作者： Martin Reeves Yves Morieux Michael S. De   

　“這是我們的戰(zhàn)略出了問題!”Ad a m說。Adam是一家電子企業(yè)的CEO，因為客戶需求的改變，企業(yè)的市場份額被不斷壓縮，而規(guī)模與實力遠遜于自己的競爭對手卻搶占了不少份額。事實上，面對變幻莫測的市場，每一個企業(yè)都面臨著同樣的問題——如何適應市場的變化。而另個共同點則是他們都和Adam一樣，還是沒有想清楚，這到底是戰(zhàn)略的問題還是組織的問題。在打造企業(yè)適應性優(yōu)勢的過程中，沒有適應性強的組織，就不會有適應性強的戰(zhàn)略。

　　在變化的市場中，企業(yè)做出的調整、選擇和推廣決策是適應性戰(zhàn)略的核心和組織意義，將對組織結構、治理、外部關系、創(chuàng)新、營銷戰(zhàn)略以及文化等因素產生影響。調整機制從本質上而言屬于組織調整：體現在人員做出決策的方式以及在工作場所的行為表現。若沒有適應性強的組織，就沒有適應性強的戰(zhàn)略，因此人力優(yōu)勢至關重要。

　　培養(yǎng)適應能力所面臨的挑戰(zhàn)

　　大型組織需要特別注意在培養(yǎng)適應能力時可能面臨的挑戰(zhàn)。授權和實現專業(yè)化這兩種傳統(tǒng)方式在平穩(wěn)狀態(tài)下可能非常有效，但是由此帶來的階梯式結構則太過死板，尤其是對于不斷變化的環(huán)境，需要快速學習和變革。

　　對精益的狹隘關注也會阻礙適應能力的發(fā)展。在競爭及資本市場的壓力下，一些大型企業(yè)不僅僅消除了低效率，還減少了快速變革所需的多樣性和變化性。一旦適應能力在高度結構化、專業(yè)化組織中出現退化，就很難再造了。

　　此外，大型組織的文化通常圍繞內部展開，不容許失敗，追求高效，偏好一致意見和服從，不能與適應能力相匹配。這些組織的管理范式很難消除。當這些管理范式為過去的成功打造了基礎，融入了學習 項目，并讓人放心地以為企業(yè)可以很好地預測并控制自己的命運時，情況更加嚴重。

　　我們相信越來越多的企業(yè)將需要適應性戰(zhàn)略及組織。但是如何實現這一點取決于其業(yè)務環(huán)境的性質。合適的適應性戰(zhàn)略由業(yè)務環(huán)境的兩個特點決定：動蕩程度以及所需變革程度。

　　動蕩程度——市場地位的波動性以及業(yè)務環(huán)境的不可預知性決定了適應性企業(yè)如何作出決策。關鍵變化因素之間的關系在動蕩程度較低的環(huán)境中較為穩(wěn)定且容易預測，但在動蕩程度較高的環(huán)境中則變得不可預測且難以分析。因此，在動蕩程度較低的情況下，企業(yè)可以通過分析方法和明確的決策來解決問題，但當動蕩程度轉高時則更多地依賴試驗以及明確的決策。

　　所需變革程度——業(yè)務模式、能力或知識背景、企業(yè)受影響的業(yè)務領域等方面決定了解決空間的寬度以及適應性企業(yè)的參與模式。解決空間需要更大的認知多樣性，因此需要組織更深入地參與其中。如果需要較大程度的變革，企業(yè)需要使用集體決策來獲得更廣泛多樣的知識與意見。如果所需的變革程度較小，企業(yè)可以探尋較小范圍內的解決方案，依賴人數更少、更為集中的專家、行家或領導團隊來解決問題。

　　適應性組織的特點

　　一些企業(yè)盡管規(guī)模很大、組織成熟，但還是找到了克服適應力障礙的方法。即使是大型行業(yè)企業(yè)也可以提高適應力，比如思科系統(tǒng)公司。早些時候，思科依賴以客戶為中心的等級組織模式，成為了網絡交換機和路由器的市場領軍者。然而，隨著該公司的核心市場不斷成熟，首席執(zhí)行官John Chambers創(chuàng)建了包括交叉職能理事會和委員會在內的全新管理結構，幫助公司進入30個鄰近的多元化市場(從醫(yī)療到體育)以及發(fā)展中國家。思科從少數人做出所有決策的組織架構轉型為分散式的關注外部的理事會結構。員工甚至可以在沒有正式領導的情況下組成委員會，從而增加靈活度和探索精神。該公司建立了一種更愿意接受風險、更容易接受失敗的文化，因此成功實現了Chambers設定的到2010年從新市場獲得25%收入的宏偉目標。像思科一樣，打造適應性優(yōu)勢的企業(yè)顯示出這樣五項特征：

　　◇ 模塊式組織單元在不斷變化的環(huán)境中提供了靈活性。標準化(即插即用)界面使組織可重新組合各部分并快速引入低成本、低風險的產品和流程變化，以及迅速改變資源配置。

　　◇ 數量有限的指導原則代替了詳細的標準運作程序。在決定個人及團隊如何進行互動、如何做出決策時，適應性強的組織偏愛簡單的通用原則，而非嚴格規(guī)定。

　　◇ 適應性價值鼓勵組織追求對試驗有利的經濟數據，而非如何避免失敗，因為失敗是試驗中必不可少的一部分。適應性價值還提倡富有成效的不同意見、認知多樣性以及外部導向，從而更快、更準確地應對不斷變化的環(huán)境。由于適應性組織依賴個人創(chuàng)造性和主動性，這些組織會清晰明確地表達一個勝過財務目標的可靠共同目標，進而調動員工積極性。

　　◇ 設定環(huán)境的領導層承認在適應性組織中，戰(zhàn)略是逐步形成而非強加的。因此，領導層的作用是打造決策制定的環(huán)境，而不是指定或監(jiān)督一系列指令的執(zhí)行。重點應從指令和控制轉至打造環(huán)境并幫助其發(fā)生。

　　三位作者均為波士頓咨詢公司資深合伙人兼董事總經理。Martin Reeves 是BCG 戰(zhàn)略智庫的理事， 常駐紐約辦公室;Yves Morieux 是BCG 組織智庫的領導人，常駐巴黎辦公室;Michael S. Deimler 是BCG 戰(zhàn)略專項的全球領導人，常駐亞特蘭大辦公室。