——任正非

《以奮斗者為本》

新的一年，新征程，新思考。在成長最大化與利潤最大化之間，企業(yè)家該如何抉擇？華為，是一家主張“成長最大化，而非利潤最大化”的企業(yè)。這是與眾多中國企業(yè)有較大差異的地方。

在上個世紀90年代末的一次華為高層發(fā)展戰(zhàn)略會議上，任正非一開頭就拋出一道考題：“大家說說，華為這么些年有什么經(jīng)驗教訓？”高管們面面相覷不知從何說起，一位高管心直口快地說:“滿足客戶的需求是我們生存的唯一理由……”話還沒說完，任正非就打斷了，大聲地說“是增長、增長、增長！沒有增長，華為早就垮掉了。明年我們還要大招人，銷售額要翻番，至少要增長80%……”。

華為對增長打了一個比方：“打糧食”。任正非認為，無論任何時候的考核，都要把這個地方(部門或區(qū)域)的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標。2014年6月，華為舉辦首批“藍血十杰”頒獎典禮。在提問環(huán)節(jié)，有一個員工向任正非提問：“任總，您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？”任正非回答說：“我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的，5000年以來，人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的?！?br style="box-sizing: border-box;"/>

在過去很長的一段時間里，華為每年下達市場指標時，都以最大限度搶占市場份額為基礎原則，也就是依據(jù)市場機會而非華為內(nèi)部已有資源能力來確定市場目標。讀者可以從華為市場業(yè)績考核指標的構(gòu)成看出這個原則是怎么體現(xiàn)的：既考核“絕對值”（銷售額），也考核“縱向相對值”（增長率），同時考核“橫向相對值”（市場份額），另外還附加一個關(guān)鍵考核指標：惡性競爭對手在同一個市場的份額不能增長，最好增長為零。

我們以“縱向相對值”（增長率）為例做個解讀。華為在銷售收入過千億的規(guī)模體量下，每年年底在定明年的市場考核指標時，有一個潛規(guī)則：各市場區(qū)域的明年訂貨目標，是從這個區(qū)域今年的目標和今年完成值之間取最大值，再在這個值的基礎上，上浮25%作為底線目標。比如某個市場區(qū)域團隊今年年初的目標是1億元，因為競爭對手對華為的遏制，該團隊年底實際只完成8000萬元，那么該團隊明年的目標是1億*（100% + 25%）=1.25億作為底線，不會因為今年沒完成任務而降低增長基數(shù)。如果某區(qū)域團隊今年業(yè)績完成得很好，本來年初定的目標是1億元，但因為剛好碰上客戶網(wǎng)絡建設的“大年”，以至于年底實際完成了1.2億元，那么該區(qū)域團隊明年的目標是1.2億*（100% + 25%）=1.5億作為底線，而且很可能在全球各個市場區(qū)域拉通審視時，發(fā)現(xiàn)公司整體目標的達成還“缺數(shù)”，還讓該區(qū)域承接更高的增長率。

我相信讀者是很容易理解華為這個設計的，因為任何企業(yè)的內(nèi)部資源能力肯定都是有限的。如果以資源能力來定目標，每年能增長20%已經(jīng)是非常高了，因為資源能力很難每年比上一年進步20%。如果是這樣，企業(yè)怎么可能迎來大規(guī)模增長呢？讀者看華為在上個世紀90年代“農(nóng)村包圍城市”時期，是每年以翻一番的增長率在增長；在上面我舉的例子中，也是在年度銷售收入過千億元的規(guī)模體量之下做出的——依然要求增長指標保持25%以上。是不是因為華為自身的資源能力增長這么快嗎？不是！是外部機會、市場競爭格局倒逼企業(yè)資源必須跟上，跌跌撞撞也得跟上，否則就被淘汰出局。華為市場體系很多人員，剛到公司培訓半年，對自家產(chǎn)品也只能算是半生不熟，就被派出去開局（華為把通信項目交付工作稱為“開局”），而且在臨出發(fā)領(lǐng)導送行，半開玩笑地說：“如果這次開局沒開成功，就不用回來了?！?br style="box-sizing: border-box;"/>

這是華為市場人員的壓力，華為研發(fā)人員也是如此。市場的壓力無衰減地向后端傳遞，逼迫每一個華為人認真對待每一場戰(zhàn)役。華為消費者業(yè)務（BG）CEO余承東、手機產(chǎn)品線總裁何剛等市場體系名將，都曾經(jīng)是研發(fā)體系的，為了讓產(chǎn)品賣出去，而走向市場前線，而且他們不是個案，大量的華為干部都是這樣被市場的高壓驅(qū)動著走向前線。有些讀者可能有疑問，這些技術(shù)背景的人會不會出現(xiàn)沒準備好的情況？沒有人在上戰(zhàn)場時已經(jīng)準備好，永遠沒有準備好的時候，正如中國人民解放軍國防大學金一南將軍的名言：“戰(zhàn)勝對手有兩次，第一次在內(nèi)心里，第二次在現(xiàn)實中，首先在內(nèi)心戰(zhàn)勝對手”。

就像毛坯房建好，就得進入精裝修一樣，在增長速度方面領(lǐng)先于競爭對手之后，華為就開始狠抓人均效益等指標。1998年與IT行業(yè)全球巨頭微軟對標是1：9，2001年是1：5，之后把愛立信、思科等競爭對手作為對標對象，2005年是1：3，也就是華為與業(yè)界標桿相比，華為得用3個人才能干好別人1個人就能干好的活。2013年以來，華為在人均效益方面取得長足的進步，與全球主要玩家差距不大，甚至比一些玩家做得還要好。

我們從華為員工為公司貢獻的人均創(chuàng)收的縱向數(shù)據(jù)來看，也可看到人均效益不斷提升的趨勢：2014年每位華為員工為公司人均創(chuàng)收人民幣222萬元，2015年282萬元，2016年337萬元，2017年355萬元，2018年401萬元。從2014年到2018年，短短五年時間，人均創(chuàng)收增長了81%，這也說明華為的增長不是虛胖，不是靠搞人海戰(zhàn)術(shù)，而是真的充分發(fā)揮了人的價值，發(fā)揮了管理的價值，增產(chǎn)的同時在增效，達到企業(yè)和員工的共贏狀態(tài)“3個人，拿4個人工資，干5個人的活”。