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  2013年10月03日    世界經(jīng)理人      
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   在我們的記性中,麥當(dāng)勞和肯德基不是臉對(duì)臉,就是肩并戶。長(zhǎng)期以來(lái),它們對(duì)壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產(chǎn)品的幫事,也早就為我們所津津樂(lè)道。但經(jīng)過(guò)多年的比拼,如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來(lái)越明顯,看來(lái)它們開(kāi)始找到各自的發(fā)展道路了。

    一、肯德基

  肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán)——百勝全球餐飲集團(tuán),集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell餐廳。

  肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè),在世界各地?fù)碛谐^(guò)11,000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個(gè)國(guó)家,從中國(guó)的長(zhǎng)城,直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風(fēng)景如畫(huà)的索非亞市中心以及陽(yáng)光明媚的波多黎各,都可見(jiàn)到以肯德基為標(biāo)志的快餐廳。

  肯德基正是為了滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求,于1987年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京,從而開(kāi)始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史?!?/p>

  1987年11月12日肯德基在北京前門(mén)繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家餐廳,而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時(shí)北京第一家經(jīng)營(yíng)快餐的中外合資企業(yè)。以北京作為一個(gè)發(fā)展的起點(diǎn),肯德基在全國(guó)的發(fā)展就如同燎原之火。1992年時(shí)餐廳總數(shù)為11家,是當(dāng)時(shí)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)快餐連鎖餐廳中數(shù)量最多的公司,到1995年,已發(fā)展到50家。

  1996年6月25日,肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立,這是一個(gè)里程碑,標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。同年6月1日肯德基上海人民公園餐廳以近40萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額,刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在中國(guó),肯德基現(xiàn)在每日 為近100萬(wàn)的消費(fèi)者提供服務(wù)。

  自1987年開(kāi)業(yè)以來(lái),肯德基在中國(guó)已售出24萬(wàn)噸雞類產(chǎn)品,這些雞原料都產(chǎn)自中國(guó)本地,粗略估計(jì),肯德基在全國(guó)售出的雞肉總量合,六億二千四百萬(wàn)只雞,如果將每只雞首尾相連排列起來(lái),相當(dāng)于往返中國(guó)最北端的漠河到最南端的曾母暗沙36次的距離。

  今天,肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可,有了很大的飛躍:

  1999年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示,最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐——肯德基,因其獨(dú)有的美食和品質(zhì),被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛(ài),被公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”名牌,名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。

  2000年11月28日,肯德基在中國(guó)的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè),第一個(gè)突破400家,創(chuàng)國(guó)際快餐連鎖業(yè)在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的之最。到2003年1月,肯德基在兩年多的時(shí)間里,又在中國(guó)突破800家連鎖餐廳。至今肯德基在全中國(guó)設(shè)有32家肯德基有限公司,管理并經(jīng)營(yíng)著全國(guó)近200多個(gè)城市里850多家連鎖餐廳,這樣的發(fā)展速度和規(guī)模,使肯德基成為一家在中國(guó)發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

  二、麥當(dāng)勞

  “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中,麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán),因爲(wèi)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合,已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證,而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括:擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷商等采購(gòu)網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和學(xué)習(xí) 系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)建筑、市場(chǎng)推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析……等等。每一個(gè)部門(mén)各盡職能,精益求精,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作,致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

  麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。1955年,克洛克在美國(guó)創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時(shí)候,其菜單上的品種不多,但食品質(zhì)量高、價(jià)格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美,連鎖店迅速發(fā)展到每個(gè)州;至1983年,國(guó)內(nèi)分店已超過(guò)6000家。1967年,麥當(dāng)勞在加拿大開(kāi)辦了首家國(guó)外分店,以后國(guó)外業(yè)務(wù)發(fā)展很快。到1985年,國(guó)外銷售額約占它的銷售總額的1/5。在40多個(gè)國(guó)家里,每日 都有1800多萬(wàn)人光顧麥當(dāng)勞?!?/p>

  1990年,麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳,開(kāi)業(yè)當(dāng)天無(wú)數(shù)市民舉家前往,共享喜悅;隨后1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從1992年以來(lái),麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè),開(kāi)業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄;1994年6月,天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè);1994年7月,上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè);1995年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫子廟開(kāi)業(yè),開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄;同年7月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開(kāi)業(yè);1999年12月和2000年8月,中國(guó)西部城市成都、重慶麥當(dāng)勞餐廳分別開(kāi)幕,開(kāi)業(yè)當(dāng)天,盛況空前,特別是重慶麥當(dāng)勞開(kāi)業(yè)當(dāng)天的營(yíng)業(yè)額打破了中國(guó)日銷售歷史記錄;2001年8月,西安第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)……?!?/p>

  相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門(mén)和中方合作伙伴的協(xié)助下,麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳,在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。

  麥當(dāng)勞秉承“品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值”的經(jīng)營(yíng)原則,并堅(jiān)持在中國(guó)建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及學(xué)習(xí) 系統(tǒng)的理念,應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。

  肯德基的“水漲船高”式營(yíng)銷

  1、終端人員本地化、職業(yè)化;注重學(xué)習(xí) ,志存高遠(yuǎn)

  肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前,肯德基在全國(guó)共有員工50,000多名,餐廳及公司各職能管理人員5,500多名,從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳,肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中,肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的學(xué)習(xí) 。從餐廳服務(wù)員,餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求計(jì)劃 科學(xué)嚴(yán)格的學(xué)習(xí) 計(jì)劃。這些學(xué)習(xí) 不僅幫助員工提高工作技能,同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng),成為企業(yè)出色的管理人才。

  為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn),肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái),每年為來(lái)自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的學(xué)習(xí) 課程。

  2、本土化管理,知己知彼

  一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示,中國(guó)人最喜愛(ài)的十大外國(guó)名牌中,肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首,而可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示,愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌,如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?,則愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根。 

  《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道,AC尼爾森公司最近公布,根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬(wàn)6677份問(wèn)卷調(diào)查所得,肯德基是中國(guó)人最喜愛(ài)的外國(guó)商品牌子,最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞,而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包,雞肉自然較易為中國(guó)人接受。 

  去年,肯德基耗資760萬(wàn)元人民幣(約152萬(wàn)新元),把位于北京前門(mén)的全球最大的分店重新裝修,將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫(huà)的主要基調(diào),再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來(lái)點(diǎn)綴各餐區(qū)。

  此外,肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要,舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如,開(kāi)辦**英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金;舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等,大大提高了企業(yè)的形象。

  報(bào)道指出,肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解,是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人,當(dāng)中決策部門(mén)更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生

  3、渠道通路管理:“從零開(kāi)始特許加盟”到“非零開(kāi)始特許加盟”

  如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣,肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng)”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù),至今已超過(guò)了20年。在中國(guó),肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司,2000年8月,中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽(yáng)市授權(quán)轉(zhuǎn)交,至今,已有11家“不從零開(kāi)始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95%的餐廳都是餐廳直營(yíng)的,只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳,其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來(lái)管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí),他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展,讓更多城市的消費(fèi)者在家門(mén)口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食,肯德基于1993年就在中國(guó)開(kāi)始了加盟業(yè)務(wù),1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴,并公開(kāi)宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。

  在最近的兩年中,肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬(wàn)小于40萬(wàn),年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市(有肯德基合資企業(yè)的城市除外),即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力,到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核,加盟者可以買(mǎi)下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳,一家不用“從零開(kāi)始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。

  肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的,中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠完全占有中國(guó)市場(chǎng),依靠熱愛(ài)肯德基品牌的加盟者來(lái)共同發(fā)展中國(guó)的肯德基,從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃?。因此,特許經(jīng)營(yíng)的在中國(guó)前景是十分可觀的。

  4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確,公益促銷目的明確

  作為社會(huì)大家庭的一分子,肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們,尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí),對(duì)中國(guó)的公益事業(yè),尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

  為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng),肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè),從捐款“希望工程”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生、**邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐;從舉辦形式活潑的體育文化比賽,到捐贈(zèng)書(shū)籍畫(huà)冊(cè)。近年來(lái),肯德基還開(kāi)展了生動(dòng)活潑,寓教于樂(lè)的肯德基健康流動(dòng)課堂;與電視臺(tái)一起舉辦的“小鬼當(dāng)家”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng),受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。這些都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì),關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。2002年9月,3800萬(wàn)元的“中國(guó)肯德基曙光工程”啟動(dòng),它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生,為他們送去幫助,為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿曙光。

  據(jù)統(tǒng)計(jì),十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬(wàn)元人民幣,這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童,貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者.

   麥當(dāng)勞的“量體裁衣”式營(yíng)銷

  建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

  1、重文化、重品質(zhì)、重服務(wù),加強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力

麥當(dāng)勞金色的拱門(mén)允諾:每個(gè)餐廳的菜單基本相同,而且“質(zhì)量超群,服務(wù)優(yōu)良,清潔衛(wèi)生,貨真價(jià)實(shí)”。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置,都是標(biāo)準(zhǔn)化的,嚴(yán)格控制。

  品質(zhì)

  麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神,在每一家餐廳開(kāi)業(yè)之前便可一見(jiàn)。首先是在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng),以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查,僅牛肉餅,就有40多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。或許很多的顧客并不知道麥當(dāng)勞的食品控制程序如何復(fù)雜,但是他們都深深的體驗(yàn)過(guò)成果,這就是麥當(dāng)勞高品質(zhì)、美味和營(yíng)養(yǎng)均衡的食品。 

  服務(wù)

  快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性,因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則,為顧客帶來(lái)歡笑。

  清潔

  餐廳的每一個(gè)用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對(duì)衛(wèi)生清潔的注重。麥當(dāng)勞為顧客提供了一個(gè)干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

  物有所值

  麥當(dāng)勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營(yíng)養(yǎng)均衡的美味食品的同時(shí),并為顧客帶來(lái)了更多的選擇和更多的歡笑,顧客在麥當(dāng)勞大家庭充分體驗(yàn)到“物有所值”的承諾。

  麥當(dāng)勞向來(lái)被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國(guó),麥當(dāng)勞在上世紀(jì)70年代,它的口號(hào)是“Youdeserve a breaktoday”(今天你該休息了),表達(dá)了美國(guó)深層的信仰:職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)?!敖裉炷阍撔菹⒘恕边@一主張適應(yīng)了當(dāng)時(shí)社會(huì)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)回報(bào)的思潮。在80年代早期,麥當(dāng)勞的廣告主題“麥當(dāng)勞和你”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化,意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。80年代中期普遍出現(xiàn)了一種向“我們”方向的轉(zhuǎn)移,反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注,麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化:其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。它的口號(hào)是“It’sa Good Time for the Great TasteMcDonald’s”(是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時(shí)候了)。有效地將美食和家庭價(jià)值聯(lián)系了起來(lái)。羅納德·麥當(dāng)勞形象的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育,這證實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。相反,它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手BurgerKing被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當(dāng)90年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個(gè)文化變化,這使麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)策略也相應(yīng)的作了修改。很多消費(fèi)者對(duì)未來(lái)不再那么樂(lè)觀,對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)夢(mèng)感到渺茫,同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感——我們隨后要在“最新現(xiàn)實(shí)狀況”這一部分討論這種趨勢(shì)。于是,在1991年,麥當(dāng)勞開(kāi)始實(shí)行一系列的價(jià)格削減,推行了大量的特價(jià)銷售,并且“物有所值”開(kāi)始成為其廣告主題。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條,但經(jīng)濟(jì)不安全感仍然存在的時(shí)候,麥當(dāng)勞采用了一個(gè)更具親和力的主題:“HaveYou Had Your BreakToday?”(你今天休息了嗎?)這一標(biāo)題,通過(guò)暗示休息的權(quán)利反映了文化價(jià)值觀向著更加注重享樂(lè)的方向轉(zhuǎn)變。文化價(jià)值觀是持久的,麥當(dāng)勞總是嘗試迎合文化潮流適時(shí)調(diào)整品牌主張,而這中間麥當(dāng)勞的“品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、清潔”核心理念卻一直沒(méi)變。

  在與文化潮流相適應(yīng)的過(guò)程中,麥當(dāng)勞始終堅(jiān)持把注意力放在吸引孩子上。作為時(shí)代的反映,麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。1996年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì),讓他們能發(fā)揮豐富的想象力,如與邁克爾·喬丹一起作戰(zhàn),打敗邪惡的外星人。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來(lái)。

  麥當(dāng)勞不僅在國(guó)內(nèi)反映著美國(guó)文化,它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認(rèn)作美國(guó)服務(wù)的標(biāo)志,而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。

  2、渠道管理:特許經(jīng)營(yíng),行遍全球

  麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一,讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營(yíng)方式、成功地異域高層拓展和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中,積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

  (1)明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的顧客至上、顧客永遠(yuǎn)第一的重要原則。

  (2)嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度;一是常規(guī)性月度考評(píng);二是公司總部檢查;三是抽查。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門(mén)標(biāo)準(zhǔn),保持品牌形象的保障。

  (3)完善的學(xué)習(xí) 體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。

 ?。?)聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來(lái),可以籌集到較豐厚的廣告基金,從而加大廣告宣傳力度。

 ?。?)相互制約、共榮共存的合作關(guān)系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件,使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮,這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。正是通過(guò)在特許營(yíng)銷中實(shí)施上述策略,麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功,開(kāi)創(chuàng)了特許營(yíng)銷的輝煌頁(yè)章。

    危機(jī)四伏

  3、盲目的“本土化”經(jīng)營(yíng)喪失市場(chǎng)控制能力

  2003年前后,一向只賣(mài)漢堡包、炸雞和薯?xiàng)l的麥當(dāng)勞,開(kāi)始在臺(tái)灣的350個(gè)營(yíng)業(yè)點(diǎn)“賣(mài)飯”。從來(lái)不可能出現(xiàn)米飯的麥當(dāng)勞,革命性地朝“本土化”經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞在臺(tái)灣賣(mài)飯并非首創(chuàng),2002年3月麥當(dāng)勞在新加坡早餐時(shí)段賣(mài)粥,7月在香港晚餐賣(mài)飯,臺(tái)灣的午晚餐都賣(mài)飯,則是麥當(dāng)勞的第三波動(dòng)作。

  這些盲目地“本土化經(jīng)營(yíng)”,由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉,麥當(dāng)勞賣(mài)的飯,初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?,價(jià)位鎖定129元臺(tái)幣,比超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)的快餐盒飯貴2.5倍。這對(duì)經(jīng)濟(jì)本就不景氣的臺(tái)灣來(lái)說(shuō),這樣的價(jià)格無(wú)疑使它失去了不少“領(lǐng)地”。

  與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格,即使如此,也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。1998年,麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑,引起了高層管理者的恐慌,他們病急亂投醫(yī),舉起了全面降價(jià)這一法寶,大打價(jià)格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞大降價(jià)使老顧客得到實(shí)惠,但并未吸引更多的潛在顧客,甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價(jià)與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此,麥當(dāng)勞的降價(jià)措施反而引起業(yè)績(jī)的更大滑坡。

  在提升價(jià)格和降低價(jià)格都不能提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況下,百年老店麥當(dāng)勞就像一個(gè)老態(tài)龍鐘的遲暮之人,喪失了把握市場(chǎng)的能力。

  4、盲目擴(kuò)張市場(chǎng)、喪失核心品牌

  由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過(guò)快,導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降,市場(chǎng)占有率有降無(wú)升。在2002年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前,麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。然而,從1987年到1997年間,雖然麥當(dāng)勞的分店增加了50%,但銷售總額卻下降了2%,單個(gè)分店的利潤(rùn)也急速下降。麥當(dāng)勞盲目開(kāi)設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營(yíng)商的不滿,認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開(kāi)設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值辍R晃蹲非髷?shù)量,使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。

  自格林伯格1998年上臺(tái)以來(lái),特許經(jīng)營(yíng)店擁有了比以前更多的自主權(quán),可自由作出從市場(chǎng)營(yíng)銷到具體菜單項(xiàng)目的一系列決策,這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶——“麥當(dāng)勞化”。麥當(dāng)勞的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌因此而大大地喪失掉了。

  煥發(fā)青春

  索瑞斯管理咨詢(國(guó)際)有限公司首席顧問(wèn)李海龍對(duì)于麥當(dāng)勞的危境,通過(guò)分析對(duì)癥下藥,從解決以下三點(diǎn)來(lái)入手:

  第一,快刀斬亂麻,迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店,將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂(lè)的其它經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。

  鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯,大量的城市人口來(lái)自農(nóng)村的數(shù)量越來(lái)越多,麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開(kāi)辟分店,以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì),同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的,這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的???。

  第二,在保持既有的“標(biāo)準(zhǔn)、快速、干凈、服務(wù)”核心要點(diǎn)的前提下,積極的加深對(duì)中國(guó)飲食文化的了解,尋找切入點(diǎn),比如說(shuō)在口味方面的適當(dāng)改進(jìn)和提升。甚至可以提煉出“對(duì)胃口的麥當(dāng)勞”、“口味好,胃口就好,歡樂(lè)麥當(dāng)勞”一類的策略,以彌補(bǔ)缺失。

  第三,低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持,在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來(lái)說(shuō),便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力,“沒(méi)有兩分錢(qián)打不掉的忠誠(chéng)”目前來(lái)說(shuō)“放之四海而皆準(zhǔn)”。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基來(lái)說(shuō),也是一件有力的武器。

  正是有了李海龍的這一劑良藥,拱門(mén)又煥發(fā)出了金色。

  前景堪憂

  盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè)“巨無(wú)霸”的響亮品牌,但不可否認(rèn)的是,這個(gè)品牌已經(jīng)不再像過(guò)去那么有廣泛的影響力了,眾多快餐業(yè)新秀正在崛起,挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的“霸權(quán)”。麥當(dāng)勞日趨衰退,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間,紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn),導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。目前,麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)下降到43%。

   碰撞的經(jīng)典案例

  拼搶世界杯

  在2002年世界杯足球賽,中國(guó)隊(duì)首次沖出亞洲,挺進(jìn)世界杯,成為每一位中國(guó)球迷的關(guān)注焦點(diǎn)。商家也從中看到了商機(jī)。麥當(dāng)勞年初推出“世界杯之旅”幸運(yùn)大抽獎(jiǎng)的全國(guó)性活動(dòng),顧客只要在大陸地區(qū)的任何一家麥當(dāng)勞購(gòu)買(mǎi)任何一款超值套餐,就可以得到抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì),獲獎(jiǎng)?wù)邔?*赴韓國(guó)觀戰(zhàn)。

  似乎只要跟足球沾邊就能熱賣(mài)??系禄偈侣?lián)合在全國(guó)近630家肯德基連鎖餐廳推出買(mǎi)“百事球星套餐”贈(zèng)送卡通國(guó)際球星玩偶活動(dòng)后,意外地吸引了一大批成人消費(fèi)者,有的球迷天天到店里詢問(wèn)自己喜愛(ài)的球星來(lái)了沒(méi)有,有的店一天就送出400多件。八款一套的卡通國(guó)際球星以夢(mèng)幻陣容,在全國(guó)各肯德基餐廳一一登場(chǎng)。精明的商家每周推出兩款卡通球星人物,其中除國(guó)際球星如貝克漢姆、貝隆、科斯塔、佩蒂、布豐和里瓦爾多外,兩款中國(guó)著名球星祁宏、李瑋峰卡通造型是首次在中國(guó)市場(chǎng)上推出。兩大快餐巨頭在世界杯到來(lái)之前“大踢足球”,再次給中國(guó)同行表演一份生動(dòng)的案例。

  “冰淇淋大戰(zhàn)”

  “麥當(dāng)勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的“風(fēng)景”。最近,兩家又展開(kāi)了“冰淇淋大戰(zhàn)”,在北京、深圳、廣州、成都等地,“麥當(dāng)勞”的圓筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒競(jìng)相降價(jià)。同時(shí),兩家雞類產(chǎn)品的買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)一再推出,大人小孩喜滋滋地品嘗著“麥香雞”、“辣雞翅”,沒(méi)人對(duì)這場(chǎng)降價(jià)戰(zhàn)有所質(zhì)疑。這與目前其他行業(yè)降價(jià)大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對(duì)比?!?/p>

  也許有人會(huì)說(shuō),幾個(gè)漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費(fèi)相比?“麻雀雖小,五臟俱全”,分析分析“麥”“肯”大戰(zhàn),獲得的啟示可也不少。

  其一,競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰?!胞湲?dāng)勞”和“肯德基”都是采取特許經(jīng)營(yíng)方式的連鎖企業(yè),清楚的產(chǎn)權(quán)邊界決定其行為理性,所以不顧一切地挑動(dòng)“自殺性”降價(jià)幾乎是不可想象的。倒是國(guó)內(nèi)大多數(shù)卷入降價(jià)戰(zhàn)的企業(yè),由于產(chǎn)權(quán)不清,就算是“自殺性”降價(jià),虧的也不是決策者自家的錢(qián),難免有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌。這也是引發(fā)“降價(jià)戰(zhàn)”爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。

  其二,薄利多銷,黃金定律。“麥當(dāng)勞”圓筒雪糕降價(jià)后,有的連鎖店竟然一天賣(mài)出了3000個(gè)。與此原則相伴相生的是“利潤(rùn)原則”,商家無(wú)論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和手法,都不能違反商品經(jīng)濟(jì)的本性——有利可圖。

  其三,行業(yè)壁壘少,門(mén)檻低。餐飲業(yè)的開(kāi)放度很高,如果價(jià)格貴了,馬上會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。所以多賺錢(qián)的唯一辦法就是改善內(nèi)部經(jīng)營(yíng),使成本比你的競(jìng)爭(zhēng)者低。同時(shí),進(jìn)來(lái)容易,出去也不難,一些中式快餐由于管理問(wèn)題接連退出市場(chǎng)是“優(yōu)勝劣汰”的明證,因?yàn)槭袌?chǎng)不會(huì)容許失敗者老是“賴”著不走。

  其四,企業(yè)管理跟得上。比起來(lái),日本的“麥當(dāng)勞”降價(jià)更是“兇狠”:從今年2月起,除節(jié)假日外,有兩個(gè)主打品種的漢堡包均半價(jià)出售,結(jié)果反而盈利可觀。原因是其生產(chǎn)銷售已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息化,生產(chǎn)率大為提高,公司員工全部配備個(gè)人電腦,通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng),他們充分掌握了商圈范圍內(nèi)的客流情況,十分有把握通過(guò)多銷增加盈利。現(xiàn)代化的企業(yè)管理,大大拓展了降價(jià)空間,增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

  其五,質(zhì)量有保證?!胞湲?dāng)勞”與“肯德基”一直以嚴(yán)格而穩(wěn)定的質(zhì)量管理在顧客中建立了很高的信譽(yù),不會(huì)因降價(jià)而使顧客懷疑其品質(zhì)。而國(guó)內(nèi)某些企業(yè)常以降價(jià)為名甩庫(kù)存甩次品,坑騙消費(fèi)者,難怪現(xiàn)在不少人一聽(tīng)降價(jià)便生出狐疑之心,反倒把高價(jià)格當(dāng)成一種保證,一種信賴。這多多少少要抵消一些市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下價(jià)格機(jī)制的效率,需要嚴(yán)格的行業(yè)管理和法律條文來(lái)規(guī)范處理。

  發(fā)生在充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的“麥”“肯”大戰(zhàn),摩擦小,成效斐然——企業(yè)賺了錢(qián),凝聚了人氣,管理有了進(jìn)步,效率大為提高,更重要的是,廣大消費(fèi)者真正得到了實(shí)惠。我們理想中的“雙贏”結(jié)果得到了實(shí)現(xiàn)。竊以為,“麥”“肯”大戰(zhàn),可為“價(jià)格戰(zhàn)”之“標(biāo)準(zhǔn)化范本”,值得重視和研究。

  “斗雞大戰(zhàn)”

  “麥、肯”大戰(zhàn)的升級(jí)標(biāo)志可以追溯到去年6月那場(chǎng)“斗雞大戰(zhàn)”。肯德基推出了一則廣告,其中以大大的問(wèn)號(hào)寫(xiě)著:“羊能克隆,肯德基也能克???”很多人看后不禁啞然失笑,知道這是沖著麥當(dāng)勞開(kāi)始賣(mài)炸雞去的。麥當(dāng)勞以“牛肉漢堡”聞名,“肯德基的炸雞,麥當(dāng)勞的漢堡”一直各有地盤(pán),相安無(wú)事。但麥當(dāng)勞卻悄悄打破其在全球市場(chǎng)統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單,在中國(guó)市場(chǎng)推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”,似乎在向肯德基的烹雞專家“叫板”??系禄囊晃回?fù)責(zé)人說(shuō):“肯德基的炸雞全球統(tǒng)一配方,集半個(gè)世紀(jì)的烹飪經(jīng)驗(yàn),雖是西式快餐,但口味適合中國(guó)人,比麥當(dāng)勞在口味上占了優(yōu)勢(shì)。麥當(dāng)勞咬牙改變自己的漢堡專賣(mài)形象,相繼推出與肯德基相似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’,不是在克隆肯德基嗎?”K

  綜上所述,肯德基、麥當(dāng)勞在全球的成功得益于它的管理和統(tǒng)一的品牌形象,具體來(lái)講,就是取決于它們?cè)谌澜绠a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的始終如一。另外,設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔但非常有效的標(biāo)志和統(tǒng)一的店面裝修共同構(gòu)成了獨(dú)特的外在形象,而服務(wù)集中于家庭和孩子的大眾化的裝修成為其品牌的標(biāo)識(shí)。誕生于美國(guó)的麥當(dāng)勞、肯德基已經(jīng)完全跨越了地理空間和文化的界限,創(chuàng)造了連鎖快餐品牌成功的神話。

  肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)的不斷發(fā)展,帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備及先進(jìn)的管理知識(shí)和理念,更帶動(dòng)了本地相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展。其中包括:建筑業(yè)、儲(chǔ)運(yùn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)、銀行金融業(yè)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、律師業(yè)、以及維修保養(yǎng)行業(yè)等諸多行業(yè)。由于彼此密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系,就經(jīng)濟(jì)效益而言,麥當(dāng)勞、肯德基的建立和發(fā)展促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮,增加了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)機(jī)會(huì)。

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肯德基(KentuckyFried Chicken,肯塔基州炸雞),簡(jiǎn)稱KFC,是美國(guó)跨國(guó)連鎖餐廳之一,也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè),由哈蘭·山德士于1930年在肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建,主要出售炸雞、漢堡、薯?xiàng)l、蛋撻、汽水等高熱量快餐食品。……
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