1、快速成長企業(yè)成功密碼

    中國有一批優(yōu)秀的企業(yè)，成長速度超乎想象。  
   美的1968年創(chuàng)立，50年成就3000億；
   同城同鎮(zhèn)的碧桂園1992創(chuàng)立，28年成就1萬億；
   華為1987年創(chuàng)立，33年成就8788億；
   騰訊1998創(chuàng)立，22年成就3800億；
   阿里創(chuàng)立于1999年，21年成就3768億；
   小米創(chuàng)立于2010年，9年成就超過2000億。

我們在研究這些企業(yè)快速成長的背后，有一個驚人的相似——非常注重經(jīng)營體制建設(shè)與創(chuàng)新，與此同時，他們幾乎都采用了事業(yè)部或類事業(yè)部經(jīng)營體制。難怪，有管理學(xué)家認為：經(jīng)營體制創(chuàng)新是企業(yè)最大的創(chuàng)新。

本文今天主要來探討快速成長企業(yè)的成功密碼——事業(yè)部經(jīng)營體制建設(shè)與創(chuàng)新。

什么是經(jīng)營體制？一般包括企業(yè)管理機制、制度、流程三個問題，三位一體，這三個問題也俗稱管理體系。

經(jīng)營體制以產(chǎn)權(quán)為主題，以治理結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容，解決的是企業(yè)責(zé)權(quán)及利益關(guān)系，比如職能部制、矩陣制、事業(yè)部制。管理機制是經(jīng)營體制中最核心的要素，最關(guān)鍵的內(nèi)核。

其以經(jīng)營為主題，以激勵、分權(quán)、用人、考核為主要內(nèi)容，解決的是企業(yè)的動力和團隊的活力問題，也是本文討論的重點；制度與流程以人和事為主題，通常來說，就是制度管人，流程管事，解決的是企業(yè)的能力和效力問題。

2、經(jīng)營體制變革與創(chuàng)新是企業(yè)最大的創(chuàng)新

無論互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的興起，還是傳統(tǒng)行業(yè)的升級，公司的規(guī)模和盈利能力的成長，都離不開經(jīng)營體制的創(chuàng)新。很多企業(yè)在行業(yè)機會窗口打開多年以后，企業(yè)規(guī)模一直在30-50億上下徘徊不前；還有一些企業(yè)，在行業(yè)處于藍海時期切入，在技術(shù)、市場、資源上也有稟賦優(yōu)勢，但是隨著行業(yè)競爭的發(fā)展，自己卻逐漸被淘汰出局，市場規(guī)模不斷被新進入者超越。所有的這一切，根本原因是企業(yè)的核心能力中，缺少一塊非常重要的能力——經(jīng)營體制的建設(shè)與創(chuàng)新。

經(jīng)營體制是公司最持久的核心競爭力，也是確保企業(yè)持續(xù)跑贏大市、甚至在紅海市場能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，更是確保企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。

無論是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里、騰訊、小米，還是傳統(tǒng)的華為、美的、GM、GE,都是把企業(yè)的體制變革與創(chuàng)新放在頭等大事來抓。

經(jīng)營體制的內(nèi)核是什么呢？是管理機制，其背后都有六大機制。今天我們主要來討論在事業(yè)部經(jīng)營體制中，適用于成長型企業(yè)快速規(guī)?；牧蠊芾頇C制建設(shè)與創(chuàng)新。

目前困擾中國企業(yè)家有三個常見問題：

一是快速規(guī)?；?，經(jīng)營體系跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要；

二是通過收購兼并以后的公司,與控股公司文化不統(tǒng)一、管理不統(tǒng)一、政令不統(tǒng)一的問題，最終導(dǎo)致收購的風(fēng)險不受控，甚至整合的失??；

三是企業(yè)好不容易從0到1到成功以后，企業(yè)上升到一定的規(guī)模后，企業(yè)再無法超越自我，停滯不前。

要徹底解決這三個問題，只要一招，即可搞定，那就是——經(jīng)營體制。

3、成功實踐事業(yè)部體制的著名企業(yè)

要構(gòu)建六大管理機制，我們先回顧事業(yè)部經(jīng)營體制。事業(yè)部起源于美國通用汽車公司，1908年，杜蘭特創(chuàng)業(yè)通用公司，奉行的是廣泛收購、急速擴張、獨斷專行的原則，到1920年，已收購50多家公司，但被收購的公司仍然和以前一樣“獨立運行”。公司總部除杜蘭特本人和幾個助手外，沒有專業(yè)的職能部門來進行管理體系建設(shè)和創(chuàng)新，導(dǎo)致通用公司像個大拼盤，50多家公司各自為陣，互不通氣，戰(zhàn)略與管理均不能有效協(xié)同，這種杜斷專行和缺乏全面管理的組織，使通用險遭滅頂之災(zāi)。杜蘭特不得不請摩根和杜邦公司幫忙。最終請基隆作為職業(yè)經(jīng)理人進入公司擔(dān)任CEO，全面改組通用。斯隆主政通用以后厲行變革，全面創(chuàng)新經(jīng)營體制，推進以“分權(quán)”為核心的事業(yè)部制，建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度，不僅使通用汽車起死回生，而且為快速規(guī)?；钠髽I(yè)樹立了經(jīng)營體制成功的典范。到1970年后，通用在全球汽車領(lǐng)域已處于絕對的領(lǐng)先地位。事業(yè)部經(jīng)營體制后來被歐洲、亞洲一些先進企業(yè)引入，早期，亞洲最為成功的是松下。松下推進事業(yè)部制，使其成為全球500強公司。

1997年，事業(yè)部來到中國，美的是第一家將事業(yè)部體制引入中國并獲得極大成功的企業(yè)。方洪波29歲，充當(dāng)通用汽車公司斯隆的角色，任美的最大事業(yè)部即家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，對美的落后、僵化的職能部制進行變革。三年以后，2001年，美的空調(diào)從行業(yè)第13位迅速進入行業(yè)前兩名，僅列格力空調(diào)之后。

美的不僅僅成功地引入事業(yè)部制，而且對事業(yè)部體制進行改革創(chuàng)新。方洪波在借鑒通用、松下推進的事業(yè)部制基礎(chǔ)之上，發(fā)揚光大，結(jié)合中國企業(yè)特點和東方文化的差異化，進行不斷地創(chuàng)新和體制變革，成就了今天真正意義上的中國事業(yè)部制母本。在全球范圍內(nèi)，由事業(yè)部衍生出的BG、BD、BU、阿米巴、生態(tài)鏈模式，其本質(zhì)上都是事業(yè)部的衍生模式，只是叫法不一樣。

除此之外，中國實施事業(yè)部成功的企業(yè)非常多，華為是其中一家，華為處于通信IT行業(yè)，早期時期，其業(yè)務(wù)主要做通信交換機，華為沒有采用事業(yè)部制的必要，但是經(jīng)過30年的管理實踐，橫向多元化及縱向產(chǎn)業(yè)鏈拓展過程中，殊途同歸，最終采取了事業(yè)部制，其稱之為事業(yè)群（BG，多個BD匯集成BG），對于項目制及集成工程類的業(yè)務(wù)，華為在BG的下一級直接采用BU,進一步細化事業(yè)部體制，每一個BU都是一個縮小版的事業(yè)部，每個BU在用人、決策、資源、客戶導(dǎo)向上均擁有非常大的決策權(quán)。

騰訊也是一家以經(jīng)營體制創(chuàng)新能力見長的互聯(lián)網(wǎng)公司，2005年即采取事業(yè)部制，2012年升級為事業(yè)群制，使騰訊成功地由PC互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)化為移動互聯(lián)網(wǎng)公司。2018年，騰訊再次優(yōu)化事業(yè)群經(jīng)營體制，由七大事業(yè)群變成六大事業(yè)群。

阿里于2018年，進一步強化事業(yè)群，公司進一步優(yōu)化為七大事業(yè)群，形成統(tǒng)一策略，為全面實現(xiàn)新零售提供強大的經(jīng)營體制支撐。此后，阿里系在新零售領(lǐng)域比其友商表現(xiàn)出更有靈活性和適應(yīng)市場性。

我們把視野放到全球，全球?qū)嵤┦聵I(yè)部制的500強著名公司除了GM，還包括微軟、GOOGLE、GE、SUMSUNG、京瓷、KDDI、霍尼韋爾、甲骨文等等，都將事業(yè)部體制做為公司最重要的無形資產(chǎn)和組織戰(zhàn)略，長期堅持。

事業(yè)部制是企業(yè)做強做大、實施規(guī)?；瘧?zhàn)略的最佳經(jīng)營體制。顯然，無數(shù)的企業(yè)都嘗試著用事業(yè)部來解決企業(yè)規(guī)?；砷L的問題。

但是，據(jù)統(tǒng)計，80%的企業(yè)實施事業(yè)部制都流于形式，沒有獲得成功，無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實施，只有10%的企業(yè)成功地獲得事業(yè)部體制的成功，并享受到體制變革帶來的發(fā)展紅利。

筆者在美的工作十六年，并一直從事事業(yè)部體制的變革與創(chuàng)新工作，見鑒了美的成長的奇跡，美的創(chuàng)始人何享健說：“除了培養(yǎng)人，組織體制與管理機制建設(shè)是我最關(guān)心的”。筆者離開美后，把事業(yè)部體制及其大機制創(chuàng)新地引入新材料、新技術(shù)、地產(chǎn)，養(yǎng)老、大健康、醫(yī)療行業(yè)，均獲得了巨大的成功。接下來，筆者來詮釋事業(yè)部體制的精髓所在。

4、事業(yè)部體制的內(nèi)核——六大管理機制

要成功實踐事業(yè)部制，首先要深刻理解事業(yè)部制下的六大管理機制。

管理機制一：組織機制

組織機制包括組織結(jié)構(gòu)，決策模式，管控體系。

組織結(jié)構(gòu)首先要確保開放型問題，只有這樣，才能成為學(xué)習(xí)型組織，這是確保公司管理不落后的重要保障。另外，組織結(jié)構(gòu)要形成敏捷型特性，以快速的適應(yīng)市場導(dǎo)向和行業(yè)競爭；三是要成為扁平化型組織，組織層級一般來說越少越好。

決策模式可以從兩個維度來解讀，從治理角度上來說，主要解決的是從股東層到經(jīng)營層，從總裁到業(yè)務(wù)主管，各自層級的決策定位和職責(zé)分工；從決策模式來看：是集體決策還是個人決策，即人治還是制度治的問題。

管理機制主要解決的是當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大、多元化以后，是老板、董事長一人管控還是靠管理系統(tǒng)驅(qū)動來實現(xiàn)。如果老板個人不做出改變，管理體系再強大都沒有意義。而且這類企業(yè)通常有一個特點——老板從0到1成功以后過度自信，擺脫不了路徑依賴，按過去成功的經(jīng)驗來管理企業(yè)，總覺得花高薪招聘來干部能力不行、眼光不行、執(zhí)行力不行。其結(jié)果就是管理體系失效，老板繼續(xù)日復(fù)一日的指揮每一個部門，每一個人，觸角深入到每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與此同時，管理體系的干部卻如坐針氈，時間長了，紛紛離職，最終的結(jié)果是：一年四季，這個企業(yè)都在招高管——人力、財務(wù)、營運、營銷負責(zé)人招了個遍，阿里、騰訊、華為、美的挖了個遍，但最終的結(jié)果高管一茬一茬地換，人一波一波地招，問題依舊解決不了。在中國，這樣的企業(yè)不少，有很多還是上市公司。

真正意義的管控體系是相對于業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)體系通常指研產(chǎn)銷；管理體系通常指的是財務(wù)、人力、營運、戰(zhàn)略、合規(guī)。早期很多企業(yè)只有業(yè)務(wù)體系，沒有管理體系，這恰恰是很多老板起初成功的邏輯，結(jié)果到了一定程度，業(yè)績做不上去了，才發(fā)現(xiàn)管理桎梏了業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以管理和業(yè)務(wù)是一對孿生兄弟，相輔相成，沒有管理的業(yè)務(wù)做不大，沒有業(yè)務(wù)的管理做不實。

管理機制二：分權(quán)與決策機制

事業(yè)部有一個非常典型的特征——分權(quán)，分權(quán)的背后邏輯是因為企業(yè)多元化以后，原來中央集權(quán)模式的決策質(zhì)量和效率下降了，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，所以只能通過分權(quán)分責(zé)，來提高專業(yè)決策能力，提高細分領(lǐng)域的決策質(zhì)量。

通常，分權(quán)與授責(zé)是不能分開的。分權(quán)不授責(zé)，就會出現(xiàn)有權(quán)力不承擔(dān)責(zé)任，這樣就失去了分權(quán)的意義，也失去了事業(yè)部制的根本。

另外一個問題是授責(zé)不分權(quán)，這是違背事業(yè)部的底層邏輯的，其結(jié)果就是形而上學(xué)，叫的是事業(yè)部制，實際是中央集權(quán)制，業(yè)務(wù)最終是做不起來的，執(zhí)行力和其結(jié)果都非常糟糕的。

分權(quán)與決策機制最重要內(nèi)核是“市場導(dǎo)向”，即以“客戶為中心”的前提下，向一線配置更高的決策權(quán)，在美的叫首問制，也稱為“客戶至上”。在這樣的分權(quán)原則下，一線業(yè)務(wù)人員有競爭壓力的同時，能實現(xiàn)快速決策和拍板，這樣其抓取市場機會的能力就越大。

分權(quán)與決策機制構(gòu)建時，還有一個重要的邏輯是：要與決策者的能力匹配，如果決策者的能力達不到要求，分權(quán)過度會造成風(fēng)險。

所以美的推進分權(quán)有一個重要的原則：即集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。有了這個原則以后，不會出現(xiàn)一放就亂，一收就死的問題。

最后，關(guān)于分權(quán)與決策機制里，還有一個重要的原則“一收一放”。對于與業(yè)務(wù)有關(guān)的權(quán)力，盡可能配置到一線；對于管理體系權(quán)力，如組織體系、用人標(biāo)準、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略，公司管理標(biāo)準與價值觀，盡可能集權(quán)，以確保公司的標(biāo)準和文化的一致性。

第三個機制：分層分級的治理機制

分層分級機制正如軍隊里的“軍師旅營連排班”的模式，不能越級指揮，也不能越級擔(dān)責(zé)，一級管一級，一級指揮一級，看似簡單的道理，但是很多企業(yè)老板在這個問題上，吃了大虧，犯了大錯，栽了大跟頭。解放戰(zhàn)爭時，蔣介石在這個問題上也犯大了大錯，導(dǎo)致幾場關(guān)鍵戰(zhàn)役失敗。

為什么這個問題重要呢，舉一個例子，只要越級指揮，一定會造成兩個不可彌補的后果：

一是組織失效，也就是因為你的越級指揮，你的直接下級就架空了，組織分級管理和擔(dān)責(zé)就失效了，

二是造成不信任的后果，當(dāng)你直接指揮下級的下級，你的直接下級一定會產(chǎn)生不被信任的感覺。

信任是現(xiàn)代組織里最底層、最核心的價值觀。如果失去了信任，這樣的組織不可能變成卓越的組織、成長型的組織，這樣的團隊也失去了創(chuàng)造價值能力。

分層分級管理做得最好的組織就是中國黨政軍體系，中央到地方，一級管一級，卓有成效。比如這一次抗新冠瘟情，就是分層分級管理取得卓越成效的典型表現(xiàn)。

前面三個機制是關(guān)于事業(yè)部的組織層面的。大家都知道，一個公司的戰(zhàn)略是否能落地，目標(biāo)能否最終完成，有兩個非常重要的承載主體，一個是組織，另一個是團隊。團隊是依附于組織上運行的，所以前面三個機制是關(guān)于組織的，接下來，我們解讀關(guān)于團隊的三個大機制。

第四個機制：育人用人機制

人是企業(yè)里最核心要素，最重要的資產(chǎn)。

華為在《華為基本法》中闡述：“人是企業(yè)最寶貴的財富”。

美的何享健在30年前就說過一句經(jīng)典名言：“寧可放棄100萬的利潤（筆者注：大致相當(dāng)于2020年2000萬的購買力），也不可放棄一個對企業(yè)有用的人才”。

通用杰克韋爾奇說：“企業(yè)家最重要的職責(zé)是用人、培養(yǎng)人”。

可見，很多中小企業(yè)家在自己創(chuàng)業(yè)的時候，自己用自己時很成功，但是他不能將這種成功復(fù)制到職業(yè)經(jīng)理人和團隊上，導(dǎo)致企業(yè)要么培養(yǎng)不出人才，要么用不好人。

該機制的關(guān)鍵是：企業(yè)最高決策者首先要在文化上自信，要相信自己的內(nèi)在機制能培育出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人；其二，要形成培育人的能力和組織；其三，用人的關(guān)鍵是責(zé)權(quán)利能匹配。責(zé)在一定意義上是給平臺；權(quán)是操作空間，也是被信任的體現(xiàn)；利則表現(xiàn)為短中長期的利益，即職業(yè)經(jīng)理人對自己努力創(chuàng)造的溢出價值，應(yīng)有分享的權(quán)利；能，表示用人之長。責(zé)權(quán)利能的四位一體的關(guān)鍵是：權(quán)責(zé)分明，利能匹配，機制開放。有了這三點機制，就等于職業(yè)經(jīng)理所追求的事業(yè)平臺、物質(zhì)財富、價值實現(xiàn)都開放性地匹配。他不拼命也會拼博。

用人和育人是不能分割開的。企業(yè)如果不能源源不斷地做“人才造血機”，用人機制是無法形成優(yōu)勝劣汰的，如果不能優(yōu)勝劣汰、末位淘汰，事業(yè)部六大機制最關(guān)鍵的機制是存在缺陷的。

GE每年對各級員工實施15%的淘汰，這顯然是經(jīng)過130年的成功經(jīng)驗而來。中國高績效的公司比如華為、阿里、騰訊、美的、平安都有類似的用人機制。

剛才談到，在育人機制上，除了文化自信外，育人機制最重要的不是僅僅設(shè)立一個培訓(xùn)部門做培訓(xùn)；育人最實用的辦法是在戰(zhàn)爭中成就人，從業(yè)務(wù)一線中提拔人。華為任正非：“將軍不是培養(yǎng)出來的，是打出來的”。美的有一句名言：賽馬不相馬。中國古老軍事戰(zhàn)略里有一句至理名言：宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于行伍。所以，企業(yè)培養(yǎng)人一定要從實戰(zhàn)中發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。

最后一點，育人用人是一把手工程，不要交給人力資源部。

德魯克說：“培養(yǎng)人是CEO最核心的職責(zé)”，他繼續(xù)指出：“企業(yè)其實只有一項真正的資源——人”。

美的創(chuàng)始人何享健說過一句最經(jīng)典的名言：“我最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)了方洪波”。

任正非說：“我70%的精力在人力資源上”。海爾張銳敏在用人育人上更是一針見血“作為領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長處；下屬的素質(zhì)不行，不是你的責(zé)任，但是你提不高下屬的素質(zhì)，則是你的責(zé)任”。

第五個機制：預(yù)算考核評價機制

這個機制最核心的決策點在于：戰(zhàn)略目標(biāo)分解的合理性，即預(yù)算目標(biāo)的合理性。通常，絕大多數(shù)公司都會將預(yù)算目標(biāo)落實到部門和業(yè)務(wù)單元，如果預(yù)算目標(biāo)不合理，考核目標(biāo)也就存在問題，一旦考核值存在問題，那正確地創(chuàng)造價值、評價價值、分配價值在源頭上存在缺陷，難于執(zhí)行。

用美的的話來說就是：“敢給錢，會給錢，給好錢”的源頭存在設(shè)計缺陷。

何為“合理”？有兩個評價維度：

一是與組織和團隊的匹配契合度，如果目標(biāo)過高，團隊無法完成，考核已經(jīng)不是目標(biāo)的管理杠桿，而是目標(biāo)實現(xiàn)的累贅。如果目標(biāo)過低，則團隊會失去戰(zhàn)斗力和狼性，過高和過低，都會產(chǎn)生負能量。所以預(yù)算與考核是一體兩面，不可割裂。

第二個評價維度就是預(yù)算與考核指標(biāo)的形成過程，要有交互式溝通機制。確保團隊從上到下，能清晰理解戰(zhàn)略的同時，管理部門要充分地接納團隊的意見和建議，要允許團隊里有不同聲音的存在。確定預(yù)算和考核過程不可專制式地自上而下下達，也不可以自由主義式地由下而上自行申報。而要進行交互式溝通和匹配，這對HR、財務(wù)部門的專業(yè)性提出了更高的要求。

預(yù)算考核評價機制第二個關(guān)鍵點是：考核指標(biāo)要與基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算相匹配，戰(zhàn)略目標(biāo)要指向何方，考核及評價的權(quán)重就指向何方，這是確保目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵點。

預(yù)算考核評價機制的第三個關(guān)鍵點：客觀、公平、公正，這既是踐行企業(yè)價值觀，也是保證員工對公司的忠誠度和凝聚力的關(guān)鍵。

第六個機制：是關(guān)于績效激勵機制

績效機制通常與考核評價機制屬于一體兩翼，不可分割。在企業(yè)快速成長期，績效激勵機制一般采購“高壓力、高業(yè)績、高收入”的模式，無論是碧桂園的“年收入1億元區(qū)域總裁”，還是華為“1000萬級國家經(jīng)理”，以及美的“5000萬級的事業(yè)部總裁”，都體現(xiàn)出了“三高”績效文化。美的在績效機制上非常成功，1997年，美的重塑核心價值觀時，把“價值為尊，利益共享”這八個大字，掛滿了辦公區(qū)，每個新員工進入公司都受到了耳濡目染。

建立第六套機制有四個關(guān)鍵點：

一是敢給，關(guān)鍵點在于老板需要有價值分享的勇氣和胸懷。很多老板過不了“錢”這一關(guān)。其實，這是老板的格局和認知問題。高績效建立的前置條件和潛在邏輯不是分老板的錢，而是將大家創(chuàng)造出的溢出價值拿出來一部分分配給團隊，其關(guān)鍵在于“開放性”。如果老板真把自己當(dāng)成老板，多賺的錢都是老板的，把團隊都看成“打工的”，這個價值分享的底層邏輯就不存了。所以這幾年提得特別火的職業(yè)就是“事業(yè)合伙人型職業(yè)經(jīng)理人”。

第二個關(guān)鍵點是激勵的公平、公正性，即“會給”，分享出來的價值要有公平、公正的機制、制度、管理文化支撐，要形成閉環(huán)，要能揚優(yōu)抑惡。

第三個關(guān)鍵點：績效設(shè)計要用立體化思維，短、中、長期結(jié)合。一般來說，基層重短期，高層重長期，專業(yè)干部重項目，管理干部重系統(tǒng)。

第四個關(guān)鍵點是“開放”。也就是說，對員工的激勵一定是向市場經(jīng)濟一樣開放，是“創(chuàng)造價值大者獲得更多回報”的思維，而不是平均主義，大鍋飯，更不是講苦勞的地方。

講完六大機制，我們來探討如何構(gòu)建事業(yè)部經(jīng)營體制，以及如何在事業(yè)部體制里植入六大機制。

5、如何建立基于六大機制的事業(yè)部體制

最近十年來，事業(yè)部體制在中國受到熱棒，這是所有企業(yè)老板期待的經(jīng)營體制創(chuàng)新之方向，有些也稱之為管理體系建設(shè)。但是，由于很多公司將事業(yè)部管理體制變革與創(chuàng)新的職責(zé)給予了人力資源部，這是一個錯誤的頂層設(shè)計。

首先，企業(yè)的體制創(chuàng)新屬于戰(zhàn)略層面，是一個系統(tǒng)工程；

其二，中國真正能把事業(yè)部體制理解透，并能成功地實踐的高端人才不多。要么是學(xué)者理論型，他們理論講的非常透徹，一套一套的，但是沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，所以請他們來做企業(yè)顧問，搞管理體系搭建，基本不成功；要么從優(yōu)秀的企業(yè)挖人力資源總監(jiān)，來推事業(yè)部制，但由于這類人才大多數(shù)高度不夠，沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，更重要的是不能將理論與實際進行創(chuàng)新地變革；

其三，人力資源干部屬于專業(yè)干部，大多數(shù)不懂業(yè)務(wù)邏輯，而且關(guān)鍵是他們沒有系統(tǒng)管理權(quán)，所以成功落地的并不多。

對于企業(yè)實踐事業(yè)部制效果不佳的主要原因上面做了分析，接下來，我們探討如何建立基于六大機制的事業(yè)部管理體制。

首先，建立事業(yè)部管理體制的有六個前置條件。

一是管理體制建立與變革是一把手工程，屬于戰(zhàn)略層面的工作，最高決策者要親自參與。

二是變革領(lǐng)導(dǎo)者要有非常強的領(lǐng)導(dǎo)力，對于經(jīng)營體制創(chuàng)新，既要有理論的高度，也有實戰(zhàn)的經(jīng)驗，還要懂戰(zhàn)略、人力、營運，最后，還要有業(yè)務(wù)背景。

三是要有系統(tǒng)變革權(quán)，因為管理體制涉及到人力、行政、財務(wù)、戰(zhàn)略、營運等。

四是變革要有足夠的耐性和定律。變革會反復(fù)，會觸及到一部分人利益，而引起變革的反彈或反復(fù)，引起陣痛。經(jīng)受不住挫折和寂寞，變革是很難見到黎明的。

五是變革領(lǐng)導(dǎo)者要有人事權(quán)和激勵權(quán)，尤其是對影響變革的主要干部要有任免權(quán)。

六是變革領(lǐng)導(dǎo)者要參與到變革決策研討中去，如果只做執(zhí)行者，不參與決策，變革領(lǐng)導(dǎo)者不是真正的引領(lǐng)者，而是執(zhí)行落地者。戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略落地是一個完整的系統(tǒng)和閉環(huán)，分割開來，會影響戰(zhàn)略落地。

其次，建立事業(yè)部管理體系要具備兩個核心的必要條件。

一是變革引領(lǐng)者要有強大的領(lǐng)導(dǎo)力。何為領(lǐng)導(dǎo)力？

我個人認為：一是變革力；二是持續(xù)學(xué)習(xí)能力；三是開放和自我否定力；四是溝通力、號召力；五是決策力、決斷力；六是執(zhí)行力，管理者具備這六種能力，就是擁有領(lǐng)導(dǎo)力的管理者。

二是企業(yè)文化與價值觀要表里如一。企業(yè)文化的背后是老板文化，老板文化又是老板價值觀的體現(xiàn)，只有老板做到表里如一、言行一致，管理體系建設(shè)與創(chuàng)新才會具備必要的基礎(chǔ)，掛在墻上的企業(yè)文化才會成為團隊的心靈雞湯。經(jīng)營體制變革成功的企業(yè)有一個共同的特征——老板或最高領(lǐng)導(dǎo)者手表里如一。

任正非能做到表里如一，何享健能做到，馬云、馬化騰、松下幸之助、方洪波能做到。所以他們的員工能用先進的企業(yè)文化和價值武裝自己，個人強大了，團隊就強大了，團隊強大了企業(yè)就強大了。

最后，我們探討構(gòu)建基于六大機制為內(nèi)核的事業(yè)部九個禁忌。

在組織體制建設(shè)過程中，如果不出現(xiàn)以下九種情況，事業(yè)部的組織體制建設(shè)與創(chuàng)新獲得成功的概率會大幅度提高。

禁忌一：雙重標(biāo)準，對自己自由主義，對員工和下屬馬列主義。在變革和完善組織體制建設(shè)過程中，失敗最多的原因是老板改變不了一言堂的工作習(xí)慣。一言堂本質(zhì)上是老板把個人所有的價值觀和習(xí)慣臨駕于企業(yè)之上——他的潛在邏輯是：企業(yè)是我創(chuàng)立的，要求所有的人都按我過去成功的經(jīng)驗來做事，企業(yè)就成功了，這時候，貼在墻上、掛在網(wǎng)站上的企業(yè)文化只對員工有約束，對老板來說是身外之物。這樣的路徑依賴和經(jīng)驗主義思維，是永遠實現(xiàn)不了組織體制的現(xiàn)代化，更談不上經(jīng)營體制創(chuàng)新，最終企業(yè)也是長不大的。

禁忌二：角色認知定位不清、甚至錯亂。董事長、總裁、總經(jīng)理、總監(jiān)、主管分工不清，定位不清。

禁忌三：分責(zé)不分權(quán)，責(zé)權(quán)不對等。如果組織最核心的價值觀存在問題，是很難實現(xiàn)通過組織裂變來做大做強企業(yè)的。現(xiàn)實生活中，典型的做法是：想讓馬兒跑得快，但又不給馬兒吃草。

禁忌四：不論功行賞。員工創(chuàng)造了價值，公司的激勵及分享價值出現(xiàn)了問題。分享價值是事業(yè)部制以及組織體制建設(shè)最核心、最關(guān)鍵的部分。如果總認為“我已經(jīng)支付了工資和標(biāo)準年薪給員工了，多創(chuàng)造的價值也不可能是員工的，當(dāng)然是老板的”。這就是典型的不分利思維。不分利、不分享價值是事業(yè)部體制實施失敗根本性的原因。

禁忌五：把員工視為打工者。20年前這句話一點也沒有問題，但是到了大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)分享價值時代，這句話是落后的，也是錯誤的。進入互聯(lián)網(wǎng)時代和大數(shù)據(jù)時代，員工對公司的信息非常透明，分享文化已深入人心，深入員工的底層價值觀。這時候，員工的自我意識、平臺意識、分享意識大大增強了。

禁忌六：高層領(lǐng)導(dǎo)固步自封。自我學(xué)習(xí)、自我否定，應(yīng)該是老板和管理層的常態(tài)和基本能力。由于篇幅受限，這里不詳細解釋，有興趣的可以去精讀彼得·圣吉1990年著的《第五項修煉》。

禁忌七：戰(zhàn)略目標(biāo)大躍進。目標(biāo)大躍進是企業(yè)管理層缺乏戰(zhàn)略定力的表現(xiàn)，也是組織體系和團隊無法承擔(dān)目標(biāo)而直接導(dǎo)致組織失效的根本原因。我們可以借鑒華為BLM到BEM的戰(zhàn)略分解法看，從市場洞察到戰(zhàn)略意圖，業(yè)務(wù)設(shè)計到戰(zhàn)略目標(biāo)視之為戰(zhàn)略制定；從目標(biāo)分解，到組織設(shè)計、團隊再造，文化再造稱之為戰(zhàn)略執(zhí)行。很多老板市場洞察能力非常強，看到業(yè)務(wù)機會，所以一下子非常興奮，制定了高不可攀的目標(biāo)給團隊，結(jié)果現(xiàn)實非常殘酷，完成率非常低，但他沒有意識到問題所在，總認為是團隊執(zhí)行力有問題。

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禁忌八：缺乏契約精神。德魯克認為：誠信是企業(yè)最核心的價值觀和文化。公司高管如果與員工之間失去了誠信與契約精神，員工對公司和高管馬上產(chǎn)生情緒對抗，組織和團隊的執(zhí)行能力立馬打折扣。對于企業(yè)體制變革和創(chuàng)新這類難度系數(shù)高的工作，員工很難和公司保持一致方向。

禁忌九：運動式變革。有些公司要求經(jīng)營體制建設(shè)與創(chuàng)新，一下子出成果，立竿見影。這類短期行為是管理變革的大忌。眾所周知，管理變革比業(yè)務(wù)變革更為困難，主要原因在管理變革是一個系統(tǒng)工程，涉及到整個公司，有時間維度和空間維度的問題。另外，這類型的變革一般會觸及部分中高層員工利益和管理邊界而觸發(fā)自我保護意識，自發(fā)產(chǎn)生抗性。所以管理變革一定要堅持長期主義，不能搞運動式、搞短平快式。

6、結(jié)束語與企業(yè)快速成功的四個重要公式

做大做強，是所有成長型企業(yè)不二的命題。從業(yè)務(wù)的角度上講，無論是橫向多元化，還是縱產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，都是對的，只要有自身的核心資源和能力匹配。但無論采取哪種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，都必須要有管理機制、團隊以及優(yōu)秀的企業(yè)文化、價值觀支撐。

我們把企業(yè)業(yè)務(wù)的成功、規(guī)模的成長、團隊的再造、組織力創(chuàng)新都統(tǒng)稱之為企業(yè)的成功或局部成功。我們總結(jié)出企業(yè)成功或快速成長的四個重要公式：

公式一：企業(yè)成長能力＝戰(zhàn)略力（老板成長力）*管理機制*團隊力*創(chuàng)新力*資本

公式二：企業(yè)成功＝（資本+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+組織+團隊）*管理機制*企業(yè)家成長力*創(chuàng)新力

公式三：組織力＝組織結(jié)構(gòu)*組織決策力*組織機制

公司四：團隊力＝員工能力*員工意愿*用人機制

通過以上四個公式，我們不難發(fā)現(xiàn)，未來企業(yè)的成功最核心的要素不是資本，不是經(jīng)驗，更不是社會資源，而是基于創(chuàng)新基礎(chǔ)之上的組織建設(shè)能力、經(jīng)營體制創(chuàng)新能力及團隊再造能力。

而基于六大管理機制為內(nèi)核的事業(yè)部體系的精髓，我們總結(jié)為：用人，分權(quán)，價值分享這三大要素。也就是說，無論采取哪種經(jīng)營體制（中央職能部、矩陣式、事業(yè)部制），企業(yè)成長面臨的最重要成功要素是用人、分權(quán)，價值分享。當(dāng)然，本文認為：事業(yè)部體制是承載用人、分權(quán)、分享價值最佳的經(jīng)營體制，也是成長型企業(yè)快速實現(xiàn)規(guī)?；?、取得成功的密碼。

最后，筆者認為：管理是實踐，知易行難。德魯克說：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。