由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，在過(guò)去十幾年中發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)很多都是家族式企業(yè)，這在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜，透明度不高，誠(chéng)信不足，職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成之前是最有效的一種凝聚力量，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施，它使得大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境、誠(chéng)信和職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題尚未解決而影響其高速發(fā)展，但是隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的逐步規(guī)范，很多問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái)，既有人力資源管理方面的問(wèn)題，也有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。因此越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)在完成了資本的原始積累之后，或者在企業(yè)初具規(guī)模之后，當(dāng)然少數(shù)企業(yè)是在出現(xiàn)發(fā)展的“平頂”之后，開(kāi)始把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì)，開(kāi)始考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，希望能夠超越自己，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)的突破，從“藝術(shù)”走向“科學(xué)”，成為現(xiàn)代化的企業(yè)，突破家族式企業(yè)的瓶頸。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，如何用人是關(guān)鍵的要素，因?yàn)槿魏蝹ゴ蟮睦硐攵夹枰ㄟ^(guò)一批志同道合的人去實(shí)現(xiàn)，所以職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題已經(jīng)被很多企業(yè)提到議事日程上來(lái)。

　　對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)家（企業(yè)主）自己本身是一名優(yōu)秀的（出色的）職業(yè)經(jīng)理人，它可能會(huì)通過(guò)自己培養(yǎng)的方式來(lái)選拔下級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，這是最穩(wěn)妥的一種方式，也是最有效的一種方式，因?yàn)樽约号囵B(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人在價(jià)值觀念，在工作方式和工作質(zhì)量等方面都比較一致或接近，很容易形成合力，對(duì)上司也有足夠的尊重和忠誠(chéng)，從而容易實(shí)現(xiàn)較高的組織智商。但是這種方式最大的問(wèn)題是周期長(zhǎng)，自己培養(yǎng)人是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，少則3－5年，多則7－8年。對(duì)于高速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，自己培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人可能滿足不了需求，況且在中國(guó)市場(chǎng)上，民營(yíng)企業(yè)家自己是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人這種情況非常少見(jiàn)。如果企業(yè)家并不是一個(gè)出色的職業(yè)經(jīng)理人，或者不愿意做一個(gè)親歷親為的經(jīng)理人，就可能選擇兩條腿走路，既一方面自己培養(yǎng)人才；另一方面也從外面招聘職業(yè)經(jīng)理人。從過(guò)去幾年的實(shí)踐來(lái)看，很多民營(yíng)企業(yè)嘗試了從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之后，出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題，因此社會(huì)上對(duì)民營(yíng)企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生了懷疑和困惑，公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，雙方各有各的道理。其實(shí)，只要明確崗位責(zé)任，把握好我們下面要談的一些關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。我認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)走職業(yè)經(jīng)理人道路是必然的，是大勢(shì)所趨，甚至是不可抗拒的，這是民營(yíng)企業(yè)家今后幾年不得不面對(duì)的主要挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)環(huán)境的變化，如何實(shí)現(xiàn)自身的角色變換，如何讓經(jīng)理人發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)聰明才智，是今后民營(yíng)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們不妨從幾個(gè)反映比較普遍的問(wèn)題入手來(lái)探討民營(yíng)企業(yè)家與經(jīng)理人如何建立互信的問(wèn)題。

　　現(xiàn)象之一：企業(yè)家十分敬業(yè)，每天工作很長(zhǎng)時(shí)間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權(quán)。

　　如果企業(yè)家自己是“摸爬滾打”出來(lái)的，一般說(shuō)來(lái)都是那種“馬上”將軍，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)的發(fā)展有“直感”和獨(dú)到的見(jiàn)解，但是如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西只可意會(huì)，不可言傳，他們會(huì)感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己，因?yàn)闇贤ㄉ?，形成的?fù)循環(huán)，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽(tīng)進(jìn)部下的意見(jiàn)。久而久之，企業(yè)家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企業(yè)發(fā)展的思路，企業(yè)戰(zhàn)略只有他一人明白，而投資項(xiàng)目也都是企業(yè)家親自出面去談，結(jié)果是企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？梢哉f(shuō)，這樣的企業(yè)家還處在“本色演員”的階段，還沒(méi)有超越自己，特別是在管理領(lǐng)域，因?yàn)楣芾淼淖罨靖拍罹褪?ldquo;通過(guò)部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運(yùn)動(dòng)員，是“教會(huì)”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。部下前幾次做得不好，要有寬容的心態(tài)，允許他們犯錯(cuò)誤，作為教練，關(guān)鍵是起到“教導(dǎo)”或者“輔導(dǎo)”的作用。當(dāng)然，作為上級(jí)管理者，也要避免另外一個(gè)問(wèn)題，那就是不管部下請(qǐng)教什么問(wèn)題，都會(huì)給部下一個(gè)答案，盡管這樣做自己感覺(jué)很好，似乎沒(méi)有問(wèn)題可以難倒我，有一種成就感或者優(yōu)越感，可是卻不能這樣做，因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練員的水平，不是看它自己多么能干，多么聰明，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時(shí)間，或者教了之后也始終達(dá)不到自己的要求，也必須這樣做，這是一個(gè)人從自己管理自己到管理別人的重大轉(zhuǎn)折。記得有一件事情對(duì)我影響很大，那是十七年前，我剛進(jìn)外企的時(shí)候，有一次有一個(gè)問(wèn)題自己不知道怎么辦，就去請(qǐng)示上司，但是上司沒(méi)有給我答案，而是反問(wèn)我“你認(rèn)為該如何解決問(wèn)題？”，然后他對(duì)我說(shuō)：“想好了再來(lái)找我”，當(dāng)我想出了一個(gè)答案又去找他時(shí)，他問(wèn)了幾句以后才開(kāi)始教導(dǎo)我：“今后遇到類似的情況，不要拿著問(wèn)題來(lái)請(qǐng)示，我請(qǐng)你來(lái)不是讓你僅僅去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而是要解決問(wèn)題，同時(shí)要想好2－3個(gè)答案，有幾種解決問(wèn)題的可能性和思路，作為上司，是評(píng)估你的建議，給出我的建議，最后的決策還是由你來(lái)做”。部下一旦了解了上司的風(fēng)格，做事的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，交出漂亮的答卷，之后上司就可以輕輕松松過(guò)日子了。

　現(xiàn)象之二：很多民營(yíng)企業(yè)家都經(jīng)常有這樣的抱怨（或者未說(shuō)出來(lái)的困惑），即下屬只會(huì)服從，不會(huì)創(chuàng)新，所以什么事情都要自己去想。

　　如果一名民營(yíng)企業(yè)家在某些方面很強(qiáng)，就難免“獨(dú)裁，霸道”，由于企業(yè)是他的（不像上市公司），沒(méi)有任何制約，這種狀況在今天的市場(chǎng)環(huán)境中很普遍。典型的表現(xiàn)是：當(dāng)眾批評(píng)部下，甚至在部下匯報(bào)工作或大會(huì)發(fā)言時(shí)被強(qiáng)行中止講話，令部下沒(méi)有絲毫的面子，從此以后見(jiàn)到老板就膽戰(zhàn)心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對(duì)部下提出的建議（創(chuàng)意）如果是自己已經(jīng)想到過(guò)的就說(shuō)，我早就想過(guò)了，而對(duì)于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從今以后不再愿意提出建議；部下做事情時(shí)，總是不斷地告訴他們應(yīng)當(dāng)這樣做，應(yīng)當(dāng)那樣做，不給部下留出自己發(fā)揮的空間，沒(méi)法按照他們自己的想法做事情，最后導(dǎo)致老板“越強(qiáng)”，部下“越懶”，失去了創(chuàng)新的激情。其實(shí)，創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對(duì)部下尊重，需要經(jīng)常鼓勵(lì)部下，有些好主意，即使自己已經(jīng)想到了，也不能表露出來(lái)，而是發(fā)自內(nèi)心地欣賞部下，畢竟他／她達(dá)到了與你一樣的境界，是非常難得的表現(xiàn)，這樣部下才有成就感，下次才會(huì)更積極地創(chuàng)新。面對(duì)部下提出的建議，即使與自己的想法有出入，有分別，也沒(méi)有關(guān)系，不妨提出一些意見(jiàn)，促使部下把問(wèn)題想清楚、想透徹，把自己關(guān)心的問(wèn)題包括進(jìn)去?？梢哉f(shuō)最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新，采納自己的意見(jiàn)，老板講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創(chuàng)新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創(chuàng)新，打壓兩三次，從今以后就沒(méi)有人再創(chuàng)新了，所以如果部下沒(méi)有創(chuàng)新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問(wèn)題。

　　現(xiàn)象之三：企業(yè)家剛剛聘請(qǐng)到職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候，如同是黃金搭檔，如同發(fā)現(xiàn)了無(wú)價(jià)之寶，信任的不得了，可是過(guò)不了兩三年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個(gè)極端。

　　招聘人時(shí)千萬(wàn)不要只看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，而要看自己能否接受或容忍對(duì)方的缺點(diǎn)，很多人都指望對(duì)方會(huì)改，他們會(huì)憑自覺(jué)，憑感情做事情。但是在現(xiàn)代企業(yè)里，不應(yīng)當(dāng)憑自覺(jué)，更不應(yīng)當(dāng)憑感情，否則開(kāi)始時(shí)雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來(lái)了。等過(guò)了一段時(shí)間問(wèn)題暴露出來(lái)了，結(jié)果就不歡而散。中國(guó)有句老話，叫丑話說(shuō)前頭，招聘人時(shí)如果就談好走的問(wèn)題（為什么要回避這個(gè)問(wèn)題？），到時(shí)候就不會(huì)有意外，就沒(méi)有沖突。

　　另外對(duì)方為何而來(lái)，他／她來(lái)這里圖什么，他／她圖的東西在這里是否能得到？期望他／她來(lái)的目地是什么，崗位責(zé)任書(shū)是否已經(jīng)寫好，如果這些準(zhǔn)備工作做好了，產(chǎn)生偏差的幾率就小（當(dāng)然不可能完全避免）。當(dāng)然，招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)最好做參考檢查，到對(duì)方曾經(jīng)工作過(guò)的公司了解其優(yōu)缺點(diǎn)，從他／她過(guò)去的同事，部下，上級(jí)那里了解情況，準(zhǔn)備工作做的越充足，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應(yīng)對(duì)方案都想到。另一方面，對(duì)于新招聘的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，價(jià)值觀的塑造非常重要，如果一個(gè)經(jīng)理人在剛剛進(jìn)入時(shí)（甚至進(jìn)入前）接受新公司的價(jià)值觀念，其他事情都好辦。當(dāng)然，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是否已經(jīng)形成了其核心價(jià)值觀也還是個(gè)普遍問(wèn)題。

　　現(xiàn)象之四：企業(yè)家不尊重部下的個(gè)人意愿，叫你干嗎就干嘛，調(diào)換工作也不事先打招呼，讓你打起背包就出發(fā)，有點(diǎn)半軍事化管理，有些人不喜歡就離開(kāi)了。有時(shí)候給錢不知道為什么，有時(shí)候不給錢也不知道為什么。

　　企業(yè)不是軍隊(duì)，不能用命令的方式對(duì)待部下，尤其是對(duì)待白領(lǐng)員工，高層管理人員就更不用說(shuō)了，企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)要尊重部下的個(gè)人意愿。就我所知，有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對(duì)被調(diào)遣的人來(lái)說(shuō)可能是好事，是機(jī)會(huì)，是升遷，但是不事先征求意見(jiàn)還是令人感到不舒服，因?yàn)槭苓^(guò)良好教育的白領(lǐng)階層一方面以事業(yè)為重，另一方面還需要得到尊重，當(dāng)然還要相應(yīng)的報(bào)酬。上下級(jí)之間只有互相尊重才能長(zhǎng)期合作，盡管在工作上有上下級(jí)之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的?？梢哉f(shuō)互信需要溝通，需要平等，如果公司的發(fā)展計(jì)劃，每個(gè)月，每個(gè)季度的業(yè)績(jī)和面臨的困難都讓員工知道，大家就會(huì)感到被尊重，被信任。如果因?yàn)閾?dān)心員工泄露公司機(jī)密而向員工封鎖消息，你如何指望員工能對(duì)公司有感情，能表現(xiàn)出承諾，更不用說(shuō)忠誠(chéng)了，對(duì)于高層經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這種知情權(quán)更重要。

　　總而言之，企業(yè)家與經(jīng)理人之間建立互信并沒(méi)有什么特別大的障礙或鴻溝。關(guān)鍵是心態(tài)的調(diào)整和科學(xué)方法的采用。

　　原文發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2003-08-18第122期