上期我們談到，人才盤點過程中有兩個細節(jié)要素需要關(guān)注，一是關(guān)鍵崗位，二是人才盤點會議。那么接下來，我們就來詳細談?wù)勅瞬疟P點中的三個重要過程點，即信息庫建設(shè)、人才評估、人才應(yīng)用，以便大家在了解全貌的同時掌握細節(jié)。

信息庫建設(shè)：關(guān)鍵崗位人才的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

等到要做人才盤點的時候才開始搜集人員的基本信息，或者很多重要信息都被忽略了，這就會為人才盤點帶來困難，就相當于重新進行一次“人口普查”。如果企業(yè)提前建立起員工信息庫，那么到了人才盤點時就簡單得多。

關(guān)鍵人才信息庫，是指關(guān)鍵崗位人員的重要信息的集合。規(guī)模大的企業(yè)可以通過第三方人力資源管理系統(tǒng)如PS、ERP等錄入信息，來實現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的信息管理及查詢，隨時準確掌握各類人才的整體結(jié)構(gòu)、數(shù)量變化和分布情況。小企業(yè)可以建立excel表格，設(shè)計好框架之后定期錄入、統(tǒng)計關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)。

建立關(guān)鍵人才信息庫，可以為各級管理團隊查閱關(guān)鍵崗位人才履歷提供方便，為盤點提供綜合數(shù)據(jù)和信息，從而為公司人才梯隊建設(shè)提供支持及過程記錄。

人才信息庫可分為基礎(chǔ)信息和發(fā)展信息兩大類，共七個子項：基本信息、教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷；業(yè)績檔案、測評記錄、培訓(xùn)記錄、獎懲記錄。企業(yè)可按照“豐儉由人”的原則使用（見表1）。

表1 人才信息庫的基本結(jié)構(gòu)建議

上述信息，企業(yè)應(yīng)從員工入職時就注意填寫及留存。在進行人才盤點時，如果公司僅需要對員工的基本信息進行盤點就能得出所要的結(jié)論，那么盤點很快就可以完成。在建立信息庫的過程中，人力資源部門要承擔梳理和整理的職責(zé)，員工主要負責(zé)填寫關(guān)鍵業(yè)績描述，如重大事件、成功事項等。

從數(shù)據(jù)分析層面來說，一方面可以了解員工的年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)、社會關(guān)系等情況，為特定工作人員的選派、社會資源優(yōu)勢的比較帶來一個基礎(chǔ)的判斷，比如員工的健康狀況是否適合從事某些強壓力或三班倒的工作，或者從事某項工作是否具有相應(yīng)的社會資源，家庭成員的構(gòu)成是否會對異地長期派駐帶來影響等。

除了員工個人情況之外，再輔以信息的篩選，還能知道滿足特定業(yè)務(wù)需求的人數(shù)夠不夠、員工和管理者的比例、前臺和后臺的比例、關(guān)鍵崗位人數(shù)占全體員工的比例、直接承擔戰(zhàn)略指標的關(guān)鍵崗位占全體員工的比例等，這就是人力資源數(shù)據(jù)對于組織結(jié)構(gòu)分析的作用。

人才評估：關(guān)鍵崗位人才的能力與潛力

對人才基本信息的盤點，內(nèi)容大多比較顯性。而對人才質(zhì)量的盤點，一般會指向三個維度，即業(yè)績評估的維度（過去）、人才的素質(zhì)與經(jīng)驗（現(xiàn)在）、潛力評估的維度（將來）。

由于業(yè)績評估的結(jié)果已經(jīng)由績效考核呈現(xiàn)，可以取過去一段時間（1-3年）的得分均值或檔位均值，在數(shù)據(jù)層面略加整合即可呈現(xiàn)；素質(zhì)與經(jīng)驗部分，涉及是否符合崗位勝任素質(zhì)要求、本崗位司齡及相關(guān)崗位經(jīng)驗等，這些部分可以作為參考，在業(yè)績得分一致的情況下，如考慮人員排名，則可以用這部分的評價作為修正；潛力評估部分，需依據(jù)公司的特定要求來設(shè)置，比如公司未來經(jīng)常需要人才調(diào)動，則可以把是否服從調(diào)派作為潛力的一個參考要素。

在談人才評估時，沒有確定答案、主觀性比較強的就是“潛力評估”。管理學(xué)理論認為，一個人是不是“高潛”人才，往往可以做如下描述：

與同事相比，他們能力提升更快；

他們的職業(yè)發(fā)展被上級經(jīng)理、人力資源部門和管理委員會密切關(guān)注；

高潛能員工是公司很少一部分人；

高潛能員工信息屬公司機密，高層根據(jù)員工表現(xiàn)，調(diào)整高潛能員工名單；

表2 潛力評價參考項目及指標建議

高潛能員工身體健康，精力充沛，公司根據(jù)他們的努力和愿望加以調(diào)整，以保證他們快速進步。

從實踐角度來說，組織在評價干部、發(fā)展人才時，比較傾向于給進取心強的人較高的評價，表現(xiàn)為“三高”模型，可將其作為潛力評價的方向與參考指標（見表2）。

高抱負：具有很強自我發(fā)展愿望和不斷追求進步的內(nèi)在動力，愿意并敢于承擔高于其職位的更大、更復(fù)雜的責(zé)任，開拓創(chuàng)新，以大局為重。

高成長：經(jīng)驗有寬度、深度及穩(wěn)定性，開放分享，展現(xiàn)快速的學(xué)習(xí)能力，務(wù)實高效，展示出比同事更快的職業(yè)發(fā)展速度。

高能力（基礎(chǔ)）：較深厚的專業(yè)和通用技能及知識儲備，豐富的工作經(jīng)驗和閱歷。

應(yīng)用時，在結(jié)合上述指標的基礎(chǔ)上，明確提出本公司對人才潛力的側(cè)重關(guān)注點，HR可以根據(jù)管理團隊的關(guān)注點列出本公司的“人才潛力指標”及打分項，構(gòu)成潛力評估測評卷。

需要說明的是，潛力評估不能自評，只能由上級（直接、間接、管理團隊）評價。在對人才潛力打分之后，將各潛力指標項得分累計，參考本公司績效考核的排名檔位，就可以進行人才潛力定級。

人才應(yīng)用：關(guān)鍵崗位人才盤點后的多維實踐

有了人才績效、潛力的評估，就可以將組織人才的“質(zhì)量”情況分布在人才九宮圖里，用于人才盤點會議的討論和盤點后的應(yīng)用。

人才九宮圖通常以分公司或特定部門為單位來制作，根據(jù)人才績效、潛力評估得分將人員名單填入，實行分級管理，即一個級別一張圖。同時，由于潛力的標準屬于主觀、定性型的標準，是預(yù)估未來的情況；而績效偏客觀、定量，屬于已被證明的能力，因此九宮圖結(jié)果主要看業(yè)績維度（客觀），潛力維度（主觀）為重要參考，即AB>BA，AC>CA，BC>CB（見表3）。

表3 人才九宮圖（同一職級）

表4 從“四個一批”的視角建構(gòu)人才發(fā)展系統(tǒng)

有了人才九宮圖（質(zhì)量）和人才的基本概況（數(shù)量），組織就可以通過分析討論或人才盤點會議來確定實際的人才應(yīng)用情況。總體來說，至少有三個應(yīng)用方向。

●基于人才發(fā)展的系統(tǒng)性應(yīng)用

通過“四個一批”的方式，建立起組織內(nèi)部有針對性的人才發(fā)展系統(tǒng)（見表4）。

在“四個一批”里，發(fā)展難度比較大的并不是看起來的“不規(guī)則人士”，如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型員工等。事實上，這兩類人員完全可以“缺啥補啥”，缺乏能力給予能力培養(yǎng)，缺乏潛力給予不同的工作嘗試，同時持續(xù)保持對人員意愿的激勵。發(fā)展難度比較大的反倒是AA、CC這兩類“極端分子”。

AA型人才，能力與潛力雙高。一個人越優(yōu)秀，人才市場對他越透明，組織付出的“看護成本”就越高。組織需要盡快體現(xiàn)明確的回報，或打造一個中長期的激勵機制（股權(quán)、合伙人等），來保證其持續(xù)的忠誠度，既要使其持續(xù)發(fā)展，又要避免被挖角。同時，由于優(yōu)秀人才的流動是一種市場化行為，所以要激勵其擔任師傅，將經(jīng)驗盡快復(fù)制出來，避免“不可替代型”人才流失帶來的組織經(jīng)驗、資源的損失。最后，要考慮安排新的挑戰(zhàn)，讓其有挑戰(zhàn)、有榜樣、有比較，發(fā)現(xiàn)新的成長方向，避免因自傲而原地踏步。一句話，優(yōu)秀的將軍能用好優(yōu)秀的士官，是一個很大的挑戰(zhàn)。

對于CC型人才，由于組織中有“劣性評價”的存在，所以人才評價有發(fā)生“冤假錯案”的可能，因此嘗試調(diào)整此類人才的工作內(nèi)容，避免產(chǎn)生“劣性評價”也是必要的。當然，若人才能力確實不夠，也可以考慮按照其工作績效進行淘汰，但即便是讓他走，也要給他鋪一條“金光大道”，因為離職行為是有“連帶效應(yīng)”的，一旦處理不好，就會持續(xù)地影響其他崗位的員工，擴大負面影響。因此，建議管理者把離職管理當成團建的一個環(huán)節(jié)，肯定所有人為組織的付出。

表5 基于人才繼任計劃的盤點應(yīng)用（P0/P1/P2）

表6 某企業(yè)的“人才管理日歷”

最后，對于CC型員工，即便讓他離開，也要和他保持良好的關(guān)系，使其成為組織外部可用的人力資源。人員離開后如果去了同行公司，若你要對標那家公司的管理流程，他還可以幫忙牽線或負責(zé)介紹；如果公司有返聘機制，合適的人員還可以回流，那么他還能帶來上一家公司好的管理經(jīng)驗與文化。這是一種組織外的人力資源，可稱之為“溢出性人力資源”。

●基于人才繼任計劃的應(yīng)用

如果組織亟待產(chǎn)生一批人才用于繼任計劃，那么就需要根據(jù)盤點結(jié)果的九宮圖，盡快對人才在一定時期內(nèi)繼任的可能性做出說明（見表5），以快速儲備、選拔人才，打造人才梯隊。

在表5中，該公司以能力為第一出發(fā)點，以潛力為重要參考點，將盤點出來的人才中的五類（藍色字顯示）列為繼任計劃人才；其他人才只給出管理建議，但不列入繼任計劃。組織將這五類人才以P0、P1、P2作為標識，代表意義為：

P0-杰出員工，當下就可以晉升至上一個級別；

P1-高潛力員工，在半年內(nèi)（1個考核周期）可晉升至上一個級別；

P2-穩(wěn)定發(fā)展員工，在1年內(nèi)（2個考核周期）可晉升至上一個級別。

以AA型人才為例，在繼任計劃中的標識為P0，意味著當下已經(jīng)具備能力，可以馬上繼任；AB、BA兩類人才被標識為P1，代表一個考核周期內(nèi)可以繼任；BB和AC被標識為P2，意味著兩個考核周期內(nèi)可以繼任。這就打造了一個典型的人才梯隊，第一梯隊是AA（P0），第二梯隊是AB、BA（P1），第三梯隊是BB、AC（P2）。組織將重點關(guān)注、培養(yǎng)這三個梯隊人才，并傾斜必要的管理資源。其他人才暫不列入繼任計劃，做常態(tài)化培養(yǎng)，待能力具備了再納入繼任計劃。

●人力資源管理日歷

人才盤點，除了可以為組織日常的人才發(fā)展體系、繼任計劃提供應(yīng)用上的“大數(shù)據(jù)”之外，還可以根據(jù)大數(shù)據(jù)反映的組織現(xiàn)狀，從整個組織角度建立起“人才管理日歷”，逐步建立健全人才管理機制，將人才管理工作納入業(yè)務(wù)流程，并使其常態(tài)化，讓人才管理真正成為整個公司的行為。

在表6這個“管理日歷”里，管理者可以根據(jù)自己企業(yè)的人才管理周期和規(guī)律，結(jié)合人才盤點進程，將一年的人才管理動作做成日歷。日歷的具體內(nèi)容因公司而異，有助于推動公司各層級管理者更加重視人才，將人才管理作為業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分。如果年初每個業(yè)務(wù)管理者的辦公桌上都能豎起這么一個“日歷”，相信會是一道很美的風(fēng)景。

作者 碧桂園集團 原營銷學(xué)院院長