組成石墨和金剛石的元素都是碳，石墨質(zhì)軟，常用來(lái)做成鉛筆的筆芯，而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅(jiān)硬的物質(zhì)，被廣泛用來(lái)作為切割工具，什么原因？?jī)烧叩慕Y(jié)構(gòu)力有霄壤之別！

1839年，清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩(shī)》中發(fā)出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的喟嘆，有用嗎？當(dāng)組織機(jī)器出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性崩壞，即便武力值再高的英雄，也無(wú)法扭轉(zhuǎn)大清王朝衰敗的頹勢(shì)。所以賦能型組織不是要把一個(gè)個(gè)員工打造成英雄，而是讓組織具有類似金剛石一樣的結(jié)構(gòu)力，形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列。

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在賦能業(yè)務(wù)過(guò)程中賦能組織

沒(méi)有業(yè)務(wù)成功，就談不上組織能力，因?yàn)槟芰κ怯幂敵鰜?lái)衡量的，真正的賦能型組織，是在賦能業(yè)務(wù)過(guò)程中，完成對(duì)組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業(yè)務(wù)創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)乃至指數(shù)效應(yīng)？這是賦能型組織要思考的首要問(wèn)題，企業(yè)可以從以下列舉的情形中，獲得一些借鑒。

1. 成本導(dǎo)向還是效能導(dǎo)向

常見(jiàn)企業(yè)的大客戶銷售組織，大致有兩種模式：一種是傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式，一種是鉆石模式，實(shí)際情況是屬于前者的居多，屬于后者的少。蝴蝶結(jié)模式的特點(diǎn)是銷售人員與客戶采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸，優(yōu)點(diǎn)是可以大大節(jié)省人員配置，成本可控，缺點(diǎn)是企業(yè)與客戶之間關(guān)系紐帶太過(guò)單一，客戶關(guān)系非常脆弱，且不容易影響客戶的商務(wù)決策。一般來(lái)說(shuō)，大客戶采購(gòu)合同金額較大，采購(gòu)部門(mén)難以單獨(dú)說(shuō)了算，一旦客戶決策鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了變數(shù)，就可能導(dǎo)致前功盡棄。

鉆石模式則不同，它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結(jié)構(gòu)力的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：最高維是組織客戶關(guān)系，即企業(yè)與企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是建立在長(zhǎng)遠(yuǎn)商業(yè)利益基礎(chǔ)上的共贏合作機(jī)制； 然后是關(guān)鍵客戶關(guān)系，即企業(yè)與客戶決策鏈中關(guān)鍵個(gè)人的客戶關(guān)系，是以項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)和項(xiàng)目成功為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展；再后是普遍客戶關(guān)系，即客戶非直接相關(guān)部門(mén)的客戶關(guān)系，是以營(yíng)造合作氛圍、關(guān)系氛圍，促進(jìn)客戶決策為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展。

組織客戶關(guān)系好比金鐘罩，讓雙方的關(guān)系更穩(wěn)定、更持久、不確定性風(fēng)險(xiǎn)更低；關(guān)鍵客戶關(guān)系好比同盟軍，能有效利用客戶內(nèi)部的矛盾運(yùn)動(dòng)，影響客戶商務(wù)決策；普遍客戶關(guān)系好比神助攻，平時(shí)可能是閑棋，關(guān)鍵時(shí)候可能就是決定勝負(fù)的、壓死駱駝的最后一根稻草。

鉆石模式的優(yōu)點(diǎn)是客戶關(guān)系牢不可破，且不容易受客戶內(nèi)部人員變動(dòng)的影響，影響客戶商務(wù)決策的觸點(diǎn)多，商務(wù)成功率高；缺點(diǎn)是資源配置成本高。但總體算下來(lái)，鉆石模式比蝴蝶結(jié)模式的費(fèi)效比更優(yōu)，原因是：

1）大客戶才有大機(jī)會(huì)和大需求。大客戶具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，需求大且具有持續(xù)性，一旦形成合作，切換成本就比較高，除非不得已，客戶一般不輕易終止合作，就是說(shuō)有利于形成規(guī)模和連續(xù)訂單；

2）大客戶主導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。大客戶有清晰的商業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略選擇上必然處于主導(dǎo)地位，多觸點(diǎn)“泡”客戶，有利于融入客戶的商業(yè)計(jì)劃，與客戶同頻，前置性地將解決方案作為客戶商業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分；

3）做厚做實(shí)客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內(nèi)部決策流程復(fù)雜，商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往涉及多方博弈和拉鋸戰(zhàn)，資源配置太少根本應(yīng)付不過(guò)來(lái)，產(chǎn)生不了訂單不說(shuō)，甚至淪為商務(wù)談判中的陪襯角色；

4）沒(méi)有足夠的“彈藥量”炸不開(kāi)城堡。開(kāi)源才是王道，大客戶拓展具有明顯的乘數(shù)效應(yīng)，值得配置足夠的資源，一般前期拓展成本較高，后期往往只需投入一定的關(guān)系維護(hù)成本，合作越久，乘數(shù)效應(yīng)越明顯。

大客戶銷售組織到底采用傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式還是鉆石模式？要視企業(yè)的具體情況，不能一概而定。如果是賣方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，蝴蝶結(jié)模式就當(dāng)然有優(yōu)勢(shì)；但如果是買(mǎi)方市場(chǎng)，鉆石模式可能就是必然選擇；如果大客戶特征不明顯，以上兩種模式可能都未必合適，也許渠道模式更為有效。無(wú)論哪種模式，企業(yè)都應(yīng)將業(yè)務(wù)效能最大化放在最優(yōu)先位置，在這個(gè)前提下考慮如何實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的賦能。

2. 被服務(wù)還是自組織

建立在幫扶基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作難以持久：其一，幫扶對(duì)象有限，無(wú)法獲得乘數(shù)效應(yīng)；其二，幫扶對(duì)象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我進(jìn)化能力，那么怎么幫扶都解決不了問(wèn)題；三是幫扶很難做到精準(zhǔn)服務(wù)，事實(shí)上很多時(shí)候是盲打，做了很多無(wú)用功。

以電商賣家管理團(tuán)隊(duì)（SMT，Seller Management Team ）為例，SMT的傳統(tǒng)工作方式，是幫扶賣家解決日常運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，以及為賣家提供市場(chǎng)信息、平臺(tái)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)參考、經(jīng)驗(yàn)分享等?？傮w來(lái)說(shuō)，SMT更多是把自己放在專家位置，單方面為賣家提供服務(wù)，這就像極了開(kāi)“盲盒”的過(guò)程：批量發(fā)一些選好的品類信息到賣家，看哪些賣家能賣起來(lái)；推薦一些項(xiàng)目給賣家，看哪些賣家能做起來(lái)……這種方式試錯(cuò)的成本高，且主要靠SMT推動(dòng)，并非由賣家自我驅(qū)動(dòng)。暫且不說(shuō)SMT是否真正具有這方面的專業(yè)性，SMT這種業(yè)務(wù)服務(wù)模式，最大的問(wèn)題是試圖用普遍性去解決所有賣家的個(gè)性化需求，從源頭上忽視了什么是賣家的真實(shí)需要。也就是說(shuō)，SMT一廂情愿地“我為賣家想”，其實(shí)只是他們自己之所想，滿足的其實(shí)是他們自己的需求，并不是賣家的需求，他們沒(méi)有“想賣家之所想”，找到賣家的需求。再就是如前文所述，賣家自己有沒(méi)有自我進(jìn)化能力？倘若沒(méi)有，那SMT無(wú)論推送什么樣的服務(wù)，都會(huì)在賣家那里形成“腸梗阻”，根本形不成業(yè)績(jī)產(chǎn)出。

所以SMT站在平臺(tái)端、服務(wù)賣家的模式，未必是一種有效的模式，賣家對(duì)這種“被服務(wù)”未必認(rèn)可，SMT應(yīng)將工作思路調(diào)整為以賣家為中心，讓賣家成為自組織，激發(fā)賣家的自主運(yùn)營(yíng)。在這種工作思路指導(dǎo)下，SMT需從“賣家管理”向“賣家營(yíng)銷”模式轉(zhuǎn)變，賦能賣家如何在自主運(yùn)營(yíng)上“想得到” 和“走得通” 。

賣家的習(xí)慣思維是站在自己的角度想問(wèn)題：自己有什么供應(yīng)鏈；產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)；上架后是不是好賣……因此SMT的一個(gè)核心工作，是引導(dǎo)賣家往消費(fèi)者端思考，市場(chǎng)需要什么？買(mǎi)家想看到什么樣的產(chǎn)品？等等。引導(dǎo)賣家“想得到”，目的是讓賣家認(rèn)識(shí)到不同的市場(chǎng)具有差異化的需求，不能千人一面，在此基礎(chǔ)上，再引導(dǎo)賣家如何根據(jù)買(mǎi)家的消費(fèi)心理，區(qū)分價(jià)值人群，確定差異化的定價(jià)策略，以及如何圍繞買(mǎi)得到、買(mǎi)得值和買(mǎi)得放心，設(shè)計(jì)營(yíng)銷通路、營(yíng)銷策略等。

賦能賣家“走得通”，SMT則需要為賣家提供一些針對(duì)性的培訓(xùn)和案例分析，將賣家的成果可視化，用里程碑的方式，讓賣家感知到自己的成長(zhǎng)路徑，如：從市場(chǎng)角度發(fā)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并定位與該機(jī)會(huì)點(diǎn)相匹配的買(mǎi)家 ；提供實(shí)踐方法論，讓賣家實(shí)實(shí)在在知道每一步要怎么走，而不是簡(jiǎn)單地告知賣家某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)然后讓賣家自己去撲騰；定期對(duì)一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤(pán)，讓賣家真實(shí)地感知到，他是按照SMT的建議方向逐步形成了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，讓賣家看到自己的成長(zhǎng)足跡。面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，賣家容易產(chǎn)生焦慮情緒，應(yīng)對(duì)焦慮的方法就是具體，當(dāng)腳踩到了具體的路徑和方法上，一步一步往前走的時(shí)候，賣家就沒(méi)有了焦慮。

賣家如果自己“想得到”也“走得通”了，賣家就從焦慮走到了具體，就完成了從“被服務(wù)”到“自組織”的華麗轉(zhuǎn)身，SMT也因此完成了一個(gè)完整的賦能過(guò)程，不再需要繼續(xù)在該賣家身上陷進(jìn)去，SMT自我解放的同時(shí)，還可以用賣家的案例去激勵(lì)其他賣家。以賣家為中心的業(yè)務(wù)模式，促成了SMT從服務(wù)型組織向賦能型組織的嬗變，也促成了賣家從被服務(wù)向自組織嬗變。