你能不能講一些我聽(tīng)得懂的、接地氣的內(nèi)容”。其次，當(dāng)我在去和管理者匯報(bào)PPT的時(shí)候，管理者也會(huì)和我說(shuō):“不需要寫那么多的PPT，有事情直接說(shuō)就行了。”當(dāng)我在工作中遇到困難向管理者尋求幫助的時(shí)候，管理者也會(huì)說(shuō):“這事情我也是第一次遇到，你趕快去和學(xué)員溝通，看看學(xué)員怎么反饋?！边@樣的情況多了以后，我就感到特別奇怪，心想:如果我不和你(管理者)匯報(bào)工作的話，你怎么知道我都做了些什么呢?后來(lái)我才知道，管理者有他自己的渠道，他會(huì)觀察我的用戶怎么評(píng)價(jià)我，進(jìn)而來(lái)評(píng)價(jià)我的工作價(jià)值，而不會(huì)只相信我的“一面之詞”。所以我就發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，很多工作都是“唯下的”，就是以客戶為中心的。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，我有大量的時(shí)間和我的用戶在一起，和管理者在一起的時(shí)間并不多。我們人力資源部門的很多工作都是貼著業(yè)務(wù)走的。

因此，我得出了這樣一個(gè)結(jié)論:傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很重要的一個(gè)區(qū)別就是你用什么樣的思維在思考、在總結(jié)，換句話說(shuō)就是，沒(méi)有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的思維。

不追管理者追客戶的互聯(lián)網(wǎng)思維

如果花大量的時(shí)間為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，你就是偏傳統(tǒng)的思維模式;如果不斷跟客戶互動(dòng)、測(cè)試，這樣的公司就是偏互聯(lián)網(wǎng)的思維模式?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)要接地氣、講干貨、說(shuō)人話，特別要強(qiáng)調(diào)有用的東西。

傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部組織管理模式是計(jì)劃管控—年初做好計(jì)劃、排好時(shí)間表、排好預(yù)算、排好人力，認(rèn)為所有的事情都是可預(yù)測(cè)的。傳統(tǒng)模式認(rèn)為管理者是最聰明的，資源也是最多的，也是最能夠負(fù)責(zé)任的。這樣的思維模式就推動(dòng)了更多人圍繞管理者工作，并把大量的時(shí)間都用在了為公司管理者服務(wù)方面，所以傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為世界是被控制的，這種模式比較適合于穩(wěn)定、成熟的市場(chǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部組織的管理模式是讓你時(shí)刻和你的用戶、學(xué)員在一起。京東現(xiàn)在已經(jīng)把“互聯(lián)網(wǎng)思維”這門課作為所有加人京東員工的必修課程。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，有很多從傳統(tǒng)企業(yè)和外資企業(yè)過(guò)來(lái)的新人都帶著強(qiáng)大的“追管理者”的思維方式來(lái)京東工作，并不能很好的掌握互聯(lián)網(wǎng)玩法。有時(shí)候，原來(lái)的方式越成功，反而越會(huì)被固化、越需要調(diào)整和改變。所以，思維的改變很重要。

現(xiàn)在全球進(jìn)人到“失控”的世界，所有需求的變化都是隨機(jī)的，很難做預(yù)測(cè)，以前的管理模式現(xiàn)在都遇到了很多挑戰(zhàn)，這就更需要企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的各種危機(jī)和困難，幫助企業(yè)擺脫困境了。

不看存量看增量的反向思維

傳統(tǒng)企業(yè)是在已有的市場(chǎng)干掉對(duì)手，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是在未被滿足的市場(chǎng)挖掘新需求，這就是不看存量看增量的反向思維。

騰訊的首席技術(shù)官(CTO)張志東(Tony)在京東進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候分享了一個(gè)觀點(diǎn)，叫做騰訊的進(jìn)度條。

騰訊認(rèn)為，現(xiàn)在亦或未來(lái)的企業(yè)都可劃分為三種模式，即連接人與人、連接人與服務(wù)以及連接人體與物。其中在連接人與人的業(yè)務(wù)中，現(xiàn)有企業(yè)僅滿足了其20%-30%的需求，騰訊的微信就屬于這一類。

至于人與服務(wù)的連接，其實(shí)際需求量巨大，盡管這類企業(yè)數(shù)量很多，但也僅僅滿足了其2%一3%的需求，大量用戶對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)尚不滿意，因此還有巨大的提升與發(fā)展空間。

而所謂人體與物的連接，主要是指智能硬件。目前該市場(chǎng)的占有率僅為0. 1 %，未來(lái)仍有巨大的需求量，現(xiàn)在很多企業(yè)都在布局。

傳統(tǒng)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是已被滿足的需求市場(chǎng)，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是未被滿足的需求市場(chǎng)。進(jìn)入未知市場(chǎng)，僅靠現(xiàn)有的管理和溝通模式會(huì)有很大的障礙。

人與人的連接

人與人的連接指的是類似于微信、微博這些媒體的平臺(tái)。騰訊認(rèn)為，在人們100%的需求里，騰訊利用人與人的連接能解決30%左右，但是依然有70%左右的需求沒(méi)有被滿足。所以騰訊的壓力一直很大，它很擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)一種對(duì)話聊天的工具顛覆微信。包括很多人都預(yù)測(cè)，再過(guò)十年，這些十幾歲的孩子成長(zhǎng)起來(lái)后，他們的聊天工具一定不會(huì)是微信的，就像我們?nèi)畮讱q的人不會(huì)用父輩的交流互動(dòng)工具一樣。一旦新的需求出來(lái)，并占到市場(chǎng)的百分之二三十，那么微信就有可能被顛覆。

人與服務(wù)的連接

其實(shí)，像京東或者很多企業(yè)提供的都是一些產(chǎn)品的服務(wù)。在龐大的這類服務(wù)的需求中，企業(yè)也滿足了2%一3 %的需求。很多人喜歡京東，但是在京東上依然有很多吐槽。很多企業(yè)把自身的眼光放到了滿足用戶的這2% —3%的需求的空間里，再運(yùn)用各種方式把對(duì)手的資源搶過(guò)來(lái)。但是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把眼光更多地放在了那97%一98%的未被滿足的需求的市場(chǎng)中，因?yàn)樗{(lán)海紅利都在那97%一98%的未被滿足的空白區(qū)域里。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以成長(zhǎng)得這么快，核心的關(guān)鍵點(diǎn)在于其著眼點(diǎn)不一樣，互聯(lián)網(wǎng)公司更看重的是未被滿足的需求。

人體與物的連接

人體與物的連接體現(xiàn)在智能硬件領(lǐng)域，包括一些人工智能的產(chǎn)品。從2014年京東觀察的數(shù)據(jù)來(lái)看，如果去掉手機(jī)，其他智能硬件的商業(yè)規(guī)模只有200億元左右，非常小的規(guī)模。那么，200億元的規(guī)模到底有多大呢?給大家舉個(gè)例子，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做生鮮生意，生鮮生意在2014年有將近3 000億元的市場(chǎng)規(guī)模。所以，2014年商家在生鮮生意中還是能賺到錢的。但是，如果商家在2014年進(jìn)人硬件市場(chǎng)，基本上是賺不到錢的。所以，智能硬件這200億元的市場(chǎng)規(guī)模只滿足了用戶0. 1%的需求，用戶99. 9%的需求就“一直在那里，從未被滿足”。所以很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)人到這一領(lǐng)域，看重的是未被滿足的領(lǐng)域。

從這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)看，傳統(tǒng)企業(yè)主要研究的是在需求已被滿足的市場(chǎng)怎么把已有的對(duì)手干掉;互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要研究的是未被滿足的市場(chǎng)怎么去挖掘新需求，從而顛覆已有的市場(chǎng)。

舉個(gè)例子，大家可能對(duì)前段時(shí)間滴滴和快滴“打架”有所耳聞吧，從“打架”的最終結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都沒(méi)有死掉，相反很多“圍觀”的企業(yè)都被“干掉”了，其中最無(wú)辜的是一些地方的廣播電臺(tái)，因?yàn)樽詮挠辛说蔚魏涂斓危緳C(jī)都不聽(tīng)廣播了，之后這些廣播電臺(tái)的廣告收入就沒(méi)有了，導(dǎo)致很多廣播電臺(tái)就關(guān)掉了。滴滴和快滴也很郁悶，它們其實(shí)不想和地方電臺(tái)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一句話:顛覆你的都不是你的同行，可能是連你都不知道從哪里來(lái)的人。就像滴滴和快滴，本來(lái)是想“一對(duì)一打架”的，但是不小心卻把地方電臺(tái)給滅掉了。

案例

Uber, 世界上唯一沒(méi)有自己出租車的全球最大的出租車公司

全球?qū)⒔?00個(gè)城市中，Uber的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都不是自己的人。它的做法是，在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，三人以上就可以實(shí)現(xiàn)，總經(jīng)理、客戶經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理三個(gè)角色就可以運(yùn)營(yíng)，和Uber成立合資公司，在當(dāng)?shù)剡\(yùn)作。

Uber還有一個(gè)非常獨(dú)特的地方，在它的界面下方有個(gè)小圓點(diǎn)。那個(gè)小圓點(diǎn)其實(shí)是一個(gè)擴(kuò)展區(qū)域，由當(dāng)?shù)氐某鞘袌F(tuán)隊(duì)自主決定做什么項(xiàng)目。比如，一鍵送餐、一鍵送花、一鍵送舞獅團(tuán)隊(duì)等，通過(guò)這種方式來(lái)幫助當(dāng)?shù)氐木用駥?shí)現(xiàn)一些讓當(dāng)?shù)厝撕苤缘臇|西。那個(gè)圓點(diǎn)可以擴(kuò)展的內(nèi)容不需要跟美國(guó)總部匯報(bào)，完全由當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營(yíng)公司自主決定。

Uber正是采用這種小組織的模式，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，把員工變成股東，極大地激發(fā)了員工的積極性，推動(dòng)了Uber在全球的推廣;Uber的APP不但擊潰了出租車行業(yè)，還干掉一票社交軟件，而且Uber本身的和車關(guān)聯(lián)的屬性讓這個(gè)功能仿佛更能聚焦。我想電臺(tái)廣播不會(huì)想過(guò)，有一天打敗自己的不是隔壁電臺(tái)，而是打車軟件。因?yàn)榈蔚?、快滴等打車軟件的出現(xiàn)，讓司機(jī)無(wú)暇聽(tīng)廣播，凈盯著屏幕搶汀單了;然而這還不算完，當(dāng)出租車司機(jī)在打車軟件上受益的時(shí)候，以Uber為首的專車出現(xiàn)了。

Uber的出現(xiàn)對(duì)于出租車，從某種程度上來(lái)說(shuō)是災(zāi)難性的。一家甚至沒(méi)有自己出租車的公司，迅速搶占了可觀份額的出租車市場(chǎng)。更讓人覺(jué)得可怕的是，專車只是Uber的切人點(diǎn)，它是想通過(guò)這樣的切人去構(gòu)建一個(gè)龐大的社區(qū)。在這個(gè)社區(qū)的地基上，Uber就可以搭建自己的夢(mèng)想帝國(guó)了。

有個(gè)做招聘的HR朋友說(shuō)，他現(xiàn)在經(jīng)常在某互聯(lián)網(wǎng)公司集中的區(qū)域“蹲點(diǎn)”，在晚上八九點(diǎn)鐘互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)加班基本結(jié)束的時(shí)間，等待被約車。為啥呢?他說(shuō)這里有極大的可能約到你想要的程序員，并且兩人有機(jī)會(huì)在相對(duì)私密的空間里完成相對(duì)輕松的交流。我還沒(méi)來(lái)得及跟蹤他的成功率，但是通過(guò)這件事我們發(fā)現(xiàn)，很多人在用Uber等打車軟件的時(shí)候，都有著單純掙錢以外的想法，而Uber的社交性就賦予了它這樣的無(wú)限可能。

如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)是以產(chǎn)品為核心，那么像Uber這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則是以人與人的連接為基礎(chǔ)。在這樣一個(gè)無(wú)社交不商業(yè)的時(shí)代，擁有這樣一個(gè)龐大的社交人群基數(shù)，Uber的商業(yè)模式是絕對(duì)有前瞻性的。

百度、阿里很強(qiáng)大吧?有沒(méi)有想過(guò)有一天被一款打車軟件干掉?說(shuō)干掉似乎有點(diǎn)夸張，但是巨大的沖擊是在所難免的。我想中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)電信也沒(méi)有想過(guò)，有一天自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)是騰訊的一個(gè)叫作微信的APP。

世界在變，而且它根本無(wú)暇通知你:它已經(jīng)在變了。

綜上，我們可以總結(jié)出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的路子越走越寬的原因，就是因?yàn)樗鼈冴P(guān)注的是未被滿足的需求，并且時(shí)刻和用戶在一起，發(fā)現(xiàn)新需求，滿足新需求，最終成就了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)本身。

滿足一切需求的用戶思維

用戶思維可以發(fā)現(xiàn)并解決用戶的微小痛點(diǎn)，圍繞用戶的眾多需求做減法，找到一個(gè)點(diǎn)進(jìn)行突破;最后是對(duì)人性的解放。換句話說(shuō)，用戶思維是對(duì)人的理解，而不是對(duì)技術(shù)的關(guān)注。

把員工的工程師的思維模式轉(zhuǎn)變成用戶的思維模式

目前京東就在不斷地調(diào)整員工的思維模式，比如把員工的工程師的思維模式轉(zhuǎn)變成用戶的思維模式。什么叫工程師的思維模式呢?舉個(gè)例子，前段時(shí)間小米公司推出了2999元的大屏幕液晶電視，而同類型的電視市場(chǎng)價(jià)格基本在4 000一5 000元，所有消費(fèi)者覺(jué)得這么多年都上當(dāng)了。當(dāng)?shù)蛢r(jià)格的電視上市的時(shí)候，很多傳統(tǒng)電視公司開(kāi)始在網(wǎng)上進(jìn)行攻擊，說(shuō)低價(jià)格的電視機(jī)的參數(shù)、制式、規(guī)格等沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)，這種思維模式就是工程師的思維模式，因?yàn)榇蠖鄶?shù)消費(fèi)者不關(guān)注這些參數(shù)，也看不出其中的差異，他們只關(guān)心價(jià)格是否便宜、功能是否滿足需求、服務(wù)是否到位，這些才是他們想要的，這才是用戶思維。

在京東內(nèi)部，每天劉強(qiáng)東先生都會(huì)召集企業(yè)的各大高層來(lái)開(kāi)會(huì)，內(nèi)容就是昨天有的用戶的新需求在今天如何得到滿足。我記得在2013年12月28日，總書(shū)記在北京慶豐包子鋪月壇店就餐，他購(gòu)買的午餐—二兩豬肉大蔥包子6個(gè)，一碗炒肝，一盤芥菜被稱為“主席套餐”并受到市民的熱捧。京東認(rèn)為，生意來(lái)了，在當(dāng)天的京東會(huì)議上，劉強(qiáng)東先生立刻召集有關(guān)部門和慶豐包子鋪取得了聯(lián)系，并且?guī)缀踉诘诙炀驮诰〇|首頁(yè)貼出了慶豐包子鋪的優(yōu)惠券活動(dòng)，那次的活動(dòng)效果非常好，當(dāng)天優(yōu)惠券就被用戶搶購(gòu)一空。

很多用戶盡管不在京東買東西，但是現(xiàn)在的用戶養(yǎng)成了一種習(xí)慣，就是查看京東的價(jià)格。其實(shí)，我覺(jué)得，京東過(guò)去十年做的最有成就的事情，就是用戶把京東的價(jià)格當(dāng)做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。你想，用戶用京東的價(jià)格來(lái)衡量線上線下的品牌之間的價(jià)格，到底哪個(gè)更合理，這意味什么呢?意味著用戶不相信其他企業(yè)，只相信京東。用戶和京東之間這種無(wú)縫的信任一定是京東從用戶的角度和廠商PK，打了無(wú)數(shù)次“戰(zhàn)役”打出來(lái)的，最后用戶終于相信京東真的是為用戶著想。

案例

美圖秀秀，這才是真的我

美圖秀秀的開(kāi)發(fā)者和用戶聊天時(shí)，問(wèn):“你們用手時(shí)最大的苦惱是什么?”用戶毫不猶豫地說(shuō):“自拍功能太差，拍的都不是我。”

其實(shí)，對(duì)于這個(gè)痛點(diǎn)，手機(jī)廠商都知道，它們采用的模式是教育用戶:“我們已經(jīng)把像素從300萬(wàn)調(diào)整到400萬(wàn)了，而且顆粒度非常清晰，拍出來(lái)的就是真實(shí)的你?！钡敲缊D秀秀的開(kāi)發(fā)者的水平非常高，他采用的模式不是教育而是跟隨的模式。他說(shuō):“你們覺(jué)得不像自己，那到底有多大程度地不像自己呢?”用戶說(shuō):“和我本人相差20%”于是他就用了很多手段，比如磨皮、美白、祛斑等，之后用戶一拍照說(shuō):“哦!這才是真實(shí)的我?！庇谑歉鞣N朋友圈的曬圖，美圖秀秀于是也開(kāi)始被瘋傳。

可見(jiàn)，很多創(chuàng)意不是閉門造車造出來(lái)的，而是真正和用戶在一起，追隨消費(fèi)者，時(shí)時(shí)刻刻滿足用戶的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。只有這樣，用戶才會(huì)信任你，才會(huì)真正埋你的單。

高頻打低頻的互聯(lián)網(wǎng)思維

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，如果你的產(chǎn)品不能讓消費(fèi)者經(jīng)常使用的話，那么一定將會(huì)被干掉。現(xiàn)在很多企業(yè)習(xí)慣把注冊(cè)用戶數(shù)量作為企業(yè)的任務(wù)指標(biāo)，但是如果不善加管理這些用戶資源，那么注冊(cè)用戶基本上都會(huì)成為企業(yè)的“僵尸粉”，企業(yè)也無(wú)法從巨大的用戶資源中受益。高頻率的接觸消費(fèi)者，高頻率的被使用，會(huì)讓客戶和產(chǎn)品形成很強(qiáng)的粘性，從而帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)和發(fā)展。

案例

某物業(yè)：和業(yè)主的聯(lián)系頻率由一年一次變成每天一次

原來(lái)的物業(yè)之所以受到很多業(yè)主的差評(píng)，主要就是因?yàn)榉?wù)質(zhì)量的問(wèn)題，物業(yè)基本上在每年收物業(yè)費(fèi)用的時(shí)候才能和業(yè)主有“一面之緣”，平時(shí)是絕不露面的。

某物業(yè)公司在互聯(lián)網(wǎng)思維的推動(dòng)下，在積極開(kāi)展了一些調(diào)研后，通過(guò)服務(wù)增加了和業(yè)主交流和溝通的頻次，比如代扔垃圾、代管孩子、家政服務(wù)等。通過(guò)這樣的手段，某物業(yè)和業(yè)主的聯(lián)系頻次由一年一次變成每天一次，不但物業(yè)部門的收入翻了幾倍，而且受到業(yè)主的認(rèn)可，好評(píng)如潮。

案例

E袋洗:一周敲一次客戶的門

榮昌洗衣的管理者與一位1987年的CEO搭檔，做了E袋洗這個(gè)項(xiàng)目。最初的時(shí)候，E袋洗有一個(gè)有意思的玩兒法:塞滿一個(gè)袋子的需要清洗的衣服，只要99元;E袋洗買了幾輛特斯拉，通過(guò)抽獎(jiǎng)的方式，讓中獎(jiǎng)的客戶免費(fèi)使用一次特斯拉。這樣的業(yè)務(wù)，使得E袋洗能夠一周敲一次客戶的門。

這有點(diǎn)類似于必勝客當(dāng)年來(lái)中國(guó)推果盤的方式。我想，當(dāng)初如果有互聯(lián)網(wǎng)傳播的話，必勝客在中國(guó)會(huì)很快的蔓延。這其實(shí)就是用好玩兒的東西吸引用戶，讓用戶最大限度地參與。E袋洗知道自己的用戶大多為80后、90后，它用年輕人喜歡的方式抓住了目標(biāo)客戶的心。

E袋洗能夠做到一周敲一次客戶的門，這樣的頻率是非常之高的?，F(xiàn)在流行的社會(huì)化眾包的模式中，很多人會(huì)通過(guò)搶包的方式去走進(jìn)用戶的家門。有一次，我有個(gè)同事用E袋洗，他以為來(lái)敲門的是個(gè)大媽，沒(méi)想到是個(gè)帥小伙。然后在聊天的過(guò)程中他才知道，這個(gè)帥哥是附近健身房的教練。小伙子說(shuō)，他不為賺送快遞的錢，而是通過(guò)這樣的方式走近他的潛在用戶。所以，我們的生活已經(jīng)非常互聯(lián)網(wǎng)化。不知道大家在打滴滴專車的時(shí)候有沒(méi)有問(wèn)一下司機(jī):“你到底是做什么工作的?”其實(shí)，現(xiàn)在很多人不一定看重錢，而是通過(guò)這樣的方式接觸到潛在客戶，并且可能達(dá)成合作意向。

企業(yè)組織的扁平化管理思維

傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的另外一個(gè)不同點(diǎn)是組織的管理思維不同，主要體現(xiàn)在管理模式的不同上。不同的管理模式，造就了不同的組織和人員的分工，也造就了不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

傳統(tǒng)企業(yè)的垂直式管理模式

傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式一般情況下是“管理者—戰(zhàn)略—組織架構(gòu)—員工”的垂直式的管理模式，如圖1一1所示。

圖1一1傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式

在傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式中，組織的管理者是企業(yè)的總指揮，人力資源部門是企業(yè)戰(zhàn)略管理層的一部分，它承擔(dān)著組織管理的職能，也就是說(shuō)，只要人力資源部門了解組織就足夠了。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的企業(yè)模式中，從企業(yè)的戰(zhàn)略到組織架構(gòu)再到人才體系的培養(yǎng)都是一層層往下運(yùn)行的，是垂直管理的一種企業(yè)組織模式。從現(xiàn)在來(lái)講，人力資源管理部門的功能已經(jīng)受到了質(zhì)疑，質(zhì)疑的主要方面是人力資源管理部門能不能幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門做調(diào)整。因?yàn)樵谝郧?，企業(yè)的管理是處于穩(wěn)定的模式，而現(xiàn)在則處于波動(dòng)的模式，人力資源部門是需要貼著企業(yè)的業(yè)務(wù)走的。但是，讓人力資源部門貼著業(yè)務(wù)部門走是非常不容易的。因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)企業(yè)中，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門是不在一起的，工作的模式也是分離的。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，人力資源的垂直式管理模式的功能已經(jīng)弱化，必須進(jìn)行調(diào)整和改革。

互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)的扁平式管理模式

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，組織形式稱為“管理者—員工—用戶”模型，如圖1一2所示。

圖1一2“管理者一員工一用戶”模型

在這個(gè)扁平的組織模式中，管理者、員工、用戶的溝通更加順暢，渠道更加多元化:管理者能更加了解員工的工作狀態(tài);員工可以隨時(shí)向管理者發(fā)表自己的意見(jiàn)，從而變得更加自信;員工和用戶的關(guān)系更加親密;用戶變成企業(yè)的“超級(jí)粉”;管理者站在用戶的立場(chǎng)去思考問(wèn)題;用戶成了企業(yè)的“終身員工”。

這種組織模式下，傳統(tǒng)的人力資源管理部門的職能被弱化，人力資源管理的人員被分配到企業(yè)的一線部門和業(yè)務(wù)部門中，在履行部門內(nèi)部的人力資源工作時(shí)，還參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，貼著業(yè)務(wù)走，貼著用戶需求走。這樣的模式下催生了一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代關(guān)于人力資源的熱詞，叫作:人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴(HRBP) 。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或一線部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘和能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中。只有這樣，才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)HRBP的重要作用。

“管理者—員工—用戶”的模型使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更加牢固，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)也在這樣的模式中逐漸豐富和生動(dòng)起來(lái)。

案例

海爾：干掉一萬(wàn)名中層

2014年6月13日，在沃頓商學(xué)院全球論壇上，張瑞敏再度語(yǔ)出驚人，裁掉 “去年裁掉1. 6萬(wàn)名員工，海爾今年還要大刀闊斧，裁掉1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工”。

就像狄更斯的《雙城記》開(kāi)頭所寫的那樣:“這是最好的時(shí)代，這也是最壞的時(shí)代。”海爾集團(tuán)總裁張瑞敏，以這樣的句子作為有關(guān)海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型演講的開(kāi)頭。正如大家所看到的，海爾正經(jīng)歷著史上最為嚴(yán)峻的變革和挑戰(zhàn)，不得不苦尋生機(jī)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，張瑞敏不得不為海爾醞釀新的變革。正如他所說(shuō):“如果我們跟上這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代就是最好的;如果我們跟不上這個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代就是最壞的?！?/p>

連海爾這樣的公司都開(kāi)始扁平化、去中層、做那種小組制的模式了。令海爾非常自豪的一個(gè)產(chǎn)品—雷神筆記本，就是內(nèi)部一個(gè)小團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來(lái)的，上市后迅速搶占了市場(chǎng)。

雷神的誕生，其實(shí)是組織變革的產(chǎn)物。自2014年1月16日，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會(huì)上首次對(duì)外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”—即“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”。改革啟動(dòng)以來(lái)，海爾旗下近千個(gè)小微組織就開(kāi)始了一場(chǎng)內(nèi)部“競(jìng)賽運(yùn)動(dòng)”。雷神就是在這個(gè)競(jìng)賽中脫穎而出的，是由三個(gè)85后組成的“小微”發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。海爾竟然都出電腦，而且能做到這么強(qiáng)，是很不容易的。這款產(chǎn)品在京東產(chǎn)品眾籌、股權(quán)眾籌都是第一名。而且他們的目的是要在將來(lái)獨(dú)立上市，孵化出一家獨(dú)立的上市公司。

所以說(shuō)，大的企業(yè)要想改變，就要企業(yè)平臺(tái)化、用戶創(chuàng)造化。在這樣一個(gè)萬(wàn)眾創(chuàng)新的時(shí)代，我們的中國(guó)夢(mèng)需要用互聯(lián)網(wǎng)思維去實(shí)現(xiàn)和改變。