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原中國(guó)惠普公司助理總裁,實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷戰(zhàn)略專家 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 提供專業(yè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn),政府培訓(xùn)。 13439064501 陳老師
  2020年04月09日    經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 高建華     
推薦學(xué)習(xí): 國(guó)學(xué)乃智慧源泉,一朝掬飲,終身受益。承載先賢之智,得大師親傳。歡迎走進(jìn)“遍天下桃李萬(wàn)人,當(dāng)代國(guó)學(xué)之塾”《中國(guó)國(guó)學(xué)百家講堂與智慧傳承班》,校友報(bào)名學(xué)費(fèi)優(yōu)惠26800元 人包含(參禪、問(wèn)道、朝圣三次游學(xué))中國(guó)國(guó)學(xué)百家講堂特惠報(bào)名中>>
  由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊性,在過(guò)去十幾年中發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)很多都是家族式企業(yè),這在經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜,透明度不高,誠(chéng)信不足,職業(yè)經(jīng)理人階層尚未形成之前是最有效的一種凝聚力量,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施,它使得大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境、誠(chéng)信和職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題尚未解決而影響其高速發(fā)展,但是隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的逐步規(guī)范,很多問(wèn)題開(kāi)始暴露出來(lái),既有人力資源管理方面的問(wèn)題,也有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的問(wèn)題。因此越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)在完成了資本的原始積累之后,或者在企業(yè)初具規(guī)模之后,當(dāng)然少數(shù)企業(yè)是在出現(xiàn)發(fā)展的“平頂”之后,開(kāi)始把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展大計(jì),開(kāi)始考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,希望能夠超越自己,實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理質(zhì)的突破,從“藝術(shù)”走向“科學(xué)”,成為現(xiàn)代化的企業(yè),突破家族式企業(yè)的瓶頸。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),如何用人是關(guān)鍵的要素,因?yàn)槿魏蝹ゴ蟮睦硐攵夹枰ㄟ^(guò)一批志同道合的人去實(shí)現(xiàn),所以職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題已經(jīng)被很多企業(yè)提到議事日程上來(lái)。

  對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),如果企業(yè)家(企業(yè)主)自己本身是一名優(yōu)秀的(出色的)職業(yè)經(jīng)理人,它可能會(huì)通過(guò)自己培養(yǎng)的方式來(lái)選拔下級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,這是最穩(wěn)妥的一種方式,也是最有效的一種方式,因?yàn)樽约号囵B(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人在價(jià)值觀念,在工作方式和工作質(zhì)量等方面都比較一致或接近,很容易形成合力,對(duì)上司也有足夠的尊重和忠誠(chéng),從而容易實(shí)現(xiàn)較高的組織智商。但是這種方式最大的問(wèn)題是周期長(zhǎng),自己培養(yǎng)人是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程,少則3-5年,多則7-8年。對(duì)于高速成長(zhǎng)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),自己培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人可能滿足不了需求,況且在中國(guó)市場(chǎng)上,民營(yíng)企業(yè)家自己是優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人這種情況非常少見(jiàn)。如果企業(yè)家并不是一個(gè)出色的職業(yè)經(jīng)理人,或者不愿意做一個(gè)親歷親為的經(jīng)理人,就可能選擇兩條腿走路,既一方面自己培養(yǎng)人才;另一方面也從外面招聘職業(yè)經(jīng)理人。從過(guò)去幾年的實(shí)踐來(lái)看,很多民營(yíng)企業(yè)嘗試了從外面聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之后,出現(xiàn)了這樣那樣的問(wèn)題,因此社會(huì)上對(duì)民營(yíng)企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生了懷疑和困惑,公說(shuō)公有理,婆說(shuō)婆有理,雙方各有各的道理。其實(shí),只要明確崗位責(zé)任,把握好我們下面要談的一些關(guān)鍵點(diǎn),應(yīng)當(dāng)不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。我認(rèn)為,管理團(tuán)隊(duì)走職業(yè)經(jīng)理人道路是必然的,是大勢(shì)所趨,甚至是不可抗拒的,這是民營(yíng)企業(yè)家今后幾年不得不面對(duì)的主要挑戰(zhàn),如何適應(yīng)環(huán)境的變化,如何實(shí)現(xiàn)自身的角色變換,如何讓經(jīng)理人發(fā)揮主觀能動(dòng)性,為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)聰明才智,是今后民營(yíng)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。我們不妨從幾個(gè)反映比較普遍的問(wèn)題入手來(lái)探討民營(yíng)企業(yè)家與經(jīng)理人如何建立互信的問(wèn)題。

  現(xiàn)象之一:企業(yè)家十分敬業(yè),每天工作很長(zhǎng)時(shí)間,但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂,如果部下做不好,干脆自己做,因此很難授權(quán)。

  如果企業(yè)家自己是“摸爬滾打”出來(lái)的,一般說(shuō)來(lái)都是那種“馬上”將軍,對(duì)市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)的發(fā)展有“直感”和獨(dú)到的見(jiàn)解,但是如果僅停留在“直感”階段的話,很多東西只可意會(huì),不可言傳,他們會(huì)感到自己非常明白,但其他人與自己的差距太大,理解不了自己,因?yàn)闇贤ㄉ?,形成的?fù)循環(huán),雙方的距離越拉越大,從而也就很難聽(tīng)進(jìn)部下的意見(jiàn)。久而久之,企業(yè)家的想法、思路只有他一人心里明白。很多企業(yè)發(fā)展的思路,企業(yè)戰(zhàn)略只有他一人明白,而投資項(xiàng)目也都是企業(yè)家親自出面去談,結(jié)果是企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤,企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤,無(wú)法實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展??梢哉f(shuō),這樣的企業(yè)家還處在“本色演員”的階段,還沒(méi)有超越自己,特別是在管理領(lǐng)域,因?yàn)楣芾淼淖罨靖拍罹褪?ldquo;通過(guò)部下把事情做了”,所以管理者是“教練”,而不是運(yùn)動(dòng)員,是“教會(huì)”部下做事情,而不是自己一著急,就替部下去“比賽”了。部下前幾次做得不好,要有寬容的心態(tài),允許他們犯錯(cuò)誤,作為教練,關(guān)鍵是起到“教導(dǎo)”或者“輔導(dǎo)”的作用。當(dāng)然,作為上級(jí)管理者,也要避免另外一個(gè)問(wèn)題,那就是不管部下請(qǐng)教什么問(wèn)題,都會(huì)給部下一個(gè)答案,盡管這樣做自己感覺(jué)很好,似乎沒(méi)有問(wèn)題可以難倒我,有一種成就感或者優(yōu)越感,可是卻不能這樣做,因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練員的水平,不是看它自己多么能干,多么聰明,而是看他帶的團(tuán)隊(duì)是否能干,即使“教別人”比自己去做更花時(shí)間,或者教了之后也始終達(dá)不到自己的要求,也必須這樣做,這是一個(gè)人從自己管理自己到管理別人的重大轉(zhuǎn)折。記得有一件事情對(duì)我影響很大,那是十七年前,我剛進(jìn)外企的時(shí)候,有一次有一個(gè)問(wèn)題自己不知道怎么辦,就去請(qǐng)示上司,但是上司沒(méi)有給我答案,而是反問(wèn)我“你認(rèn)為該如何解決問(wèn)題?”,然后他對(duì)我說(shuō):“想好了再來(lái)找我”,當(dāng)我想出了一個(gè)答案又去找他時(shí),他問(wèn)了幾句以后才開(kāi)始教導(dǎo)我:“今后遇到類似的情況,不要拿著問(wèn)題來(lái)請(qǐng)示,我請(qǐng)你來(lái)不是讓你僅僅去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,而是要解決問(wèn)題,同時(shí)要想好2-3個(gè)答案,有幾種解決問(wèn)題的可能性和思路,作為上司,是評(píng)估你的建議,給出我的建議,最后的決策還是由你來(lái)做”。部下一旦了解了上司的風(fēng)格,做事的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性,交出漂亮的答卷,之后上司就可以輕輕松松過(guò)日子了。

 現(xiàn)象之二:很多民營(yíng)企業(yè)家都經(jīng)常有這樣的抱怨(或者未說(shuō)出來(lái)的困惑),即下屬只會(huì)服從,不會(huì)創(chuàng)新,所以什么事情都要自己去想。

  如果一名民營(yíng)企業(yè)家在某些方面很強(qiáng),就難免“獨(dú)裁,霸道”,由于企業(yè)是他的(不像上市公司),沒(méi)有任何制約,這種狀況在今天的市場(chǎng)環(huán)境中很普遍。典型的表現(xiàn)是:當(dāng)眾批評(píng)部下,甚至在部下匯報(bào)工作或大會(huì)發(fā)言時(shí)被強(qiáng)行中止講話,令部下沒(méi)有絲毫的面子,從此以后見(jiàn)到老板就膽戰(zhàn)心驚,走路都不想碰到老板,盡量避免與老板打交道;對(duì)部下提出的建議(創(chuàng)意)如果是自己已經(jīng)想到過(guò)的就說(shuō),我早就想過(guò)了,而對(duì)于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻,令部下興趣索然,從今以后不再愿意提出建議;部下做事情時(shí),總是不斷地告訴他們應(yīng)當(dāng)這樣做,應(yīng)當(dāng)那樣做,不給部下留出自己發(fā)揮的空間,沒(méi)法按照他們自己的想法做事情,最后導(dǎo)致老板“越強(qiáng)”,部下“越懶”,失去了創(chuàng)新的激情。其實(shí),創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境,需要對(duì)部下尊重,需要經(jīng)常鼓勵(lì)部下,有些好主意,即使自己已經(jīng)想到了,也不能表露出來(lái),而是發(fā)自內(nèi)心地欣賞部下,畢竟他/她達(dá)到了與你一樣的境界,是非常難得的表現(xiàn),這樣部下才有成就感,下次才會(huì)更積極地創(chuàng)新。面對(duì)部下提出的建議,即使與自己的想法有出入,有分別,也沒(méi)有關(guān)系,不妨提出一些意見(jiàn),促使部下把問(wèn)題想清楚、想透徹,把自己關(guān)心的問(wèn)題包括進(jìn)去??梢哉f(shuō)最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新,采納自己的意見(jiàn),老板講的就是自己的主意,這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創(chuàng)新是背道而馳的,打壓一次,今后就很少人創(chuàng)新,打壓兩三次,從今以后就沒(méi)有人再創(chuàng)新了,所以如果部下沒(méi)有創(chuàng)新能力,作為上司,我們首先就要想一想,是不是自身的問(wèn)題。

  現(xiàn)象之三:企業(yè)家剛剛聘請(qǐng)到職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候,如同是黃金搭檔,如同發(fā)現(xiàn)了無(wú)價(jià)之寶,信任的不得了,可是過(guò)不了兩三年,雙方就反目成仇,互相罵得一塌糊涂,走到另外一個(gè)極端。

  招聘人時(shí)千萬(wàn)不要只看對(duì)方的優(yōu)點(diǎn),而要看自己能否接受或容忍對(duì)方的缺點(diǎn),很多人都指望對(duì)方會(huì)改,他們會(huì)憑自覺(jué),憑感情做事情。但是在現(xiàn)代企業(yè)里,不應(yīng)當(dāng)憑自覺(jué),更不應(yīng)當(dāng)憑感情,否則開(kāi)始時(shí)雙方是基于一種美好的(也是虛幻的)愿望,都往好處想,就把分歧擱置起來(lái)了。等過(guò)了一段時(shí)間問(wèn)題暴露出來(lái)了,結(jié)果就不歡而散。中國(guó)有句老話,叫丑話說(shuō)前頭,招聘人時(shí)如果就談好走的問(wèn)題(為什么要回避這個(gè)問(wèn)題?),到時(shí)候就不會(huì)有意外,就沒(méi)有沖突。

  另外對(duì)方為何而來(lái),他/她來(lái)這里圖什么,他/她圖的東西在這里是否能得到?期望他/她來(lái)的目地是什么,崗位責(zé)任書(shū)是否已經(jīng)寫好,如果這些準(zhǔn)備工作做好了,產(chǎn)生偏差的幾率就小(當(dāng)然不可能完全避免)。當(dāng)然,招聘職業(yè)經(jīng)理人時(shí)最好做參考檢查,到對(duì)方曾經(jīng)工作過(guò)的公司了解其優(yōu)缺點(diǎn),從他/她過(guò)去的同事,部下,上級(jí)那里了解情況,準(zhǔn)備工作做的越充足,失誤的可能性就越小,就像打仗一樣,一定要事先精心策劃,把不利因素都想到,把應(yīng)對(duì)方案都想到。另一方面,對(duì)于新招聘的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),價(jià)值觀的塑造非常重要,如果一個(gè)經(jīng)理人在剛剛進(jìn)入時(shí)(甚至進(jìn)入前)接受新公司的價(jià)值觀念,其他事情都好辦。當(dāng)然,一個(gè)民營(yíng)企業(yè)是否已經(jīng)形成了其核心價(jià)值觀也還是個(gè)普遍問(wèn)題。

  現(xiàn)象之四:企業(yè)家不尊重部下的個(gè)人意愿,叫你干嗎就干嘛,調(diào)換工作也不事先打招呼,讓你打起背包就出發(fā),有點(diǎn)半軍事化管理,有些人不喜歡就離開(kāi)了。有時(shí)候給錢不知道為什么,有時(shí)候不給錢也不知道為什么。

  企業(yè)不是軍隊(duì),不能用命令的方式對(duì)待部下,尤其是對(duì)待白領(lǐng)員工,高層管理人員就更不用說(shuō)了,企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)要尊重部下的個(gè)人意愿。就我所知,有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上缺乏透明度和事先的溝通,盡管新工作對(duì)被調(diào)遣的人來(lái)說(shuō)可能是好事,是機(jī)會(huì),是升遷,但是不事先征求意見(jiàn)還是令人感到不舒服,因?yàn)槭苓^(guò)良好教育的白領(lǐng)階層一方面以事業(yè)為重,另一方面還需要得到尊重,當(dāng)然還要相應(yīng)的報(bào)酬。上下級(jí)之間只有互相尊重才能長(zhǎng)期合作,盡管在工作上有上下級(jí)之分,但是從做人的角度看,大家都是平等的??梢哉f(shuō)互信需要溝通,需要平等,如果公司的發(fā)展計(jì)劃,每個(gè)月,每個(gè)季度的業(yè)績(jī)和面臨的困難都讓員工知道,大家就會(huì)感到被尊重,被信任。如果因?yàn)閾?dān)心員工泄露公司機(jī)密而向員工封鎖消息,你如何指望員工能對(duì)公司有感情,能表現(xiàn)出承諾,更不用說(shuō)忠誠(chéng)了,對(duì)于高層經(jīng)理人來(lái)說(shuō),這種知情權(quán)更重要。

  總而言之,企業(yè)家與經(jīng)理人之間建立互信并沒(méi)有什么特別大的障礙或鴻溝。關(guān)鍵是心態(tài)的調(diào)整和科學(xué)方法的采用。

  原文發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》2003-08-18第122期

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隨機(jī)讀管理故事:《買煙》
甲去買煙,煙29元,但他沒(méi)火柴,跟店員說(shuō):“順便送一盒火柴吧。”店員沒(méi)給。
  乙去買煙,煙29元,他也沒(méi)火柴,跟店員說(shuō):“便宜一毛吧。”最后,他用這一毛買一盒火柴。
  這是最簡(jiǎn)單的心理邊際效應(yīng)。第一種:店主認(rèn)為自己在一個(gè)商品上賺錢了,另外一個(gè)沒(méi)賺錢。賺錢感覺(jué)指數(shù)為1。第二種:店主認(rèn)為兩個(gè)商品都賺錢了,賺錢指數(shù)為2。當(dāng)然心理傾向第二種了。同樣,這種心理還表現(xiàn)在買一送一的花招上,顧客認(rèn)為有一樣?xùn)|西不用付錢,就賺了,其實(shí)都是心理邊際效應(yīng)在作怪。
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