我自己其實就是一個可以說是“坐著火箭被提拔”的管理者的代表。在我的第一份工作中（一家港商獨資的企業(yè)），我在入職不到半年的時候，就由一個剛剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，從一名研發(fā)工程師變身為工藝部部長，半年后又被再次提升為僅次于常務(wù)副總經(jīng)理的大部部長（品質(zhì)管理部部長，下轄質(zhì)量檢驗部和技術(shù)工藝部）。期間，我也經(jīng)歷過“同事變下屬”、“老員工變下屬”、“領(lǐng)導(dǎo)變同事”、甚至“領(lǐng)導(dǎo)變下屬”的過程。回首當(dāng)年的歷程，再加上自己多年的管理觀察和管理實踐。我覺得，要想成功變身管理者，需要做好兩件事：“做人”與 “做事”。更進一步地講，就是要用朋友的標準做人；要用經(jīng)理的標準做事。

用朋友的標準做人。指的是要拉近彼此的距離，讓大家接受你、擁戴你，至少不反感你、不討厭你、不排斥你。而且，越是基層的管理職位，越需要建立比較親密的關(guān)系和比較無間的距離。因為在基層的崗位上，你更多的時候是要和“弟兄們”一起戰(zhàn)斗，不能只喊“給我上”，更多的時候需要喊“跟我沖”，你的業(yè)績更多地依賴同事和你一起完成。而且，基層的員工和同事們，更多的時候都是執(zhí)行層的人，他們更在乎彼此之間的關(guān)系，而不是“政治上的平衡”（這個現(xiàn)象高層更常見）。那么，作為管理者的新軍，應(yīng)該從哪些地方拉近和員工的距離呢？我覺得，以下幾點應(yīng)該特別注意：

1.      心態(tài)決定一切。因此，剛剛成為管理者的人首先需要做的就是抱持一個平和的心態(tài)。不以物喜，不以己悲。既不張狂而得意忘形；也不自卑而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。用一顆平常心對待職位的升遷、變化。你不把這個“芝麻、綠豆大小的官兒”太當(dāng)回事兒，別人也就不會把你的這種變化太當(dāng)回事兒。那種不平衡的感覺就容易更快地消逝，新的平衡也更容易建立。而且，平和的心態(tài)下，你也更容易發(fā)揮出自己應(yīng)有的做人和做事的水平。

2.      養(yǎng)成讓人舒服的與人互動的行為習(xí)慣。一個人是不是招人喜歡和他如何做人密切相關(guān)。而做人的素養(yǎng)日常更多地就體現(xiàn)在你如何待人接物上。當(dāng)然，良好的待人接物習(xí)慣更多地實際上是靠你從小的教養(yǎng)和平日里對自己行為的約束和規(guī)范來養(yǎng)成的。因此，在做人方面，其實對管理者的要求更多的是“功夫在詩外”。即，要求你在沒有當(dāng)管理者之前，就先學(xué)會做人，先養(yǎng)成良好的待人接物的習(xí)慣。當(dāng)然，也可能你做人方面有些不良習(xí)慣，但是你業(yè)務(wù)能力很強，所以老板提拔了你做管理者（這種現(xiàn)象非常常見）。在這種情況下，你就更需要注意規(guī)范和約束自己的行為。最為重要的就是“管好自己的嘴”、注意自己的說話方式和用語習(xí)慣。比如，和員工或同事討論問題時，多用請教和商量的口吻；分析問題的時候多用“咱們”，少用“你”或“我”來開頭（這種用詞方式本身就很容易疏遠你們的距離，坦率地說，它們就是一種表示區(qū)別的用詞）。在這個方面做得最好的是伊利集團的總裁潘剛。記得鄭俊懷出事后，35歲的潘剛接任伊利集團的總裁。這么年輕就能做到掌管一個全國性大集團的老總的位置，可見他更是坐著火箭升職的。而且，他遇到的挑戰(zhàn)肯定比我們更多！那么他是怎么成功地完成一次次的管理者角色的轉(zhuǎn)換的呢？更多的細節(jié)我無從考證。但是，有一點我印象非常深刻！我發(fā)現(xiàn)他和人對話的時候，有一個非常好的口頭禪，就是無論你說的內(nèi)容是什么，他總是以“對，……”，來開始表述他自己的觀點。如果大家感興趣的話，可以仔細觀察一下，青啤總裁金志國也有類似的溝通習(xí)慣。他也總是先用一個肯定的詞回應(yīng)你的話，然后再闡述他自己的觀點。這種習(xí)慣最大的好處就是，讓你的員工首先感受到你是尊重他的，起碼不是和他對立的。

3.      做人要更大氣些。如果你只是普通一兵，那么你關(guān)注細節(jié)或瑣事，人們還不會覺得什么，因為，你本來就是處理細節(jié)的?？墒?，如果你做了管理者的話，還特別在意細節(jié)或瑣事，特別是那些無關(guān)輕重的瑣事的話，那么你就需要注意了。你很可能會被員工覺得是故意“找茬”，或者是覺得你“婆婆媽媽”沒有魄力。因此，你必須學(xué)會容忍不完美、容忍別人的工作中有一些無傷大雅的“小缺陷”、容忍別人和你有不同的做事方式與思維習(xí)慣，同時，給別人了解你和適應(yīng)你的時間。

4.      建立個人董事會。這是套用了如今一個比較流行的說法。在我工作的當(dāng)年，就是受老人家的影響，盡可能多的爭取對自己職業(yè)成功有幫助的人做自己的智囊。比如，我被提拔為工藝部部長之后，有兩位和我同時入職的老同志一下子成了我的下屬。他倆一個是手握國家多項專利的老專家，一個是原來省經(jīng)貿(mào)委退休后返聘到我們公司的老高工。無論資歷、年齡、職稱、技術(shù)水平都遠在我之上?？墒?，全公司范圍內(nèi)，他們誰都敢叫板（包括老板），但就是從來沒有和我叫過板，而且我安排他們的任務(wù)居然次次都能出色完成。為什么？其實沒有什么特別之處，就是兩點：請教和尊重。由于他倆都是退休返聘員工，其他管理者都把他們當(dāng)“外人”，唯獨我打心眼里當(dāng)他們是公司的人。而且，我把他們都當(dāng)作我的“導(dǎo)師”。凡事遇到不懂的地方總是先向他們請教。因此，他們也特別樂意教我、幫我這個“全公司最不拿他們當(dāng)外人的部長”。同樣地，我也用相同的方法對待我原來的同事和下屬。這樣，無形中，公司中最能給我的工作以幫助的人都成了我的“董事會成員”，為我出謀劃策。

用經(jīng)理的標準做事。則指的是，無論你怎樣會做人，怎樣會處理和下屬的關(guān)系，那都只是你履行管理者角色的前提，是必要條件，但不是充分條件。要成為一名成功的管理者，更為關(guān)鍵的一點是：你要有能力對上級負責(zé)、對組織負責(zé)、對自己的新職責(zé)負責(zé)。因此，做人之外，更重要的是要學(xué)會做事，做管理者該做的事。這是老板提拔你、公司雇用你的最根本的用意。如果做不到這一點，人做得再好，也成不了成功的管理者。

而在做事方面，最重要的就是要盡快勝任“管理者”的角色，掌握核心的管理技能。學(xué)會勝任“管理者”這一新角色對你的工作要求。你必須盡快學(xué)習(xí)和掌握作為一個管理者必須具備的基本技能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。即，你要學(xué)會根據(jù)公司的部署和目標，為自己的部門和團隊確定目標、明確任務(wù)或工作方向；要了解下屬員工的優(yōu)缺點，并為之分配恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)；要勇于承擔(dān)責(zé)任、愛護下屬，同時能夠在困難的時候激勵大家，在成功的時候及時給出積極、肯定的回應(yīng)；要學(xué)會識別任務(wù)和進程的關(guān)鍵控制點，在該出現(xiàn)的時候出現(xiàn)在該出現(xiàn)的地方等等。只有你能夠勝任管理者的角色，做一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)，才能夠讓下屬心悅誠服。如果你不能勝任職責(zé)要求，不能贏得下屬的信任。讓大家覺得你是個不勝任的、無能的領(lǐng)導(dǎo)，那后果比搞不好人際關(guān)系更糟糕。

當(dāng)然，每個人面臨的下屬素質(zhì)、公司文化、團隊文化、管理環(huán)境都不同，需要因地制宜地采取不同的辦法來解決自己升職后面對的挑戰(zhàn)。但是，只要能夠做到上述幾點。我想，你就能夠在“管理者的隊伍中”牢牢地站穩(wěn)腳跟，然后，一步一個腳印地邁向更高的臺階。