對于一個企業(yè)的創(chuàng)始人來說,究竟應(yīng)該把企業(yè)傳給自己的子孫后代,還是退為實際控制人,把企業(yè)日常運營交給職業(yè)經(jīng)理人去打理?
這實在是個不易抉擇的難題,也是一個迫在眉睫的現(xiàn)實問題。伴隨著中國變革 開放成長起來的一批民營企業(yè),正在集體進入“大接班”時代。華為就是其中的一個典型。近日流傳的有關(guān)華為高層變動的消息以“驚天動地”的方式,把接班人話題搬到了臺前。
與中國大多數(shù)民營企業(yè)一樣,華為在成長中被深深地打上了創(chuàng)始人的烙印。毋庸置疑的是,沒有任正非就沒有華為。今天的華為,企業(yè)的最高管理層是一個被稱為EMT的團隊,類似于西方企業(yè)的董事會,但任正非本人仍然是華為絕對的“精神領(lǐng)袖”,其強勢的風(fēng)格,仍然對華為這艘航空母艦的正常運轉(zhuǎn)起到至關(guān)重要的作用。
從理論上分析,華為的接班人有三種可能,一是從現(xiàn)任EMT成員中選擇一位,二是EMT成員整體接班,輪流“坐莊”,三是由兒子任平接班。
但是,華為的EMT成員幾乎每個人各自負責(zé)一塊業(yè)務(wù)。很久之前有過徐直軍可能成為接班人的傳言,到現(xiàn)在為止,這種說法已銷聲匿跡了。一個很現(xiàn)實的問題是,各位EMT成員資歷相當(dāng),選擇誰才可以服眾?
如果按照“集體接班”的說法,所有的EMT成員輪流“坐莊”,華為將開創(chuàng)中國企業(yè)管理制度的一項先例,但即使EMT作為公司最高決策層,仍需要總裁和董事長,這種做法仍然沒有解決接班人的難題,只是從制度上給公司的持續(xù)性發(fā)展上了一層保險。
由任平接班,從目前來看,仍然是最有可能的一種結(jié)果。不過根據(jù)傳言,當(dāng)任正非為了讓任平順利接班而不惜以數(shù)億元趕走老搭檔孫亞芳時,旁觀者們大多有“飛鳥盡,良弓藏,狡兔死,走狗烹”的感嘆,以及對“富二代”能否讓華為繼續(xù)快速增長的質(zhì)疑。而在華為原副總裁劉平及原副總裁吳玉啄的回憶錄中,任平被描述為一個年少輕狂的人,缺乏磨練。
一名華為員工表示,他聽到的說法是任正非一直都有讓任平接班的想法,但始終未外露,“國美事件”讓任正非頗受觸動,他才終于下定決心,幫任平上位。對于一家非上市的民營企業(yè)而言,采取家族化管理體制從情理上來說,似乎無可厚非。
目前很多民營企業(yè)創(chuàng)始人同時也是企業(yè)最大股東,即使退居二線,仍可憑借控股權(quán)把企業(yè)牢牢握在手中。但華為的情況有些例外。
從目前華為公布的信息來看,任正非只擁有華為1.42%的股權(quán),當(dāng)然員工持股會中,任正非及其家族的持股比例不詳。至少從現(xiàn)有信息來看,任正非沒有華為的控股權(quán),一旦任正非離開,他一手創(chuàng)辦的企業(yè)將拱手讓人,這顯然不符合常理。
“國美事件”引發(fā)了關(guān)于企業(yè)創(chuàng)始人(或者大股東)與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機,在現(xiàn)代企業(yè)制度尚不完善的中國,如何平衡這種關(guān)系,短時間內(nèi)很難有答案,這也將在一定程度上影響中國第一代企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)接班人的選擇。
第二個層面的問題是,家族企業(yè)是否就一定代表著落后和風(fēng)險?答案當(dāng)然是否定的。就歐美來說,全球500強企業(yè)中相當(dāng)大的比重都是家族企業(yè),比如我們耳熟能詳?shù)奈譅柆?、福特、三星、寶潔、可口可樂,以及華為目前最大的競爭對手愛立信。
中國的民營企業(yè)大部分也都是由子女接班,如碧桂園。也就是說在中國市場,民營企業(yè)跟家族企業(yè)這兩個概念是密不可分的。
只是由子女接班的風(fēng)險在于,子女的能力是否可保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,這也是任正非自任平畢業(yè)以來就讓他在各個部門進行鍛煉的原因。
或許,對現(xiàn)在的任正非來說,最大的擔(dān)心也是最大的挑戰(zhàn)在于,如果任平接班,如何才能讓華為的好日子繼續(xù)?