什么是創(chuàng)新？一般意義上，大眾所提及的“創(chuàng)新”是廣義上的創(chuàng)新，既包括技術(shù)上的變革，也包括如何把技術(shù)應(yīng)用到商業(yè)中去，如何改變企業(yè)的傳統(tǒng)商業(yè)模式，盡量滿足消費(fèi)者的各種需要，或者引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生新的需要。

創(chuàng)新是企業(yè)成功的關(guān)鍵，持續(xù)創(chuàng)新已被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們定義為企業(yè)的“第六項修煉”。 所以，不創(chuàng)新，毋寧死！

美國BCG（波士頓咨詢集團(tuán)）與《商業(yè)周刊》針對2005年企業(yè)創(chuàng)新情況進(jìn)行的調(diào)查顯示，在全球排名前20位的最具創(chuàng)新能力的企業(yè)中，其中有10家是以產(chǎn)品和技術(shù)為創(chuàng)新核心的，例如APPLE公司、INTEL公司；而另外10家則分別是以運(yùn)營和客戶解決方案（即客戶營銷）為核心的創(chuàng)新，例如GE公司的管理創(chuàng)新、Google公司的客戶服務(wù)創(chuàng)新、Wal－Mart的供應(yīng)鏈和物流創(chuàng)新（運(yùn)營創(chuàng)新）、E—bay公司的在線零售業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等。

創(chuàng)新可分為技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新兩大類。

技術(shù)創(chuàng)新意為使用已有的新技術(shù)或創(chuàng)造新技術(shù), 其結(jié)果表現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新或流程創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新主要是通過不斷的技術(shù)進(jìn)步，提供有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)。要求企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、物流及資本等方面整合優(yōu)勢資源，不斷創(chuàng)新，而使公司的產(chǎn)品或服務(wù)取得差異化優(yōu)勢，無論是品質(zhì)領(lǐng)先、性能領(lǐng)先或者價格/成本領(lǐng)先。

市場創(chuàng)新意即價值創(chuàng)新，市場創(chuàng)新帶來的結(jié)果是客戶價值、公司價值的最大化，從而企業(yè)的社會價值和員工價值得到了實現(xiàn)，達(dá)到渠道領(lǐng)先、客戶領(lǐng)先或者服務(wù)領(lǐng)先。

對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)，將核心競爭力定義在尖端的核心技術(shù)，實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略是不合實際的。在日趨復(fù)雜的市場環(huán)境中，除非你能夠擁有微軟、SONY、三星那樣能夠不斷的推出Windows、Walkman、MP3諸如此類開創(chuàng)性的產(chǎn)品，那么你就可以堅持自己的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，始終通過領(lǐng)先對手、甚至完全壟斷性的產(chǎn)品來建立自己的競爭優(yōu)勢。但是，目前國內(nèi)能夠在產(chǎn)品研發(fā)發(fā)明達(dá)到如此水準(zhǔn)的企業(yè)實在是屈指可數(shù)。

對于國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)來說，如果企業(yè)認(rèn)為自己的優(yōu)勢不在產(chǎn)品和技術(shù)方面，并且在短期之內(nèi)也很難建立產(chǎn)品、技術(shù)優(yōu)勢。那么，在選擇企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略時，創(chuàng)新方向就不一定選擇產(chǎn)品和技術(shù)作為突破口，完全可以選擇管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等其它方向。

也許很多企業(yè)不愿意接受這樣的建議，更不愿意承認(rèn)這種現(xiàn)實。在長期感受缺乏核心技術(shù)的錐心之痛，尤其是看到擁有核心技術(shù)、不斷推出新產(chǎn)品的外資企業(yè)在市場中高歌猛進(jìn)之后，這些企業(yè)的高管們堅持認(rèn)為，只有擁有核心技術(shù)才能創(chuàng)造出獨(dú)一無二的產(chǎn)品，才能贏得競爭。

事實并非如此。在深入了解市場的競爭格局之后，繞開產(chǎn)品和技術(shù)的獨(dú)木橋，把重點(diǎn)放在營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、運(yùn)營創(chuàng)新等方面，同樣大有可為。也就是說，對于產(chǎn)品和技術(shù)相對落后的中國企業(yè)，應(yīng)該依靠建立獨(dú)有的業(yè)務(wù)模式取勝，而不是一味的去拼產(chǎn)品，以己之短攻彼之長。

無論從哪種角度出發(fā)，以產(chǎn)品為核心的“技術(shù)創(chuàng)新”（這也是我國目前大力提倡的自主創(chuàng)新的核心內(nèi)容）僅僅是創(chuàng)新的其中一種形式而已。因此，企業(yè)在選擇、確定自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略方向時，并不必然選擇產(chǎn)品技術(shù)做為“自主創(chuàng)新”的突破口，而是要根據(jù)行業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源情況選擇自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立核心競爭力。

3M企業(yè)發(fā)展主任爾尼·邁爾說：“我覺得不應(yīng)該把客戶滿意度當(dāng)作目標(biāo)，這么做只是在浪費(fèi)時間，因為就算今天客戶對你滿意了，如果明天你的競爭對手提供給客戶更為誘人的價值，他還是會以迅雷不及掩耳之勢投奔你的競爭對手。所以我在意的是如何為客戶帶來最棒的價值……”

現(xiàn)實中，有很多的成功企業(yè)并不是通過技術(shù)創(chuàng)新，而是通過運(yùn)營創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新同樣核獲得了巨大成功。因此并非只有技術(shù)創(chuàng)新才是企業(yè)成功的唯一道路。

戴爾公司在全球計算機(jī)銷售方面市場份額最高，大大超過惠普和聯(lián)想；但是戴爾并不擁有INTEL那樣的CPU核心技術(shù)，也沒有微軟公司的軟件，事實上它根本沒有很多的專利技術(shù)，他們主要依靠其獨(dú)特的直銷業(yè)務(wù)模式——營銷創(chuàng)新使自己成為最成功的電腦銷售商。

國內(nèi)企業(yè)中世界最大的微波爐制造企業(yè)——格蘭仕依靠將世界各地微波爐制造商的生產(chǎn)線搬到中國來，為其代工產(chǎn)品，建立其無與倫比的規(guī)模優(yōu)勢，成為世界微波爐行業(yè)當(dāng)之無愧的行業(yè)老大——這就是運(yùn)營創(chuàng)新。

中國家電知名企業(yè)海爾主要生產(chǎn)技術(shù)含量并不高的家用電器，無論與世界知名企業(yè)如惠而浦相比，還是與國內(nèi)眾多的家電企業(yè)相比，很難說海爾擁有什么高人一籌的技術(shù)優(yōu)勢，但是海爾從顧客服務(wù)入手，依靠“服務(wù)創(chuàng)新”，打造中國家電行業(yè)最好的服務(wù)鏈，從而成為中國當(dāng)之無愧的白電第一品牌，并且成功進(jìn)軍國際市場。

這些企業(yè)都在說明一個道理，依靠其它方面的創(chuàng)新同樣能夠獲得巨大的成功。“創(chuàng)新”是一個經(jīng)濟(jì)概念，而不是一個技術(shù)概念。更多時候，“創(chuàng)新”是一種技巧，不一定是科技。

對于企業(yè)來說，進(jìn)行以產(chǎn)品研發(fā)為主的技術(shù)創(chuàng)新是一個輕重緩急的問題，并不是放棄和保留的問題。在目前的市場條件下，為了盡快確立競爭優(yōu)勢，選擇了以運(yùn)營創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新作為突破口，而不是放棄產(chǎn)品的研發(fā)（為了持久的成功，企業(yè)需要使自己的產(chǎn)品至少達(dá)到業(yè)界的平均水準(zhǔn)）。正如國內(nèi)充電電池老大比亞迪、微波爐霸主格蘭仕所做的那樣，在通過運(yùn)營創(chuàng)新取得競爭優(yōu)勢的同時，充分利用企業(yè)的各種資源加大研發(fā)投入，提高技術(shù)創(chuàng)新的重要性。利用兩手抓企業(yè)，一手通過運(yùn)營創(chuàng)新抓市場和顧客，一手通過技術(shù)創(chuàng)新抓產(chǎn)品。這才是大多數(shù)企業(yè)的最優(yōu)選擇。

金昌為（W.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）兩位學(xué)者經(jīng)過10年對世界上知名企業(yè)的成長研究揭示：高速成長的企業(yè)采用了與傳統(tǒng)戰(zhàn)略定位相區(qū)別的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。

可見，看透創(chuàng)新就要知道創(chuàng)新的本義——創(chuàng)新即為“增值”。