只要堅持能上能下地按崗位目標(biāo)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚的。

——任正非

企業(yè)的發(fā)展和團隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力密切相關(guān)，因為是團隊領(lǐng)導(dǎo)者在主導(dǎo)瞄準(zhǔn)市場 機會、把握機會點，帶領(lǐng)團隊突破。團隊領(lǐng)導(dǎo)者就是各級干部，如果干部支撐不了戰(zhàn)略落地，那么企業(yè)戰(zhàn)略就有可能失敗。

華為干部管理體系中的方法和實踐經(jīng)驗值得很多公司學(xué)習(xí)。華為把干部管理分為3個階段——繼任管理（后備干部管理）、任命管理（新干部管理）、在崗理 （在任干部管理），干部管理的主要工作就是對處于上述3個階段的干部進行管理。華為的干部管理體系也稱為“從士兵到士官，再到將軍”的干部發(fā)展體系。

華為干部管理體系的頂層設(shè)計

華為的干部管理體系也是業(yè)內(nèi)很多大企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，它被稱為中西管理 模式結(jié)合的典范。干部管理是一項具有戰(zhàn)略高度的工作，因此，華為非常注重干部管理體系的架構(gòu)和頂層設(shè)計。我把華為干部管理體系總結(jié)成一個模型——洋蔥模型（見圖1）：

圖1：華為干部管理的洋蔥模型

第一個層面：管理原則，即明確干部管理的原則。華為的管理體系有個特點， 就是管理一定是關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略和文化的，干部管理體系也不例外。通常，干部管理的理念和原則要承載3個要素：首先是體現(xiàn)公司的企業(yè)文化和價值觀；其次是承載公司 過去的成功經(jīng)驗；最后是明確公司未來的戰(zhàn)略訴求對干部管理的要求。

第二個層面：組織與運作，即定義干部由誰來管、怎么管。干部管理是一個體系，既然是體系，就必須有對應(yīng)的管理機構(gòu)和流程。華為干部管理的政策和制度由人力資源管理部擬制，流程運作由總干部部實施，干部培訓(xùn)由華為大學(xué)實施，干部價值觀和作風(fēng)問題管理由黨委負(fù)責(zé)，干部監(jiān)管監(jiān)察由上級主管及內(nèi)審內(nèi)控部門負(fù)責(zé)。

第三個層面：解決方案，即設(shè)計管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標(biāo) 準(zhǔn)及干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、干部流動和干部監(jiān)管等環(huán)節(jié)的具體做法。

三個層面的有機結(jié)合，增強了華為干部管理體系的可落地性。經(jīng)過多年的實踐, 華為明確了“干部是自己打出來的”這一管理理念，形成了在關(guān)鍵行為中考察干部、在成功實踐中選拔干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的管理思想，持續(xù)打造敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行的“火車頭”隊伍。這些策略為想要構(gòu)建干部體系的企業(yè)提供了很好的借鑒。

整個干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個部門牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。任正非親自管總干部部，并擔(dān)任華為戰(zhàn)略預(yù)備 隊指導(dǎo)委員會主任，足見干部管理工作地位之高。

干部管理的原則

華為在人才管理方面的舉措頗具科學(xué)性，在干部選拔、配備與流動管理方面，借鑒其人才管理方面的優(yōu)勢，按照以下原則管理干部。

1.猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

華為強調(diào)要從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)干部，反對紙上談兵。在干部選拔過程中強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的基礎(chǔ)上按能力選拔干部。華為要求干部有基層實踐經(jīng)驗，沒有基層實踐經(jīng)驗的機關(guān)人員不能直接被選拔為管理干部。

2.加強干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長路線）循環(huán)流動

華為管理干部的“之”字形成長路線，使中、高級干部的職位在一定體系范圍內(nèi)變動，有利于優(yōu)秀干部快速成長，同時也能將優(yōu)秀的管理技巧傳播到各個部門，有利于企業(yè)各部門均衡發(fā)展。

與此同時，管理人才能在“之”字形成長路線中不斷積累實踐經(jīng)驗，拓展自身寬度，并且能夠有效加深對企業(yè)的了解，對公司的發(fā)展方向也轉(zhuǎn)有更加清晰的認(rèn)識。同時，干部的“之”字形成長路線也加強了干部的流動性，避免了原地提拔干部可能造成的腐敗現(xiàn)象，這一方式值得廣大企業(yè)經(jīng)營者借鑒。

3. 在實踐中培養(yǎng)能力

自1987年成立以來的30多年間，華為的業(yè)務(wù)一直都在高速發(fā)展。因此，華為 在所有的業(yè)務(wù)線、客戶群、產(chǎn)品團隊中，對于不同崗位的人才都有極大的需求。如果只是按照崗位任職資格的要求，先把人培養(yǎng)合格，再將其放到相應(yīng)的崗位上，無論是所需時間還是企業(yè)的培養(yǎng)能力，都遠遠趕不上需求的增長。所以只要有基本合適的人，先讓他們快速上崗，到崗以后再培養(yǎng)，同時在使用人才時再對其進行能力和績效考察，因此，“戰(zhàn)壕提拔”就成為華為在人才培養(yǎng)和選拔方面一個非常重要的手段。

4. 不求全責(zé)備，用人所長

華為希望選出來的人才能組成一支戰(zhàn)斗力很強的軍隊，因此，華為既要采用科學(xué)的評價體系，又要有灰度管理。任正非曾說，我們要的是戰(zhàn)士，而不是完美的蒼蠅，就是說不求全責(zé)備，不要求每個人都成為完美的人。優(yōu)點突出的人生往缺點也很突出，有突出缺點的人不一定不能成為好干部。審視某人的缺點時要贏要方面, 只要他思想、道德沒有問題，就可以被寬容對待。在干部管理工作中，華為圍繞組織愿景，形成組織牽引力。這樣一來，有些能力不是很全面的干部也能夠燃起雄心, 提高意志張力，將自己的力量化作華為群體性的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

5.以全球化視野選拔和配備干部

華為強調(diào)，干部是對市場有深刻體驗，同時具有廣泛文化背景的人。高級干部 更應(yīng)該如此。因此，華為大膽、開放、積極地引入外籍CXO、外籍專家，與華為 的優(yōu)秀人才組成混合型團隊，建設(shè)“混凝土”組織。華為要求，中高級管理崗位及要管理海外業(yè)務(wù)的干部，一定要有海外一線的工作經(jīng)歷，具有全球化業(yè)務(wù)思維。

干部管理組織與運作

早期華為規(guī)模小，干部選拔由高層直接考察決定。隨著華為的快速發(fā)展，人員激增，高層不可能逐一考察各層干部，于是，干部選拔權(quán)力便轉(zhuǎn)移到各層主管的手中。“絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗”，華為內(nèi)部也出現(xiàn)了一些負(fù)面現(xiàn)象：某些主管任 人唯親，拉幫結(jié)派，根據(jù)個人好惡提拔人才；某些主管在管理過程中獨裁專制，不允許團隊中有不同的聲音，使一些熱衷于“內(nèi)部公關(guān)”“高層公關(guān)”的人得到機會，而真正在一線勤勉工作的人才卻沒有機會；還有些主管只關(guān)注自身，不關(guān)注跨部門業(yè)務(wù)的推動情況，不能站在公司全局考慮問題；原有的選拔制度導(dǎo)致一些選出來的干部無法承擔(dān)相關(guān)職責(zé)，在其位不謀其職，更無法帶動團隊持續(xù)艱苦奮斗，也使一些績效優(yōu)秀、有管理潛質(zhì)的員工被打壓，對組織產(chǎn)生不滿或失去信心。

除此之外，原有制度下干部任用效率低，干部質(zhì)量無法得到有效保證。在原有制度中，為了防止干部任用權(quán)力下放造成選拔質(zhì)量下降的問題，各層管理者，甚至員工的任命最后都要由華為最高層領(lǐng)導(dǎo)者簽字批準(zhǔn)，整個任命周期非常長，導(dǎo)致很多干部在崗位上做了很久還沒有被任命，也可能使一些重要責(zé)任崗位長期虛位以待。

實際上，很多人并沒有太多與華為中高層領(lǐng)導(dǎo)者直接接觸的機會，華為各級主管對他們可能也不了解。因此，由最高層領(lǐng)導(dǎo)者簽字其實并不能很好地保證這些干部的質(zhì)量。與此同時，隨著華為業(yè)務(wù)向全球拓展，公司干部儲備遠遠無法滿足公司對優(yōu)秀干部的需求，在原有制度下，容易導(dǎo)致一些部門將任命干部、干部培養(yǎng)等問題交給公司處理，而自身并不關(guān)注干部的培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)問題，存在嚴(yán)重的“等、靠、要”心理。

面對這些問題，華為迫切需要新的干部任命選拔機制來適應(yīng)未來發(fā)展的需要。2005年，華為在美世咨詢的幫助下開始優(yōu)化組織治理架構(gòu)；2006年9-11月，華 為簽發(fā)了一系列關(guān)于華為各組織設(shè)立與運作、公司治理的綱領(lǐng)性文件（華為司發(fā) 〔2006〕226-230號文件）。各組織的設(shè)立為“三權(quán)分立”的干部管理機制的落實奠定了基礎(chǔ)。2007年3—9月，人力資源管理部、EMT秘書處、公司黨委組織干部部、華為大學(xué)、原銷售服務(wù)干部部、原產(chǎn)品與解決方案干部部等有關(guān)部門，一起討論了“三權(quán)分立”機制的推行思路、模板，并向EMT做了4次匯報，就干部任用與管理權(quán)力的分層和授權(quán)問題、干部的品德標(biāo)準(zhǔn)等具體內(nèi)容、干部信息公示等問題進行了詳細(xì)的討論。

“三權(quán)分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評議和激勵中的建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)分立運作，具體要求如下。

（1）賦予日常實際管理干部、員工的相應(yīng)行政管理團隊（AT）以建議權(quán)，賦予對應(yīng)的矩陣管理組織以建議否決權(quán)。

（2）賦予促進能力建設(shè)與提升的華為大學(xué)、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進行把關(guān)的人力資源管理部、干部部等組織以評議權(quán)。

（3）賦予代表華為全局利益的跨部門委員會和對思想品德進行把關(guān)的黨委組織干部部等組織以否決權(quán)和彈劾權(quán)。否決權(quán)和彈劾權(quán)都要有事實依據(jù)。各級員工的舉報是實名制的，經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)屬實，就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。

圖2：某代表處代表的任命流程

以華為國內(nèi)市場部某代表處代表的任命為例，圖2就是從推薦到完成任命的全流程。

在干部管理中，三權(quán)分屬于不同部門，通過權(quán)力的分層授權(quán)，把一部分任命權(quán)下放給各層管理者, 既能提升效率，又能通過分權(quán)和制約保證任命的質(zhì)量。各部門合法行使相應(yīng)權(quán)力并接受監(jiān)督，承擔(dān)相關(guān)的連帶責(zé)任，確保華為干部管理和人力資源管理的政策導(dǎo)向與制度要求得到充分體現(xiàn)。干部管理“三權(quán)分立”不僅意味著干部 選拔工作方式的轉(zhuǎn)變，而且表明它的終極目標(biāo)是提升華為的管理能力，為華為的長遠發(fā)展提供動力。

公司總裁根據(jù)管理規(guī)則的要求，采用隔層授予的方式，將部分中高層干部、中基層干部、普通員工、業(yè)務(wù)技術(shù)專家的行政任命審批和發(fā)布的權(quán)力授予其所在部門的上上一級管理團隊，被授權(quán)的團隊接受公司監(jiān)督，以提高干部任命的運作效率。根據(jù)這一授權(quán)規(guī)則，對一部分干部和專業(yè)人員的任命即可在各業(yè)務(wù)體系發(fā)布，這樣, 公司在“公司文件夾”管上發(fā)布的任命就相應(yīng)減少了。行使權(quán)力的三方互相合作形成合力，可以高質(zhì)量、高效率地選出優(yōu)秀干部；三方相互制約，可以防止腐敗滋生。

當(dāng)然，“三權(quán)分立”機制只能保證干部任命流程的公正性，如行使者不負(fù)責(zé)任， 不堅持原則，互相妥協(xié)，或者三方在制約時互相攻擊，造成內(nèi)耗的局面，那“三權(quán)分立”的效果就會大打折扣。因此，規(guī)范、高效的行政管理團隊運作是保證干部任用質(zhì)量的關(guān)鍵。

華為干部管理解決方案包括華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)、干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、 干部流動和干部監(jiān)管6個部分，限于篇幅，本文著重介紹華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。

干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

對于任何一家企業(yè)來說，干部隊伍都是人力資源體系建設(shè)的重要內(nèi)容，能否選好干部、用好干部，在某種程度上決定了企業(yè)在市場競爭中的成敗。為保證公司干部管理體系的一致性，使“公司更富有前途，工作更富有成效，員工更富有成就”，干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的確立就非常重要。因此，在干部管理體系中，首先要明確干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。

對干部的選拔要以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)。好的干部是干出來的，對干部素質(zhì)的評判更應(yīng)以責(zé)任結(jié)果為依據(jù)，避免唯素質(zhì)論；沒有好的責(zé)任結(jié)果的干部不應(yīng)該被提拔或被培養(yǎng)。

華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個要求：

? 干部必須擁有正確的價值觀，即干部的個人價值觀與公司價值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動上要高度認(rèn)同并貫徹華為“以客戶為中心，以奮 斗者為本，堅持艱苦奮斗”的價值觀。

? 干部要具備良好的品德。華為主要通過關(guān)鍵事件進行品德考察，通過被考察員工在具體事件中的表現(xiàn)對其進行品德認(rèn)證。

? 干部要具有良好的績效。在華為，只有績效排名前25%的員工才有資格參與干部選拔，華為認(rèn)可的績效指標(biāo)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即最終對客戶 做出的貢獻才是績效，關(guān)鍵行為內(nèi)容要以結(jié)果為導(dǎo)向，能力素質(zhì)不等于績效。

? 干部能力素質(zhì)高。華為認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團隊持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素，能力素質(zhì)主要包括決斷力、理解力、執(zhí)行力、人際連接力。高級干部要 具備比較強的決斷力和人際連接力，中層干部要具備理解力，基層干部要具備執(zhí)行力。

華為干部通用標(biāo)準(zhǔn)

圖3：華為干部通用標(biāo)準(zhǔn)

價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是華為公司干部的資格底線，績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素，以下是華為衡量干部的通用標(biāo)準(zhǔn)(見圖3)。

1.價值觀是衡量干部的基礎(chǔ)

華為認(rèn)為，選干部就是要選同心人，干部的首要責(zé)任就是踐行和傳承公司的價值觀和文化。華為公司的價值觀蘊含華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，對個體價值觀 和文化的判定，最直接的辦法就是聽其言、觀其行，因此，公司以價值觀為導(dǎo)向，圍繞關(guān)鍵事件和周邊調(diào)查衡量干部與這個標(biāo)準(zhǔn)的符合度。華為按照以下3個維度評價干部的價值觀。

• 是否圍繞“以客戶為中心”開展工作，將“為客戶創(chuàng)造商業(yè)價值”作為個人和 團隊的關(guān)鍵績效目標(biāo)，而不是以上級為中心開展工作。
• 是否持續(xù)保持奮斗，尤其是是否具備艱苦奮斗的精神，工作充滿激情，有干勁，不惰怠。
• 能否堅持自我批判：是否善于聽取不同意見，心態(tài)開放，不封閉。

針對不同層級的干部，任正非強調(diào)以下幾點：

• 高層要有使命感：要帶領(lǐng)團隊前進，要有必勝的信念。
• 中層要有危機感：要賽馬，識別優(yōu)秀的，淘汰落后的，所有干部都要有危 機感。
• 基層要有饑餓感：要有自主自發(fā)學(xué)習(xí)的熱情，渴望成長。
  

2.品德與作風(fēng)是資格底線

干部要看品德，不能唯才是舉。華為大學(xué)的門□立著一塊石碑，刻著8個字 “小勝靠智，大勝在德”。越是高層干部，品德與作風(fēng)越重要。華為反對唯唯諾諾、明哲保身的人做干部，認(rèn)為在工作中不敢承擔(dān)責(zé)任、時時觀察上級態(tài)度，都是干部 不成熟的表現(xiàn)；工作方法粗暴，則是缺乏能力的表現(xiàn)。干部在任前接受360°調(diào)查，如有人反映干部在品德作風(fēng)方面有問題，經(jīng)過核實屬實的，黨委可以行使一票否決權(quán)。華為公司的黨委專門接受相關(guān)投訴，華為要求舉報實名制，黨委則會為舉報者保密。

華為按照以下3個維度評價干部的品德與作風(fēng)：

• 能否客觀公正地用人：是否無私，不拉幫結(jié)派、不按個人喜好來評價人和 任用人，公平對待下屬。
• 是否真正對事情負(fù)責(zé)：是否實事求是，敢講真話，敢于批評公司及上級， 不捂蓋子，不謊報軍情，報喜更報憂，不夸大業(yè)績。
• 能否經(jīng)受不公平：是否耐得住寂寞，受得了委屈，懂得妥協(xié)，能處理好大 我與小我的關(guān)系。

3. 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺

在華為，不論是員工還是干部，都要接受績效評價。衡量績效好壞的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是“為客戶創(chuàng)造價值”，任何不能為客戶創(chuàng)造價值的組織、流程和動作，都是多余的。干部選拔以績效為分水嶺，對于績效排名在前25%的人，組織可以進一步考察其關(guān)鍵行為過程，評估其能力素質(zhì)；績效排名不在前25%的人不在干部提拔之列。

2011年，華為的營業(yè)收入達到了約324億美元(約合人民幣2039億元)，但任正非在華為EMT紀(jì)要(2011) 008號文件中繼續(xù)強調(diào)：“本次BG、EMT成員的選拔，以及后續(xù)的各層干部選拔，應(yīng)導(dǎo)向攻擊前進。各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)聚焦于將餅做大，而非將精力放在內(nèi)部如何分餅上?！?/p>

對于一些為公司做出巨大貢獻，但在資歷、級別上尚不滿足要求的員工，華為從不吝惜對他們進行獎勵和表彰，倘若經(jīng)過考驗，這樣卓越的奮斗者確實有能力擔(dān)當(dāng)大任，華為也從來不會吝惜對他們破格晉升。任正非曾在2012年7月召開的華為 EMT辦公例會上指示華為管理層：“有過成功經(jīng)驗的‘連長’可以被直接提為'團長'，有過成功經(jīng)驗的'團長'可以被直接提為'軍長'，沒有必要一定經(jīng)過'營'或'師'這一級， 因為只要他帶過一個'團'，到一個'軍'只是范圍擴大了而已?！?/p>

華為按照以下3個維度評價干部的績效。

是不是個人努力帶來的績效：評價干部績效不是簡單地看財務(wù)指標(biāo)，還要看干部具體做了什么，干部只做上傳下達的工作，不指導(dǎo)、不思考、不決策，這樣 的行為屬于不作為。

是否為客戶做了貢獻：要和客戶共創(chuàng)商業(yè)成功，要幫助客戶解決痛點，幫助客戶更好地發(fā)展業(yè)務(wù)。

是否持續(xù)擁有高績效：衡量干部績效要看該干部的績效是持續(xù)的高績效， 還是一兩次的偶然事件，長期持續(xù)的高績效才能體現(xiàn)干部的真實績效水平。

4. 能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素

表1：華為“干部九條”

華為對能力素質(zhì)的要求包括一些通用的能力，也包括一些不同崗位的專有化能力?？傊?，能力素質(zhì)是指工作中持續(xù)展現(xiàn)的關(guān)鍵績效行為。成功的實踐經(jīng)驗是對能 力素質(zhì)的驗證。對干部而言，領(lǐng)導(dǎo)力的要求就是華為共同的能力標(biāo)準(zhǔn)。2005年， 華為與咨詢公司合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型，在3個維度上有九條標(biāo)準(zhǔn)，簡稱 “干部九條”(見表1)。

表2 “干部四力”的評價維度

將“干部九條”付諸實踐之后，華為慢慢研發(fā)出了“干部四力”，即決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際連接力(見表2)。

除了上述標(biāo)準(zhǔn)，任正非還強調(diào)，好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者還要有廣闊的視野。好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要有廣闊的閱讀面與視野，要看清行業(yè)的變化，只有這樣，他們才能規(guī)范好內(nèi)部行為。視野非常重要，視野不完全來自經(jīng)驗，還來自學(xué)習(xí)。眼睛只看 內(nèi)部、忙著做內(nèi)部規(guī)范的干部，因為看不清外部的變化，很可能被淘汰。

華為對不同類型干部的能力要求

針對具體的崗位特點和業(yè)務(wù)要求，華為還提出了更多的對不同類型干部的能力要求，這些針對性的要求體現(xiàn)了華為在干部管理上真抓實干、落地務(wù)實的風(fēng)格以及任正非非凡的識人辨才的能力。

1. 對正職干部的能力要求

(1) 正職必須有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗決斷力，要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、事無巨細(xì)、“眉毛胡子一把抓”、越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。(2) 作戰(zhàn)主官應(yīng)關(guān)注勝利，要把確定性事權(quán)分給職能部門。(3) 正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰的 方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。(4)有決心、有意志、有毅力，富有自我犧牲精神。(5)能帶領(lǐng)團隊不斷實現(xiàn)新的突破。(6)評價正職時不一定要將戰(zhàn)利品作為評價依據(jù)，應(yīng)對他們在關(guān)鍵事件中表 現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)予以關(guān)注。

2. 對副職干部的能力要求

(1) 副職要精于管理，大大咧咧的人不適合做副職。(2)副職通過精細(xì)化管理撕開口子后，要能精耕細(xì)作；具備正確的執(zhí)行力，從而實現(xiàn)組織意圖。(3)機關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。

3. 對平臺主管的要求

(1) 一切平臺主管，眼睛應(yīng)盯著“前線”，驅(qū)使自己的部門及時、準(zhǔn)確地提供服務(wù)與支持。對平臺主管的考核取決于他們服務(wù)事項的結(jié)果。前方打了敗仗，平臺主管也是敗將。(2)主管失誤不掩蓋將土的努力，將土中也有人做出了可歌可泣的舉動。

4. 對特定崗位的要求

華為對具體干部崗位的要求也在不斷明確。以交付與服務(wù)副總裁或副代表為例， 自2017年1月1日起，華為做出了以下規(guī)定。

(1)新任命的交付與服務(wù)副總裁或副代表須具備兩年以上網(wǎng)絡(luò)維護工作經(jīng)驗。(2) 現(xiàn)崗的交付與服務(wù)副總裁或副代表如無維護經(jīng)驗，需補充。這個要求體現(xiàn)了以客戶為中心的導(dǎo)向，即維護好客戶的網(wǎng)絡(luò)，保障客戶網(wǎng)絡(luò)健康、穩(wěn)定地運行，是讓客戶滿意及支撐華為業(yè)務(wù)有序、穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

5.對企業(yè)接班人的要求

(1) 華為的接班人，除了滿足視野、品格、意志方面的要求，還要對價值有高瞻遠矚的洞察，以及具有駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。(2) 華為的接班人，要具有全球視野，具有完成交易、服務(wù)目標(biāo)的能力，對新技術(shù)與客戶需求有深刻的理解，不故步自封。(3)華為的接班人必須有對公司龐大的業(yè)務(wù)流、物流、資金流等進行簡化管理的能力。