筆者就是在這樣的環(huán)境下開始接觸戰(zhàn)略管理的。時間過得真快，轉眼間就有了3個年頭。3年期間曾與國際戰(zhàn)略咨詢結構羅蘭貝格有過項目合作，也曾接觸麥肯錫、BCG、安達信等跨國咨詢公司。雖然沒有什么可炫耀的成就，但確實有許許多多的切身經歷和體會。在此，我愿意和大家分享“問題經營機制”這個話題，給戰(zhàn)略管理添加一個工具，希望和注重戰(zhàn)略管理的企業(yè)和同行們共同進步。

問題經營是什么

   在實戰(zhàn)中，我們經常要聽到這樣一句話：“企業(yè)管理就是不斷的解決問題和預防問題的過程。”假設這句話成立，我們的話題就容易往下談了。據我所知，到目前為止，沒有一個機構專門為“問題經營”4個字下過定義，因此，我簡單描述我的觀點。

   “問題經營”，可以理解為企業(yè)對整個經營管理活動中存在的各項問題進行及時、有效的發(fā)現(xiàn)，并以科學的方法和工具進行分析，按照問題的性質和特點進行歸類，用及時、準確而系統(tǒng)的方式來解決問題或預防問題的過程。通俗地說，如果懲罰是為了避免懲罰而采取的措施，那么問題經營就是為了避免問題而采取的管理機制。經實戰(zhàn)檢驗，問題經營機制可在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作中起到過程監(jiān)督和目標糾偏的作用。

   “問題經營”可分為兩類，即：預防問題和解決問題。預防問題，主要是企業(yè)在預測和判斷的基礎上，對未來可能要發(fā)生的問題采取有效的預防措施；解決問題，則以特定的方式對已發(fā)生或正在發(fā)生的問題進行定期收集、分類、匯總，提供解決方案。也就是說，預防問題具有一定的前瞻性，適合戰(zhàn)略規(guī)劃或預警系統(tǒng)；解決問題，則很顯然適合于戰(zhàn)略的實施和跟蹤。

   從事過或剛剛從事戰(zhàn)略管理的同行可能有同樣的感受，即戰(zhàn)略實施比規(guī)劃還要難。因為，規(guī)劃你可以找羅蘭貝格或麥肯錫，但實施就看你了。而且，戰(zhàn)略管理部門作為企業(yè)常設機構，苦于難量化其每日 的工作，總覺得缺乏一種方法和工具。在有些企業(yè)戰(zhàn)略管理部（或戰(zhàn)略研究室）逐漸變成統(tǒng)計中心，在有些企業(yè)則成了總經理的秘書機構。戰(zhàn)略管理的日?；降自趺醋?？怎樣有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理部的工作職能？別著急！“問題經營”可以回答這些問題。

怎么做問題經營

   為了操作更加清晰、方便，我們把預防性問題和解決性問題從另一個緯度觀察，即戰(zhàn)略性問題和戰(zhàn)術性問題。這樣我們便找到下面的矩陣：

   從理論上講，戰(zhàn)略管理部只能對1、2象限負責，而且更多負責1象限。因為，3、4象限的工作應由各個職能部門負責。但在實際操作中會發(fā)現(xiàn)，3、4象限的問題你是躲不過的。因為在實戰(zhàn)中，我們往往遇到諸多大學教授難以理解的現(xiàn)實：戰(zhàn)術在很大程度上支配著戰(zhàn)略。例如，伊利于1997年剛開始打全國市場時并沒有將它的品牌戰(zhàn)略定位在“天然”上，但當時確實是以“綠色、天然”為主要創(chuàng)意（戰(zhàn)術）去打市場的。后來隨著時間的積累消費者卻接受了這一概念，伊利成功了。于是“天然”也逐漸成為伊利品牌近期最核心的定位（戰(zhàn)略）。因此，我們在實戰(zhàn)中不得不考慮3、4象限。而且3象限的問題最多，最煩瑣，解決難度也最大。這就要求我們對4個象限的管理要開發(fā)一個可操作性的工具。

   開發(fā)這個工具的時候，我遵循的原則是簡單。其實在MBA教材里我們接觸過很多復雜的工具，但在企業(yè)里并不實用。這個工具簡單到什么程度？它就是表單，你只要往里填內容即可。我把它稱為“問題經營變動表”。問題經營變動表要分兩種：戰(zhàn)略性問題經營變動表和戰(zhàn)術性問題經營變動表。

   ——戰(zhàn)略性問題經營變動表。一般一個季度填寫或變更一次，主要填寫企業(yè)實施業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略過程中已經發(fā)生或將要發(fā)生的重大問題，以及在整個系統(tǒng)中存在的根本性問題。例如：如何解決WTO對特定市場的沖擊問題、人才年輕化、專業(yè)化、本土化的進程問題等，此變動表主要適用于1和2象限，而且以1象限為主。范本看上去可能很古怪，卻很有效。古怪是因為它是兩個表格的合并體，有效是因為它能夠真正跟蹤戰(zhàn)略，并深度挖掘問題，具體如下：

   ——戰(zhàn)術性問題經營變動表。一般一個星期填寫或變更一次，主要填寫企業(yè)實施業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略的各個運行環(huán)節(jié)存在的重要問題。例如：終端攔截策略與K/A、A類店增加導購人員而導致的學習 和管理成本加大問題、廣告創(chuàng)意注重與眾不同而導致的創(chuàng)意與品牌概念不符問題等，此變動表主要適用于3、4象限，而且以3象限為主。范本如下：

   2個變動表應用主要遵循4個原則：及時、量化、靈活和持續(xù)：

1、及時——問題的發(fā)現(xiàn)要及時，具有一定的預見性；

2、量化——問題盡可能要量化，以免出現(xiàn)問題籠統(tǒng)、抽象等現(xiàn)象；

3、靈活——變動表應用要避免僵化、教條，隨著變化而變化；

4、持續(xù)——變動表如同銷售報表，以特定時間為單位必須連續(xù)編制，而且將表單內容及時編制成數(shù)據庫。

   2個變動表在應用方法上，略有難度。戰(zhàn)略性問題經營變動表的編制可能需要諸多數(shù)據的支撐，因此，在公司范圍提案時一定要另行準備充分的解釋文本。戰(zhàn)術性問題經營變動表則更新周期短，對問題發(fā)現(xiàn)的質量要求高，每周一次的更新讓人感覺很繁瑣。應用方法具體如下：

    ——戰(zhàn)略性問題經營變動表：

1、要以一個季度為周期完成變動表的填寫，但此表填寫要附有大量的信息和數(shù)據分析支持，并支持文案要按照下圖所提出的因素提供依據：

2、由于變動表有時間上的延續(xù)性，特定時間點的變動表需要刪除上期變動表中已經得到解決的問題；

3、每一期變動表內容要在公司內部戰(zhàn)略溝通會上予以公布，并系統(tǒng)地提出問題的解決方案，供大家（如戰(zhàn)略管理委員會）討論；

4、將一年的變動表按順序裝訂成冊（同時建立電子數(shù)據庫），作為年度戰(zhàn)略性問題經營變動表匯總存檔。

    ——戰(zhàn)術性問題經營變動表：

1、以一個星期為周期完成變動表的填寫，所有問題必須要有可靠的信息來源；

2、變動表更新時要及時刪除上期變動表中已經得到解決的問題，如問題仍未得到解決，繼續(xù)保留，并在“發(fā)現(xiàn)此問題周數(shù)”一覽增加“★”符號表明發(fā)現(xiàn)此問題的時間長短；

3、變動表“問題性質”基本分4個方面，即營銷問題、生產問題、技術問題和管理問題。具體歸類如下：

（1）營銷問題：包括銷售、市場、配送、新品研發(fā)等方面的問題；

（2）生產問題：產品質量、包裝材質、成本控制、物資采購、供應商的開發(fā)與管理等方面的問題；

（3）技術問題：技術合作、技術引進、設備安裝、技術認證等方面的問題；

（4）管理問題：企業(yè)文化、財務運作、人力資源、信息網絡、行政管理等方面的問題。

（5）變動表“問題導致的影響”、“解決程度”一覽要根據實際調查情況，本著實事求是的原則填寫；“相關建議”一覽要填寫戰(zhàn)略管理部（或戰(zhàn)略研究室）對問題的解決建議，沒有建議可以不填。

（6）將一年的變動表按順序裝訂成冊（同時建立電子數(shù)據庫），作為年度戰(zhàn)術性問題經營變動表匯總存檔。

   2個問題經營變動表的使用大體就是這樣。但最大挑戰(zhàn)不是怎么使用，而是發(fā)現(xiàn)問題的途徑。慣例上分兩大途徑，即外部途徑和內部途徑：

   ——外部途徑。主要通過對行業(yè)態(tài)勢、政策法規(guī)、市場消費發(fā)展態(tài)勢等外在信息進行分析。并對主要競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略及發(fā)展方向做比較分析，找出存在的問題和差距。方法上可采用專業(yè)調研公司、情報咨詢公司、專家學者、供應商、經銷商、廣告公司等各種信息網絡。

   ——內部途徑。主要通過戰(zhàn)略管理部（或戰(zhàn)略研究室）所有成員對公司各個環(huán)節(jié)進行調查研究，發(fā)現(xiàn)或挖掘問題。方法上主要是依靠公司內部信息收集流程。此外，還可以利用公司主要負責人信息溝通渠道，或者通過各個部門負責人對本部門以及整個公司所存在的問題進行披露的信息獲取問題。

   問題匯總環(huán)節(jié)是看你戰(zhàn)略總監(jiān)真本事的環(huán)節(jié)。首先要對各種途徑所發(fā)現(xiàn)的問題進行過濾，放棄無價值的問題。然后對剩余問題進行分類，即分為戰(zhàn)略性問題和戰(zhàn)術性問題，對戰(zhàn)略性問題進行專項研究，對戰(zhàn)術性問題，根據問題的性質2次分類并編制變動表（見下圖）。

   高興得不要太早，還有一個環(huán)節(jié)也是很棘手的，這就是問題跟蹤工作。其中，最讓人頭疼的是戰(zhàn)術性問題的跟蹤。而且，戰(zhàn)略總監(jiān)不可能天天跟蹤戰(zhàn)術性問題，因此，總監(jiān)下面配一個得力干將尤為重要。

   ——戰(zhàn)略性問題跟蹤。主要通過戰(zhàn)略溝通會進行跟蹤，最好的跟蹤工具是當年制定的企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。每當召開戰(zhàn)略溝通會時，對公司戰(zhàn)略實施計劃中所提出的戰(zhàn)略性問題解決程度進行審查，提供得失分析，提出新一輪的戰(zhàn)略性問題，供大家（如戰(zhàn)略管理委員會）思考。必要時修訂戰(zhàn)略實施計劃。

   ——戰(zhàn)術性問題跟蹤。在下一星期的變動表制定之前，對這一星期變動表中所提出的問題逐個進行追蹤，并明確闡述解決問題的進展和難點。進展和難點一般由問題歸口部門負責人或相關人員提供。戰(zhàn)術性問題跟蹤可參照項目管理的方法。

問題經營注意哪些問題

   ——問題經營機制運行得好與否，取決于你公司信息收集流程的完善程度。其實在實際操作中我們會發(fā)現(xiàn)，提出一個高質量的問題比高質量的回答一個問題還要難。因此，一個問題的背后肯定是一大片信息做支撐的。如果信息收集流程（或公司情報系統(tǒng)）不完善，問題的來源難以得到有效保障，問題經營機制就很容易夭折，所提出的問題顯得幼稚、不深入和不客觀，甚至讓人感覺不如不提。

   ——問題經營機制是問題，也是項目。因為，它是非同一般的管理方法，其定位是為高層管理者服務的。每個問題的背后可能都是一個項目。所以，問題經營具體工作應由戰(zhàn)略總監(jiān)親自抓，并可以采用項目管理的方法來跟蹤每個問題的落實情況。在此戰(zhàn)略總監(jiān)必須有一個權利，就是有權過問各個部門與戰(zhàn)略有關的任何問題。有些企業(yè)把負責戰(zhàn)略研究的部門或人員設在市場部下面，這樣，在實際工作中，戰(zhàn)略管理部門根本無法與其它部門（如財務）平等對話，別說問題經營了，戰(zhàn)略管理的其它基本方法都很難進行下去。

   ——問題經營作為一種機制，企業(yè)最高負責人的重視是關鍵。因為戰(zhàn)略管理部（或戰(zhàn)略研究室）沒有決策權，更沒有考核權。因此，問題經營變動表所提的問題能否得到及時解決，要靠企業(yè)最高負責人的推動和各個部門的落實。如果企業(yè)最高負責人不重視，此機制便很容易流于形式。我們遇到的現(xiàn)象是問題經營變動中的一些問題有時不了了知，未得到解決就被刪掉了。如果出現(xiàn)這種現(xiàn)象，就說明問題經營機制離其墳墓不遠了，也說明你的戰(zhàn)略管理也將蒼白無力。

   ——問題經營機制作為戰(zhàn)略管理一個探索性的方法和工具，可能有其天生的不足。因為，本人在此不是談做什么，而是談怎么做。請讀者應用時一定要因地制宜，靈活掌握。從我目前的經驗看，此工具比較適合于業(yè)務戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略管理，而且，對戰(zhàn)略實施過程特別有用。對于集團化企業(yè)的總體戰(zhàn)略管理是否有幫助尚無實踐經驗。

（作者介紹 ：包·恩和巴圖，伊利集團奶粉事業(yè)部戰(zhàn)略總監(jiān)兼市場總監(jiān)。）