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  2013年10月03日    王小剛 中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來,再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項目專注于中國地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實戰(zhàn),匯聚中美兩國最強(qiáng)師資,融入中國地產(chǎn)頂級圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過30位中美兩國最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來之路——中國地產(chǎn)經(jīng)營者國際課程》>>

我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),有賴于企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就越大;而當(dāng)一個企業(yè)的績效管理水平越低,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就越小。如何提高中國企業(yè)的績效管理水平,則是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實踐課題。

    變革 開放已經(jīng)走過了30多年的歷程,我們欣喜的看到中國企業(yè)邁向全球化的步伐越來越快了。我們也都知道:強(qiáng)國必先強(qiáng)企。然而我在從事管理咨詢的日子里,卻發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行常見的諸多問題,這些問題如不能順利解決,勢必會影響到中國企業(yè)未來國際化的進(jìn)程之路。在這里,我與讀者們一一剖析這些問題,同時也希望能引起中國企業(yè)最高主管們的高度重視!也許你的企業(yè)中就有這樣的問題存在!

    問題一、企業(yè)戰(zhàn)略無法落地,僅有目標(biāo),沒有相關(guān)措施及行動方案支持

    我在2008年12月份曾為蘇州的一家民營企業(yè)進(jìn)行管理診斷。該企業(yè)是一家集團(tuán)型公司,年產(chǎn)值超過20億,下轄四個事業(yè)部,每個事業(yè)部是獨立的業(yè)務(wù)單元。我在該公司從事管理診斷的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象:因為時間是12月份,該公司自成立以來,一直都有這樣的傳統(tǒng),就是到每年的12月份,公司的董事長通過會議的形式分別跟事業(yè)部的總經(jīng)理簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書,經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書主要是圍繞著財務(wù)性目標(biāo)來簽訂,即每個事業(yè)部的銷售收入是多少,利潤是多少,管理費用是多少等等。會議的內(nèi)容也都是一些老生常談的內(nèi)容,如:2008年有幾個方面沒有做好,要到2009進(jìn)行改進(jìn)等等。會后,我分別找到該公司的董事長和事業(yè)部的總經(jīng)理們進(jìn)行了溝通,我分別問了這樣的幾個問題:

    1、行業(yè)的規(guī)模有多大?比如說:行業(yè)的銷量為1000萬個單位,每個單位的單價是50元,則行業(yè)的大盤子就是50億,那么你公司的份額為多少?可以說行業(yè)決定了你公司的發(fā)展前景!

    2、僅僅簽訂了財務(wù)性目標(biāo),獲取財務(wù)性目標(biāo)的途徑是什么?關(guān)鍵措施是哪些?要鎖定哪些目標(biāo)客戶群?

    3、客戶最關(guān)心的價值主張是什么:交貨期、價格、質(zhì)量、產(chǎn)品功能、服務(wù)、品牌、售后服務(wù)、關(guān)系?

    4、執(zhí)行這些關(guān)鍵措施的資源需要哪些?人力資源以及財務(wù)預(yù)算又是多少?

    然而令我遺憾的是,沒有人能回答出來!董事長和總經(jīng)理都說:他們公司每年都是這樣做的!

    假如公司僅羅列了財務(wù)性目標(biāo),卻并沒有任何措施、行動方案及預(yù)算的支持,那么企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只能是霧里看花、水中望月了!

    問題二、績效管理僅僅成為人力資源部門的責(zé)任

    2009年10月的一天,我在辦公室接到南京某民營企業(yè)人力資源總監(jiān)劉強(qiáng)打過來的電話,劉強(qiáng)在電話中很苦惱的訴說著公司最近發(fā)生的一些事情:兩個月以前公司的總經(jīng)理在一次例會上提出:希望公司能盡快推行戰(zhàn)略績效管理的項目,加強(qiáng)管理工作,提高公司的運營效率??偨?jīng)理希望這個由他來負(fù)責(zé)推行這個項目。理由是:績效管理工作本來就是人力資源部的主要職責(zé)之一,他這個人力資源總監(jiān)是當(dāng)仁不讓的人選。

劉強(qiáng)總監(jiān)得到總經(jīng)理分配的任務(wù)后,立即著手推進(jìn)此項工作:他在8月底的時候組織了公司中高層主管參加的戰(zhàn)略研討會。在組織近一周的戰(zhàn)略研討會的過程中,公司五位高管有四位沒有參加,總經(jīng)理也出差在外,中層主管中有五分之一的人沒有參加。當(dāng)劉強(qiáng)在給各位主管做學(xué)習(xí) 的過程中,因為有一些目標(biāo)需要研討,當(dāng)他問到財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)的一些問題的時候,他們明明知道,但是卻說不知道,說要問一下公司的總經(jīng)理。更令劉強(qiáng)生氣的是:在開研討會時,大家沒有認(rèn)真地研討目標(biāo),而是把平時工作中發(fā)生的不快拿出來討論……

    有的企業(yè)在實施戰(zhàn)略績效管理時,僅僅由人力資源部門來推動實施,公司中高層沒有參與,導(dǎo)致推行過程舉步維艱,最后不得不放棄。要知道戰(zhàn)略績效實質(zhì)就是整合戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理的管理系統(tǒng),將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行動,通過戰(zhàn)略研討、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、績效實施、績效考核及回報等不斷循環(huán)的過程來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。沒有高層的參與則無法明確戰(zhàn)略,無法明確戰(zhàn)略,績效管理也就失去了源頭,公司推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理項目時一定需要最高主管層參加!

    問題三、績效考核指標(biāo)抓不住重點,體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

    2010年的夏天,我在無錫為當(dāng)?shù)匾患抑臋C(jī)械制造企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的咨詢項目。

    我們在調(diào)閱該公司的績效考核制度時,發(fā)現(xiàn)該公司的考核指標(biāo)并不是從公司戰(zhàn)略或年度重點工作中推導(dǎo)出來的,絕大部分的考核指標(biāo)是根據(jù)崗位說明書推導(dǎo)出來的,這樣的考核指標(biāo)無疑不能代表公司經(jīng)營的重點。因為該公司的績效管理系統(tǒng)并沒有跟績效的源頭——公司戰(zhàn)略進(jìn)行對接,無法對戰(zhàn)略進(jìn)行支撐,!造成的情況是:部門績效可能會很好、員工績效同樣也會很好,但是公司的績效卻不好。

    有的企業(yè)在實施績效考核時,抓不住重點的考核指標(biāo),僅僅從員工崗位的職責(zé)來推到考核指標(biāo),體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的牽引。

    問題四、忽視了基層員工的參與,上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸。

    亞旭電子公司設(shè)備部秦經(jīng)理在午餐時對另一個經(jīng)理說:“今天早上我突然想起今天是績效考核的最后一天了,可我還沒有給部門的下屬張平做評估,于是我把他從預(yù)算會上叫了出來。他說沒時間準(zhǔn)備,我對他講了幾個我不滿意的地方,并好心告訴他怎樣改正錯誤,而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法,并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應(yīng),我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了?平時他還挺不錯的,但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事?”

    秦經(jīng)理在做績效管理的過程中,忽略了跟下屬的溝通,他應(yīng)該請下屬張平首先進(jìn)行自評,同時在績效計劃、績效實施、績效考核等環(huán)節(jié)應(yīng)該讓張平參加進(jìn)來,這四個環(huán)節(jié)中上下級之間在每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強(qiáng)溝通。

    現(xiàn)實中,很多的企業(yè)在實施戰(zhàn)略績效管理時,忽視了基層員工的參與,上下級之間溝通的不足造成績效管理遭遇抵觸;

    問題五、績效管理僅僅成為獎金分配/晉升等的手段。

 有的公司的老總認(rèn)為,員工表現(xiàn)好業(yè)績佳,我就給他漲工資發(fā)獎金。漲工資發(fā)獎金固然能夠激勵員工去努力工作,創(chuàng)造更好的業(yè)績。但是也會帶來兩個方面的誤區(qū),一方面,公司的經(jīng)營成本不允許無限制的給員工漲工資發(fā)獎金;另一方面,如果公司的業(yè)績單純靠漲工資發(fā)獎金來維持,絕非長久之計。事實上,激勵那些績效優(yōu)秀的員工,除了工資和獎金以外,還有其它的獎勵方式同樣能夠達(dá)到激勵員工的效果,比如:對那些年輕員工而言,他們對職業(yè)發(fā)展與能力學(xué)習(xí) 更看重,那么公司就應(yīng)該側(cè)重在職業(yè)發(fā)展與能力學(xué)習(xí) 方面對他們進(jìn)行激勵;對那些具有十多年工作經(jīng)驗的中年員工而言,公司發(fā)展了,要到異地去成立新的事業(yè)部,公司應(yīng)該鼓勵他們到新的事業(yè)部去工作,公司要幫助他們解決后顧之憂,幫助他們解決住房等等;而對那些即將退休離開工作崗位的老員工,公司應(yīng)該鼓勵他們在公司內(nèi)部和部門內(nèi)部多帶徒弟,將他們的豐富經(jīng)驗與技能轉(zhuǎn)移到那些剛剛?cè)肼毜哪贻p員工身上,讓那些年輕人迅速成長起來??傊汗緫?yīng)該盡量去滿足那些優(yōu)秀員工的需求,哪怕是優(yōu)秀員工希望每年增加3天的帶薪年休假,也要盡量滿足這種需求。只有滿足員工的需求,公司的激勵才算做到位了。

    實踐中,卻是有很多公司將績效回報僅僅作為獎金分配與職位晉升的手段,激勵方式單一,難以滿足員工的多層次需求。

    問題六、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。

    曾有報道說:某大型染整紡織公司,沒有將廢水處理掉,直接就將廢水排到工廠外面,導(dǎo)致廠區(qū)四周造成了嚴(yán)重的污染,廠區(qū)周圍都不長野草,種植的樹木根本長不大,最后都死掉了。究其原因:就是該公司將染色整理加工的大量廢水直接排到廠外,嚴(yán)重污染了環(huán)境。最后,當(dāng)?shù)氐沫h(huán)保局對此事進(jìn)行了處理:該廠排水一定要經(jīng)過處理達(dá)到國家二級標(biāo)準(zhǔn)后,才能直接排到工廠外面,處以30萬元的罰款。

    企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益無可非議,但是不能犧牲社會利益,不能犧牲長遠(yuǎn)利益,不能犧牲老百姓的居住環(huán)境、不能犧牲子孫后代的資源來換取短期的經(jīng)濟(jì)利益,這樣的做法得不償失。

    現(xiàn)實中,有些企業(yè)過分關(guān)注短期的財務(wù)業(yè)績而忽視非財務(wù)性業(yè)績,僅僅關(guān)注投資人的利益,忽略了客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商等相關(guān)利益者的利益,最終導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績的下降。

    問題七、將績效考核等同于績效管理

    某大型電子集團(tuán)公司研發(fā)中心總監(jiān)劉洋在給下級工程師洪峰做考核時,給了個很差的業(yè)績,在績效考核輔導(dǎo)時告訴他:我已觀察到你犯了兩次同樣的錯誤,所以就給你最差的業(yè)績。洪峰聽了很不高興,于是就說:“劉總,您怎么不在我第一次犯錯誤的時候就指出來呢?”

    績效管理應(yīng)該是一個系統(tǒng)的過程,包括:績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報。下屬在實施個人績效計劃周期的過程中,難免會犯錯誤,劉洋總監(jiān)不應(yīng)該僅僅只是在考核階段才對下屬洪峰說:你犯了兩次同樣的錯誤。其實在下屬第一次犯錯誤的時候就應(yīng)該明確指出來,并給予輔導(dǎo)和支持,不能為了考核而考核。

    有的企業(yè)則將績效考核當(dāng)成績效管理,缺少系統(tǒng)的績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等的系統(tǒng)管理過程,變成了為考核而考核,導(dǎo)致績效管理無法形成對公司戰(zhàn)略的有效支撐。

 問題八、缺乏支撐績效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力

    飛旭機(jī)械制造公司技術(shù)部劉經(jīng)理因本月給下屬小葉評了最低分,在績效面談時,小葉與劉經(jīng)理發(fā)生了爭執(zhí),事情的經(jīng)過是:

    評分的時候劉經(jīng)理這樣評的說:“小葉,你實在太讓我失望了,想來想去,你的分?jǐn)?shù)都被評為部門最低分。”

    小葉說:“劉經(jīng)理,你來考核我,依據(jù)是什么,我也不認(rèn)可?”

    后小葉也請教劉經(jīng)理:“你給我最低分,那我應(yīng)該怎么樣做,才能做得更好?”

    劉經(jīng)理又沒有明確地答復(fù)。

    小葉說:“在整個績效面談中,沒有輔導(dǎo)我,又沒告訴我做的方法,我覺得很困惑。”

    小葉投訴劉經(jīng)理,提出兩點投訴理由:

    投訴理由1:無法解釋考核的依據(jù),這種評分是在憑印象打分。

    投訴理由2:請教績效改進(jìn)的方法,劉經(jīng)理沒有給予明確的回復(fù)。

    實踐中,很多公司都會出現(xiàn)劉經(jīng)理與小葉發(fā)生的這種事情。公司缺乏績效管理文化,主管們在進(jìn)行績效管理時,缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)力。主管們應(yīng)該如何做評估?評估什么?下屬哪些方面需要改進(jìn)?通過什么方式去改進(jìn)?下屬績效不佳,是個人能力或技能方面的原因?心態(tài)方面的原因?還是其它原因?是否需要上級支持或者同伴協(xié)助?

    很多公司在實施戰(zhàn)略績效管理的過程中,缺乏支撐績效管理系統(tǒng)的企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力,導(dǎo)致績效管理發(fā)揮不了相應(yīng)的作用。


 

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