有一回我主持戰(zhàn)略研討會時(shí)，一位老總問到：『為何許多知名企業(yè)聘任世界級的顧問，卻還會遇到戰(zhàn)略性的失利？』這個(gè)問題看似復(fù)雜，其實(shí)簡單，戰(zhàn)略的制訂過程無非是分析、制訂與執(zhí)行三大步驟。

    著名的顧問公司和美國的醫(yī)療界是一樣的，在分析方面盡可能確保細(xì)致化、科學(xué)化，因?yàn)樵趫?bào)告上留下的分析數(shù)據(jù)與思路是可以被檢討的，因此一般而言不會犯下邏輯性的謬誤，而根據(jù)分析結(jié)果選擇何種戰(zhàn)略，除非該顧問具有高度的整合與創(chuàng)造力，否則85%的戰(zhàn)略模式是由分析結(jié)果推論出來的，基本上也不會犯大錯(cuò)，因此最大問題會出現(xiàn)在執(zhí)行面。

    執(zhí)行面的問題不論是企業(yè)不會做，或者推行遇到阻礙，或者資源不到位，或者不能貫徹到底，總而言之，就是執(zhí)行不當(dāng)。所以才會出現(xiàn)老鼠開會，想出在貓的脖子上綁鈴鐺的戰(zhàn)略來，至于哪只老鼠去綁這個(gè)鈴鐺，那是執(zhí)行的事。

    一般制訂戰(zhàn)略的思路是先把公司的環(huán)境、資源與能力視為一個(gè)『常數(shù)』來思考，（當(dāng)然這個(gè)常數(shù)會隨時(shí)間而變動(dòng)），亦即在分析階段，便把環(huán)境、市場、對手、自身的條件通通加以深入研究分析，并做出SWOT總結(jié)（強(qiáng)處、弱點(diǎn)、機(jī)會與威脅），根據(jù)這些要素，參考企業(yè)期望達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來便認(rèn)真思考有哪些方案可以實(shí)現(xiàn)這樣的愿望，最終加以比較，選擇其中幾個(gè)較佳方案。

    當(dāng)以這種思路來進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，目的很清楚便是以『實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)』，以『贏得此階段的勝利』為努力的核心，『能力』被視為一項(xiàng)參數(shù)，而不是努力的重點(diǎn)，因此作戰(zhàn)過程，集中在各種戰(zhàn)略活動(dòng)上，但沒有針對能力做『系統(tǒng)性的努力』。既然能力沒有系統(tǒng)性的提升，當(dāng)然無法創(chuàng)造長期的競爭優(yōu)勢。

    而這種以勝負(fù)訂戰(zhàn)略的思路更會帶來企業(yè)短期思考的模式，并以成敗來論英雄，企業(yè)的經(jīng)營者與各部門主管也被迫在意短期的考核指標(biāo)，長期下來會導(dǎo)致某些嚴(yán)重的后果。

    曾經(jīng)有一位世界500強(qiáng)臺灣地區(qū)的總裁為了符合集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在占有率、獲利率兩大方面取得佳績，采取英明的策略，結(jié)果三年下來這位仁兄光榮升遷為亞洲地區(qū)副總裁，接任者卻苦不堪言，開始嘗惡果，人員士氣低落（三年來的過度勞累、缺乏培訓(xùn)、承諾尚未兌現(xiàn)），機(jī)器設(shè)備老化來不及更新（因?yàn)楦乱黾油度耄~面會不好看），研發(fā)力度沒跟上（三年前很有競爭力，可是對手已經(jīng)跟上），這時(shí)接任者不論想出哪招，都已經(jīng)招招無效。如果不探其究竟，我們會以為接任者能力不足，領(lǐng)導(dǎo)不行，其實(shí)冰凍三尺非一日之寒。

    戰(zhàn)略是為了獲勝是天經(jīng)地義的，重點(diǎn)是不要本末倒置，倒因?yàn)楣?，企業(yè)要成功一定有相對應(yīng)的條件，我們把他稱為『能力』，沒有能力而獲致成功是僥幸，稱為『浪得虛名』，有實(shí)力得到成功稱為『實(shí)至名歸』。當(dāng)然有時(shí)企業(yè)相對實(shí)力是弱小的，但也可以成功，這是以『相對優(yōu)勢』或『靈活』來獲勝，這也是另一種能力。因此企業(yè)要成功，關(guān)鍵點(diǎn)在于必須以『能力』為核心來發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略，而成敗只是檢驗(yàn)?zāi)芰Φ闹笜?biāo)。只要核心能力持續(xù)積累，便可以得到真正的勝利。這種思路，不僅在經(jīng)營企業(yè)上應(yīng)該如此，經(jīng)營人生也是如此。

    當(dāng)然有些人也會辯稱，現(xiàn)在許多企業(yè)不也是以核心競爭力為主嗎？是的，但只停留在表面的理解，在深層次的認(rèn)知上還是停留在以『勝負(fù)』為目的，而不是以積累『能力』為目的。看看當(dāng)獲利下降時(shí)這些企業(yè)采取的行動(dòng)便可以了解背后的邏輯，這些企業(yè)往往削減人力、培訓(xùn)、研發(fā)、與服務(wù)的費(fèi)用，而這些的削弱，是否正降低未來的競爭力呢？如果這些企業(yè)深信能力是最重要的，那么哪些該舍，哪些絕不能舍？不就明白了嗎？

    我們看看中國企業(yè)在各個(gè)行業(yè)的大戰(zhàn)，不都是以爭排名，爭占有率，爭知名度或老總的曝光率為依歸嗎？新年度開始，也許該有個(gè)新思路，在混戰(zhàn)中更寧靜，在渾沌中更顯智慧，中國企業(yè)應(yīng)該發(fā)展以『能力』為核心的戰(zhàn)略，鴨子劃水也好、快速起跑也好，總而言之，急起直追，方能在長遠(yuǎn)的未來獲得一席之地。
能力是永遠(yuǎn)的籌碼，是獲得長期成功的唯一保障。建議作為經(jīng)營者的您，應(yīng)該多思考『我的企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)什么能力？去年我們的核心能力提高了嗎？今年又該提高什么能力呢？』（完）

    林正大先生現(xiàn)任林正大管理研究中心創(chuàng)辦人、北京圣吉企業(yè)管理顧問有限公司董事長、SMART LEADER GROUP首席顧問、中外管理雜志特聘講師、多家企業(yè)經(jīng)營管理顧問、雜志專欄作家、中央一臺“半邊天”生活運(yùn)籌學(xué)主講貴賓。