可是，你真了解戰(zhàn)略嗎
如：有的人將競爭當(dāng)戰(zhàn)略
如：有的人將人才當(dāng)作戰(zhàn)略
如：有的將各種目標(biāo)實現(xiàn)當(dāng)戰(zhàn)略
......
戰(zhàn)略二字來源與希臘文字“στρατηγία”意思就是領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人、指揮官等。戰(zhàn)略是指在不確定的情況下，為了實現(xiàn)一個或者幾個目標(biāo)而進(jìn)行的系統(tǒng)謀略和規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定就是確定企業(yè)的外部機會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，進(jìn)而建立企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，雖種類不同，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。
戰(zhàn)略也是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動。如果選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來說，戰(zhàn)略選擇表明了這家公司打算做什么，以及不做什么。
案例分享
沃爾瑪，一家鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國零售連鎖集團，世界上最大的零售商， 它通過規(guī)模經(jīng)濟和配送系統(tǒng)成本降得非常低，正因為如此，很多年它一直是零售業(yè)的低價領(lǐng)先者。
然而，隨著數(shù)字經(jīng)濟的快速發(fā)展，以亞馬遜為代表的新一代美國商業(yè)（零售）巨頭開始崛起，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的力量，開始不斷擴張，如今的亞馬遜市值已經(jīng)突破了萬億大關(guān)，這顯然是沃爾瑪難以望其項背的。
尤其近幾年沃爾瑪?shù)匿N售額持續(xù)下降，而競爭對手亞馬遜卻一直上升，沃爾瑪公司面對這一危機決定調(diào)整戰(zhàn)略，但是新戰(zhàn)略的實施是否明智有效并幫助沃爾瑪拿回失去的市場份額卻依舊是個問題。
商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。沃爾瑪試圖改變其戰(zhàn)略來吸引更多的高端客戶。如沃爾瑪希望通過合縱連橫的努力，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代能夠分得更多的羹，開始與移動支付合作，和電商合作，甚至自己也涉足電商系統(tǒng)等，但是相比亞馬遜還是難以形成真正的競爭態(tài)勢。
近日，據(jù)國外媒體報道，沃爾瑪已經(jīng)與互動視頻公司Eko合作建立了一家合資公司，以開發(fā)尖端娛樂和廣告內(nèi)容。原來，隨著美國大部分地區(qū)的大型賣場飽和，缺少線上基因的沃爾瑪不僅需要為自己的網(wǎng)站導(dǎo)入新流量，也需要用新的營銷方式來吸引顧客，此舉被認(rèn)為是沃爾瑪拓展市場的一種戰(zhàn)略。
麥考爾表示：“我們認(rèn)為，與Eko建立的合資企業(yè)可以讓我們與客戶進(jìn)行更深入、更頻繁的互動。”隨著顧客邁入數(shù)字時代，沃爾瑪有必要采取一種更有凝聚力的戰(zhàn)略，將數(shù)字技術(shù)和服務(wù)與沃爾瑪?shù)牧闶蹖I(yè)知識和規(guī)模結(jié)合起來，來加深與其強大的用戶群的互動，以及相應(yīng)的消費理念的養(yǎng)成。
有分析認(rèn)為，沃爾瑪或有望成為Netflix和亞馬遜Prime視頻的競爭對手，此舉也被看做雙方競爭的進(jìn)一步升級。也有分析認(rèn)為，沃爾瑪在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的過程中，背離了其成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 并沒有保護好自己的側(cè)翼，它為其他的競爭對手帶來了機遇， 這其中就包括亞馬遜。
沃爾瑪進(jìn)駐內(nèi)容領(lǐng)域或許只為更好地導(dǎo)流，但其頻頻收購，布局電商產(chǎn)業(yè)鏈、注資物流平臺的大動作從未間斷，沃爾瑪?shù)囊靶恼诓粩嗾蔑@。而這一系列跨界合作和收購戰(zhàn)略，能否沃爾瑪趕超亞馬遜，形成自身獨特競爭優(yōu)勢，我們拭目以待。
綜上，我們不難看出戰(zhàn)略是企業(yè)鍛造競爭優(yōu)勢的重要方式之一。當(dāng)一家公司實施的戰(zhàn)略，競爭對手不能復(fù)制或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或失敗后，一個組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個或多個有用的競爭優(yōu)勢。
然而，沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。競爭對手獲得用于復(fù)制該公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的技能的速度，決定了該公司競爭優(yōu)勢能夠持續(xù)多久。
俗話說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)之間的競爭就如沒有硝煙的戰(zhàn)爭。在戰(zhàn)爭中，哪一方對國際形勢和敵對雙方政治、軍事、經(jīng)濟、科技、地理等諸因素的分析判斷越準(zhǔn)確，哪一方取勝的可能性就越大。換言之，就是戰(zhàn)略運用是戰(zhàn)爭決勝的關(guān)鍵。
對現(xiàn)代企業(yè)而言，同樣如此，一個企業(yè)的成功往往是戰(zhàn)略運用的成功，是企業(yè)管理者戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)。
華為——任正非先生一直以來對“戰(zhàn)略決策”十分重視，并在華為內(nèi)部設(shè)置了專門的組織來保障華為的戰(zhàn)略形成機制。
聯(lián)想——柳傳志先生很早即提出了“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的管理三要素，清晰地指出了戰(zhàn)略的重要性。
戰(zhàn)略運用對企業(yè)的發(fā)展如此重要，那么，企業(yè)管理者應(yīng)該如何培養(yǎng)戰(zhàn)略思維能力呢？
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《公司戰(zhàn)略學(xué)》—戰(zhàn)略思維與競爭優(yōu)勢鍛造
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運用戰(zhàn)略思維，占領(lǐng)制高點
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