文/鄭翔洲 博士

今天讓人失敗的最大原因就是你企圖對所有的人買所有的產(chǎn)品。

沒有一種產(chǎn)品或服務(wù)能吸引所有的人。商場上，想要讓產(chǎn)品吸引每一個人，是個最大的錯誤。你應(yīng)該訂下自己的目標群。然后把其他人都刪掉。

孔夫子2000年以前就講“逐二兔，不得一兔”。與其做兩件不怎么樣的事情，還不如選擇其一，竭盡全力把它做好。因此成功就必須集中經(jīng)營焦點，以小博大就必須集中經(jīng)營焦點，把所有精力投放在最有希望成功的事業(yè)上面。

焦點策略只需要注意三個方面：聚焦你最擅長做的產(chǎn)品，聚焦你的VIP客戶，聚焦你的高利潤市場。也就是說，你必須放棄你不擅長的產(chǎn)品，必須放棄你的劣質(zhì)客戶，必須放棄你低利潤的市場。

聚焦產(chǎn)品:

只做你最擅長的事情。麥當勞是運用焦點策略很成功的案例，它把焦點只放在25項產(chǎn)品上，試問，中國哪家餐廳只有區(qū)區(qū)25項菜單？但是又有哪家餐廳能有麥當勞的規(guī)模？但是又有哪家餐廳能有麥當勞的利潤？在它25項產(chǎn)品中，最賺錢的是什么？不是漢堡包，麥香魚，薯條，而是可口可樂。按照常人的思維，肥水不流外人田，永遠想一切都自己來做，那么麥當勞就不可能有今天的規(guī)模。你什么都做，你什么都不是。

而中國的食品餐飲公司，沒有幾家菜單在40種以下的。

還有可口可樂，它們的產(chǎn)品很少，主要只有三個：可口可樂、雪碧、芬達。但是它就能風行全世界，它就能賣遍全球。

以分眾傳媒為例，以前的廣告公司，什么廣告都做，電視廣告，雜志廣告，報紙廣告，戶外廣告，但是分眾傳媒，集中了自己的經(jīng)營焦點，只專注于做電梯廣告，然后在全球建立他的專業(yè)體系，結(jié)果很快就取得了市場的主導(dǎo)權(quán)。

以國美電器為例，以前誰要去買家電，一定會去百貨商店，但是黃光裕當年開創(chuàng)的國美，只做電器類的銷售，然后在全球進行連鎖，結(jié)果在同行業(yè)中脫穎而出，黃光裕也成為了中國的首富。他們都是使用了焦點策略的受益者

 聚焦客戶:

不要把顧客當上帝，把顧客當兄弟就不錯了。無限度地滿足客戶的需要，你的公司會破產(chǎn)。

為了接觸企業(yè)的“非顧客群”所浪費的錢，比其他任何努力都要來得多。

記?。阂粋€不能付款的客戶已經(jīng)不是客戶了。絕對不能無限度滿足顧客的需求，否則你會破產(chǎn)。

利潤最大化和效率最大化兩者不能兼得。這在數(shù)學上沒法成立，通?？蛻魸M意度在80％的時候，公司的利潤會最大。當然不同的行業(yè)會有所不同。

今天企業(yè)最大的失誤就是企圖對所有的人做所有的事。有許多方法可以用來使你的產(chǎn)品多樣化，以滿足你的消費者：提供高質(zhì)量（奔馳、百達翡利），良好的服務(wù)（海爾、IBM），廣泛的選擇（玩具反斗城、沃爾瑪），優(yōu)異的品牌形象（聯(lián)邦快遞、麥當勞），創(chuàng)新的速度（3M，索尼）或者把以上幾個方面結(jié)合在一起。

如果你能做到這一切當然是好事，但是我告訴你，所有這些都是成本，是錢。因此利潤導(dǎo)向組織的目標不是無限制地滿足顧客，而是向顧客提供他們愿意為之付錢的那些東西。

這不是不明事理或自私，這是生存。如果你推出一個消費者不喜歡的新款，成本打入你的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣勢必使價格提高，你的客戶要為此付錢，這是在幫助他們嗎？你這是在嚇他們，這樣你的客戶遲早會跑到別人那里去?？上У氖墙^大多數(shù)企業(yè)都是這樣做的。

本田雅閣汽車，它只有四種顏色，兩個款式，而被它打敗的對手――通用汽車，在其生產(chǎn)線上卻無所不有，多得無法數(shù)清楚，它企圖對所有的人做所有的人，已經(jīng)失去了經(jīng)營焦點，所有這些都使通用汽車的生產(chǎn)復(fù)雜化，成本提高。而本田避開了這些不必要的成本。

你真正的客戶是誰？找出正確的平衡點，這就是利潤之所在。這需要偉大的判斷力，也是企業(yè)管理的樂趣所在。

因此“最大限度地滿足消費者。”是一個陳腐的觀念。聚焦客戶最簡單的辦法就是使用2/8定律（記住：不要完全相信長尾理論）。

聚焦市場:

因為沒有聚焦主要市場，沃爾瑪在2006年把他們在韓國所有的16個店全部賣掉了，他們已經(jīng)退出韓國了；與此同時家樂福也把他們在韓國店賣掉了；2005年家樂福把他們在日本的店全部賣掉了；2000年，家樂福把他們在香港店賣掉了，也把他們在墨西哥的店賣掉了。

很多人將很多精力白白浪費在許多無謂的事情上，因為他們沒有聚焦，到頭來他們的事業(yè)和生活如竹籃打水一場空。能夠在這個世界上獨領(lǐng)風騷的人，必定是專心致志的人。偉大的人從不把精力浪費在自己不擅長的領(lǐng)域中，也不愚蠢地分散自己的專長。

以美國的總統(tǒng)選舉為例。美國從十八世紀開始選總統(tǒng)，選民投票對選舉人票有直接的影響。美國歷史上人氣最旺得林肯（55.1％）及羅斯福（60.8％），也沒有人超過那個比率。

我們做企業(yè)，產(chǎn)品的市場也是同樣的狀況，很少有某一家公司能囊括一半以上的市場。要是你有清晰的焦點，有獨特的賣點，才可能有較大的市場占有率。

要是焦點寬松，只能分到市場上一小杯羹。政治人物都不會奢望每個人都投他一票的，但是企業(yè)家們經(jīng)常有這種不切實際的想法。

長得再漂亮的女人也不可能讓每一個男人都喜歡她，記住，市場占有率達到30％就是壟斷。一個女人，如果有30％的男人喜歡你，你就是美女。

集中經(jīng)營焦點也就是要實行專業(yè)化策略，關(guān)于企業(yè)發(fā)展的專業(yè)化問題我在這里沒有時間把它講，大家可以參考我的《鄭翔洲：如何徹底顛覆多元化》一文。 

經(jīng)營聚焦的其他模式

但是還是有很多人問我，鄭博士，市場上還是很多企業(yè)沒有經(jīng)營焦點，可是仍然經(jīng)營得有聲有色。各位，市場上可能會有一些經(jīng)營焦點模糊的公司給了大家很多的誤導(dǎo)，但實際不然。

比如迪斯尼，他們的業(yè)務(wù)拓展到很多領(lǐng)域，但是他們經(jīng)營的焦點只有一個：快樂。他們的使命也是讓全世界每一個兒童快樂，他們的電影全都是喜劇的，沒有悲劇的。他們的員工全部都是微笑著服務(wù)。所以他們把焦點集中在“快樂”身上。

比如沃爾瑪，它是什么都賣的超市，好像沒有焦點，但是它的焦點集中在即“天天低價”的低成本戰(zhàn)略上面。這是沃爾馬成功的原因。

比如安利，在中國它雖然只有保健品和化妝品，幾年時間就做到上百億的銷售額，但是在全世界產(chǎn)品種類多達5000種，年營業(yè)額35億美元，產(chǎn)品如此之多，應(yīng)該是災(zāi)難性的，好像覺得沒有焦點，怎么能夠成功呢？（至少商學院的教授看不出有什么焦點）但是安利做了一件與眾不同的事情，它在經(jīng)營上把獨特的多層次直銷作為焦點。所以在中國梅林凱、雅芳加起來的總利潤也不如安利的一半，這是安利公司成功的原因。

比如依視路眼鏡，他們每年要生產(chǎn)200多種的眼鏡，好像沒有焦點，但是他們放棄了眼鏡盒、眼鏡框、隱形眼鏡等其他業(yè)務(wù)，把焦點全部放在制造眼鏡片上面。

比如Swatch，它不是在賣手表，它每年要生產(chǎn)很多手表，各式各樣的，好像沒有焦點，但是它把焦點放在了“流行”上面。因為有Swatch手表的人通常不會只有一塊Swatch，今年流行這款就買這款，明年流行那款就買那款。

所以，要成功，不見得要在每一件事情上集中焦點，不過，在某一些事情上集中卻是絕對必要的。

因此定位獨特賣點就是提升你的利潤，集中經(jīng)營焦點就能超越你的競爭對手。

我敢打賭，80％的公司有自己的定位，但我相信其中50％需要重新定位。我不敢保證你有沒有使用聚焦策略，但是我敢保證的是你的競爭對手95％沒有使用聚焦策略。