來源:本文節(jié)選自鄧斌著作“學習華為三部曲”之《華為管理之道》、《華為學習之法》。
作者:鄧斌,書享界創(chuàng)始人,在華為公司任職11年,華為原中國區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān),華友會華為管理研究院執(zhí)行院長;近年著作:代表作有“學習華為三部曲”(《華為管理之道》《華為成長之路》《華為學習之法》),合著《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》《數(shù)字化路徑》《秒懂力》《打勝仗》等。多部著作被翻譯為日語、繁體中文等語言出版發(fā)行。
——任正非
《以奮斗者為本》
新的一年,新征程,新思考。在成長最大化與利潤最大化之間,企業(yè)家該如何抉擇?華為,是一家主張“成長最大化,而非利潤最大化”的企業(yè)。這是與眾多中國企業(yè)有較大差異的地方。
在上個世紀90年代末的一次華為高層發(fā)展戰(zhàn)略會議上,任正非一開頭就拋出一道考題:“大家說說,華為這么些年有什么經(jīng)驗教訓?”高管們面面相覷不知從何說起,一位高管心直口快地說:“滿足客戶的需求是我們生存的唯一理由……”話還沒說完,任正非就打斷了,大聲地說“是增長、增長、增長!沒有增長,華為早就垮掉了。明年我們還要大招人,銷售額要翻番,至少要增長80%……”。
華為對增長打了一個比方:“打糧食”。任正非認為,無論任何時候的考核,都要把這個地方(部門或區(qū)域)的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標。2014年6月,華為舉辦首批“藍血十杰”頒獎典禮。在提問環(huán)節(jié),有一個員工向任正非提問:“任總,您總是講多打糧食,打到一個什么樣的程度才是終點,大家才能休息一下?”任正非回答說:“我不能想出一個目標。糧食是永遠沒有止境的,5000年以來,人總是要吃飯的。我們當然希望不要把自己搞沒有了,這是我們的想法,不是客觀存在的?!?br style="box-sizing: border-box;"/>
在過去很長的一段時間里,華為每年下達市場指標時,都以最大限度搶占市場份額為基礎原則,也就是依據(jù)市場機會而非華為內(nèi)部已有資源能力來確定市場目標。讀者可以從華為市場業(yè)績考核指標的構(gòu)成看出這個原則是怎么體現(xiàn)的:既考核“絕對值”(銷售額),也考核“縱向相對值”(增長率),同時考核“橫向相對值”(市場份額),另外還附加一個關(guān)鍵考核指標:惡性競爭對手在同一個市場的份額不能增長,最好增長為零。
我們以“縱向相對值”(增長率)為例做個解讀。華為在銷售收入過千億的規(guī)模體量下,每年年底在定明年的市場考核指標時,有一個潛規(guī)則:各市場區(qū)域的明年訂貨目標,是從這個區(qū)域今年的目標和今年完成值之間取最大值,再在這個值的基礎上,上浮25%作為底線目標。比如某個市場區(qū)域團隊今年年初的目標是1億元,因為競爭對手對華為的遏制,該團隊年底實際只完成8000萬元,那么該團隊明年的目標是1億*(100% + 25%)=1.25億作為底線,不會因為今年沒完成任務而降低增長基數(shù)。如果某區(qū)域團隊今年業(yè)績完成得很好,本來年初定的目標是1億元,但因為剛好碰上客戶網(wǎng)絡建設的“大年”,以至于年底實際完成了1.2億元,那么該區(qū)域團隊明年的目標是1.2億*(100% + 25%)=1.5億作為底線,而且很可能在全球各個市場區(qū)域拉通審視時,發(fā)現(xiàn)公司整體目標的達成還“缺數(shù)”,還讓該區(qū)域承接更高的增長率。
我相信讀者是很容易理解華為這個設計的,因為任何企業(yè)的內(nèi)部資源能力肯定都是有限的。如果以資源能力來定目標,每年能增長20%已經(jīng)是非常高了,因為資源能力很難每年比上一年進步20%。如果是這樣,企業(yè)怎么可能迎來大規(guī)模增長呢?讀者看華為在上個世紀90年代“農(nóng)村包圍城市”時期,是每年以翻一番的增長率在增長;在上面我舉的例子中,也是在年度銷售收入過千億元的規(guī)模體量之下做出的——依然要求增長指標保持25%以上。是不是因為華為自身的資源能力增長這么快嗎?不是!是外部機會、市場競爭格局倒逼企業(yè)資源必須跟上,跌跌撞撞也得跟上,否則就被淘汰出局。華為市場體系很多人員,剛到公司培訓半年,對自家產(chǎn)品也只能算是半生不熟,就被派出去開局(華為把通信項目交付工作稱為“開局”),而且在臨出發(fā)領(lǐng)導送行,半開玩笑地說:“如果這次開局沒開成功,就不用回來了?!?br style="box-sizing: border-box;"/>
這是華為市場人員的壓力,華為研發(fā)人員也是如此。市場的壓力無衰減地向后端傳遞,逼迫每一個華為人認真對待每一場戰(zhàn)役。華為消費者業(yè)務(BG)CEO余承東、手機產(chǎn)品線總裁何剛等市場體系名將,都曾經(jīng)是研發(fā)體系的,為了讓產(chǎn)品賣出去,而走向市場前線,而且他們不是個案,大量的華為干部都是這樣被市場的高壓驅(qū)動著走向前線。有些讀者可能有疑問,這些技術(shù)背景的人會不會出現(xiàn)沒準備好的情況?沒有人在上戰(zhàn)場時已經(jīng)準備好,永遠沒有準備好的時候,正如中國人民解放軍國防大學金一南將軍的名言:“戰(zhàn)勝對手有兩次,第一次在內(nèi)心里,第二次在現(xiàn)實中,首先在內(nèi)心戰(zhàn)勝對手”。
就像毛坯房建好,就得進入精裝修一樣,在增長速度方面領(lǐng)先于競爭對手之后,華為就開始狠抓人均效益等指標。1998年與IT行業(yè)全球巨頭微軟對標是1:9,2001年是1:5,之后把愛立信、思科等競爭對手作為對標對象,2005年是1:3,也就是華為與業(yè)界標桿相比,華為得用3個人才能干好別人1個人就能干好的活。2013年以來,華為在人均效益方面取得長足的進步,與全球主要玩家差距不大,甚至比一些玩家做得還要好。
我們從華為員工為公司貢獻的人均創(chuàng)收的縱向數(shù)據(jù)來看,也可看到人均效益不斷提升的趨勢:2014年每位華為員工為公司人均創(chuàng)收人民幣222萬元,2015年282萬元,2016年337萬元,2017年355萬元,2018年401萬元。從2014年到2018年,短短五年時間,人均創(chuàng)收增長了81%,這也說明華為的增長不是虛胖,不是靠搞人海戰(zhàn)術(shù),而是真的充分發(fā)揮了人的價值,發(fā)揮了管理的價值,增產(chǎn)的同時在增效,達到企業(yè)和員工的共贏狀態(tài)“3個人,拿4個人工資,干5個人的活”。