如果說(shuō)蘋(píng)果是直線職能的典范，華為是矩陣管理的樣板，那么海爾在組織變革中的探索絕對(duì)可以成為管理學(xué)從理論到實(shí)踐的試驗(yàn)田了，張瑞敏不僅是企業(yè)家，他在管理上的思考和實(shí)踐更像個(gè)富有理想主義色彩的管理學(xué)家，雖然在互聯(lián)網(wǎng)的潮流中，張所在的產(chǎn)業(yè)肯定屬于“傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)”的范疇了，但我想其在企業(yè)界管理學(xué)上的造詣和探索，應(yīng)是無(wú)人能出其右的，海爾的組織管理變革也是我們研究組織管理最好的樣本，說(shuō)其是管理教科書(shū)也毫不為過(guò)。很難找到一個(gè)企業(yè)像海爾一樣不斷顛覆自己，把變革作為常態(tài)。也很難找到一個(gè)企業(yè)像海爾一樣遭受到諸多爭(zhēng)議。狂想人人都會(huì)，但踐行卻殊為不易……

    那么，是什么讓海爾將狂想落地呢？

    一、是折騰還是變革——海爾組織轉(zhuǎn)型進(jìn)行曲

     關(guān)于組織變革，在華為也有個(gè)“耗散”理論，就是通過(guò)變革把一些能量“折騰”掉，使組織聚焦在以客戶為重心的核心點(diǎn)上而無(wú)暇他顧。海爾也是一家“愛(ài)折騰”的公司，海爾的組織發(fā)展史，就是不停折騰、不停自我否定的過(guò)程，就如海爾當(dāng)年為樹(shù)質(zhì)量怒砸冰箱，每次的變革都來(lái)得那么疾風(fēng)驟雨、毅然決然。

1、從直線職能制到事業(yè)部

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”，典型的直線制的模式，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力集中于高層。海爾7年時(shí)間聚焦冰箱產(chǎn)品，打造一個(gè)名牌。隨著冰箱的成功，海爾用“激活休克魚(yú)”的方式進(jìn)行并購(gòu)，產(chǎn)品線更加多元化，同時(shí)向收購(gòu)對(duì)象輸入海爾的文化和管理，這時(shí)候必須加強(qiáng)組織職能管理，直線制就演進(jìn)到了直線職能制。直線職能在企業(yè)小的時(shí)候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢。為了克服這一問(wèn)題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門(mén)，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對(duì)職能部門(mén)來(lái)講，橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來(lái)推進(jìn)新項(xiàng)目。

1996年，意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，又啟動(dòng)了事業(yè)部制改革，1996年集團(tuán)成立后開(kāi)始實(shí)行“事業(yè)部制”，由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心職能，將原有的一艘大船變成了一支艦隊(duì)。海爾的各事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革，但雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，其若干行動(dòng)還都需要受到總部的制約，事實(shí)上依然是一個(gè)強(qiáng)垂直矩陣的組織。這種組織架構(gòu)支撐了海爾的多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，但事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問(wèn)題，張瑞敏認(rèn)識(shí)到，這種科層改造已經(jīng)走到了極限。

2.從事業(yè)部到市場(chǎng)鏈的結(jié)構(gòu)

海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場(chǎng)鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷，在事業(yè)部碰到國(guó)際化，在本土品牌想努力超越成為全球品牌的過(guò)程中，張瑞敏又再次打破平衡，要把市場(chǎng)這個(gè)看不見(jiàn)的手引入到企業(yè)中。

好了，這是不是要搞企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化！內(nèi)部市場(chǎng)化搞過(guò)的人不少，但如張瑞敏般堅(jiān)決的卻不多。大家都清楚啊，科斯的理論就說(shuō)企業(yè)的存在就是為了降低交易成本而開(kāi)始的，在企業(yè)內(nèi)部的合作對(duì)于合作雙方來(lái)說(shuō)都是獨(dú)特的、專(zhuān)用的，難以在外部獲得替代的，要不為什么要放到一個(gè)企業(yè)中呢，采用外部市場(chǎng)交易機(jī)制不就很好？也就是說(shuō)，用平等主體間討價(jià)還價(jià)的方式，讓市場(chǎng)產(chǎn)生價(jià)格就不合理。與其如此，不如回到那種上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定價(jià)的科層機(jī)制。如何破局？張瑞敏從理論上找到的支點(diǎn)，受到邁克爾.波特“價(jià)值鏈”的啟發(fā)（雖然波特先生自己的公司在2015年也令人遺憾的走到了破產(chǎn)的邊緣），價(jià)值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)中的上下游企業(yè)之間的價(jià)值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場(chǎng)鏈則是把市場(chǎng)機(jī)制引入了層級(jí)組織，力圖把每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元之間，甚至每個(gè)人之間，用市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。

按照張瑞敏的流程再造，第一步，把事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)分離出來(lái)，在全集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)行統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步，把集團(tuán)原有的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開(kāi)發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門(mén)，全部從各個(gè)事業(yè)部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源于為業(yè)務(wù)部門(mén)所提供的“服務(wù)報(bào)酬”。第三步，把這些專(zhuān)業(yè)化的流程體系，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”連接起來(lái)，服務(wù)公司必須得到采購(gòu)者的認(rèn)可才能索賠，否則要被索償，集團(tuán)明文規(guī)定：如果對(duì)于服務(wù)公司不滿意，可以向外采購(gòu)。

2000年，海爾正式推出內(nèi)部市場(chǎng)制。要用市場(chǎng)機(jī)制，必須要把物流、商流、訂單流、資金流搞定，每個(gè)交付件都有物碼，每個(gè)交易員工都有人碼，此兩碼必須與“訂單碼”一直。2002年，海爾搞定了信息化這件事，市場(chǎng)鏈的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也隨之開(kāi)始。海爾的目標(biāo)是使人人都成為經(jīng)營(yíng)者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元。但這一階段中，海爾的具體做法并不是讓人人之間形成一種市場(chǎng)交易關(guān)系，而是在績(jī)效管理上采取了一種“擬市場(chǎng)化”的模式，讓員工進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者的角色，不僅關(guān)注績(jī)效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。這種經(jīng)營(yíng)者角色的下沉，的確是 “有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了”。但再好的公式，內(nèi)部如何定價(jià)依然沒(méi)有解決，或者換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，如何確定每個(gè)員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)？上級(jí)來(lái)定？豈不是又回到了層級(jí)組織的老路？ 5年時(shí)間，42次的調(diào)整，海爾又一如既往的走到了下一輪組織調(diào)整的窗口。

3.海爾的互聯(lián)網(wǎng)思維：從“倒三角”到“三無(wú)”時(shí)代

2012年12月，海爾發(fā)布網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，正式宣布進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全面對(duì)接互聯(lián)網(wǎng)。張瑞敏提出海爾要達(dá)到“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”的“三無(wú)”境界。當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)的時(shí)候，極致扁平化得以實(shí)現(xiàn)，組織真正就變成了一個(gè)“平臺(tái)”。

海爾究竟想變成什么樣的組織呢？用張瑞敏的話來(lái)說(shuō)，就是“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。他大膽提出，未來(lái)海爾將只有三類(lèi)人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。此時(shí)，小微已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營(yíng)體的概念，前者是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個(gè)模擬公司。原來(lái)的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體們，則變成了大大小小的平臺(tái)主，為小微們提供資金、資源、機(jī)制和文化等支持。創(chuàng)業(yè)小微從無(wú)到有，海爾基本放開(kāi)任其發(fā)展

作為一個(gè)平臺(tái)，如何讓更多的小微冒出來(lái)，活得好，是平臺(tái)主們應(yīng)該考慮的。如果結(jié)算成本過(guò)高，小微們被養(yǎng)乖了，自然不會(huì)具備在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的壓力；如果一味對(duì)接市場(chǎng)，小微們冒著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，也不敢輕易投入創(chuàng)業(yè)。這條改造之路也的確艱辛，截至2014年底，海爾集團(tuán)只有20%左右實(shí)現(xiàn)了小微化，共成立了212個(gè)小微公司。這些剛剛成立一年甚至更短時(shí)間的小微們，只有少數(shù)幾個(gè)從無(wú)到有的“創(chuàng)業(yè)小微”拿到了風(fēng)投，其他“轉(zhuǎn)型小微”大都還處于艱難摸索階段。但無(wú)論如何，海爾內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)熱情已經(jīng)大大提升了，張瑞敏期待的一群“小海爾”去捕捉、滿足用戶需求的局面正在出現(xiàn)。

    二、互聯(lián)網(wǎng)+的海爾還是那個(gè)海爾嗎

海爾到底還能不能一邊折騰一邊成功，是不是個(gè)案，是不是搞“事件營(yíng)銷(xiāo)”這些都不重要，重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示，這本身也是價(jià)值。對(duì)海爾的組織轉(zhuǎn)型我們可以做如下總結(jié)：

1. 由傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)向全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，從模式上進(jìn)行顛覆、激進(jìn)的變革。一直以來(lái)，海爾都是戰(zhàn)略引導(dǎo)管理（組織模式），但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，應(yīng)該是“去管理化”，重在搭建共贏生態(tài)（Eco-System）。海爾所有在組織模式上的打造，實(shí)際上都是在打造一種調(diào)動(dòng)每個(gè)員工感知用戶、對(duì)接用戶、滿足用戶的平臺(tái)， “去管理”化去科層化。在當(dāng)今的時(shí)代，市場(chǎng)的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上無(wú)限多元、個(gè)性極致、快速迭代的市場(chǎng)需求，實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。

2.以用戶為中心、市場(chǎng)機(jī)制倒逼的組織機(jī)制設(shè)計(jì)。從物流配送到Call centre，用“創(chuàng)客小微”的機(jī)制，最大限度的發(fā)揮員工個(gè)體與用戶的組合價(jià)值，公司職能FU作為團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的平臺(tái)，進(jìn)行戰(zhàn)略方向的把控和資源的協(xié)同，海爾所有的組織變革都是圍繞發(fā)揮人的最大積極性，張瑞敏曾說(shuō)：“每個(gè)雇員都是自己的CEO，每個(gè)人都有自由去做他選擇的事情，也就是為客戶服務(wù)，每個(gè)人都有自己的利潤(rùn)和目標(biāo)?！?/p>

3.充分利用信息技術(shù)輔助企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾在企業(yè)管理的很多基本點(diǎn)都做得很扎實(shí)，并采用新的技術(shù)，比如說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)等改造它的業(yè)務(wù)模式，許多上下游的信息對(duì)接都靠系統(tǒng)來(lái)完成，這是雖然歷經(jīng)變革，但整個(gè)管理和業(yè)務(wù)沒(méi)有出現(xiàn)大的動(dòng)蕩的基礎(chǔ)。

但，作為組織模式的先鋒探索者，海爾必須思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

1. 從管理角度來(lái)說(shuō)，靈活性與可控度是相悖的，特別是當(dāng)成熟的小微脫離海爾發(fā)展成平臺(tái)之后，海爾會(huì)不會(huì)陷入“失控”狀態(tài)？小微公司如同蜂群，創(chuàng)客如同蜜蜂。這是一種看起來(lái)很徹底的分布式管理模式，利用“失控”獲得沒(méi)有限制的成長(zhǎng)。但分布式管理最后，仍然需要超強(qiáng)計(jì)算總結(jié)能力。無(wú)論戰(zhàn)略方向如何精準(zhǔn)、管理機(jī)制如何高效，最終都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中，海爾的管理機(jī)制就走上越來(lái)越精細(xì)的道路，難免有人說(shuō)海爾的自我顛覆之路會(huì)砸在“復(fù)雜”二字上，就如為避免利益輸送的結(jié)算系數(shù)確定上這個(gè)問(wèn)題在內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制上就很難根本性解決或機(jī)制會(huì)越來(lái)越復(fù)雜。如何把握好靈活度和可控度的均衡，動(dòng)態(tài)調(diào)整，是海爾組織變革模式長(zhǎng)期所要面對(duì)的命題。

2.互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要求的沖突。海爾脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè)，講究的是精準(zhǔn)控制，沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)出了什么問(wèn)題，都要回溯，稱(chēng)之為“還原文化”，但互聯(lián)網(wǎng)面對(duì)快速的外部環(huán)境，更講究快，側(cè)重如何應(yīng)對(duì)未來(lái)而非如何檢討過(guò)去。此外，海爾為小微主設(shè)置了業(yè)績(jī)目標(biāo)（多數(shù)是經(jīng)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)和用戶類(lèi)指標(biāo)），沒(méi)有達(dá)到拐點(diǎn)就只能拿到基本工資（生活費(fèi)），在這樣的導(dǎo)向下，小微主很難有意愿對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行投入，一個(gè)沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的業(yè)務(wù)是無(wú)法長(zhǎng)成一棵參天大樹(shù)的。一旦你追求對(duì)數(shù)的考核，自然會(huì)形成對(duì)創(chuàng)新的禁錮。

3.管理機(jī)制可以日臻完美，但文化的改變則非一日之功，這和我在《績(jī)效管理從入門(mén)到精通》書(shū)中談到的南橘北枳是一個(gè)道理，在海爾傳統(tǒng)的文化和組織氛圍中，能否長(zhǎng)出互聯(lián)網(wǎng)基因的果，這是一個(gè)值得思考的命題?！叭巳藙?chuàng)客”、“人人CEO”，發(fā)揮積極性的出發(fā)點(diǎn)毋庸置疑，可現(xiàn)實(shí)并非人人都適合創(chuàng)客、人人都適合CEO，大眾創(chuàng)業(yè)和人人創(chuàng)業(yè)是兩個(gè)概念。為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，海爾引入了不少外部人才，但鮮有成功案例，加上去中層隔熱墻的扁平化措施，利益沖突在所難免。如何解決解決既得利益者對(duì)變革的阻力，建立支持創(chuàng)新和包容的文化，恐怕是海爾必須要面對(duì)的一個(gè)坎。