即使是由最優(yōu)秀的企業(yè)中最明智的管理者所制定的最重要的戰(zhàn)略決策，也會(huì)受到認(rèn)知偏見的影響。如果放任自流，潛意識(shí)層面的各種偏見就會(huì)損害戰(zhàn)略決策。

　　回想一下，你所在企業(yè)最近做出的一項(xiàng)重大業(yè)務(wù)決策：一項(xiàng)重大收購，一筆大額資本支出，或一種新產(chǎn)品上市，哪怕具有良好判斷力的管理者負(fù)責(zé)進(jìn)行的良好分析，并不會(huì)自然而然地產(chǎn)生良好的決策。利用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)現(xiàn)，我們可以在決策中識(shí)別這些偏見，并為消滅它們制定出流程。

　　曾被視為異端邪說的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)現(xiàn)在已成為主流學(xué)科?；鸾?jīng)理們將該學(xué)科關(guān)于理性局限性的洞見應(yīng)用于了解投資者行為，以及利用股價(jià)的異常波動(dòng)盈利。政策制定者利用行為原理來提高退休儲(chǔ)蓄計(jì)劃的參與率。市場營銷人員現(xiàn)在也明白了為何有些促銷活動(dòng)能吸引消費(fèi)者，而有些活動(dòng)則無人問津。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略專家會(huì)在進(jìn)行重要決策時(shí)，有意識(shí)地考慮行為經(jīng)濟(jì)學(xué)揭示出來的一些認(rèn)知偏見——偏離理性考慮的系統(tǒng)性傾向。原因不難理解：不像在其他一些領(lǐng)域(如金融和市場營銷)，高管們可以利用心理學(xué)來認(rèn)識(shí)大部分存在于別人身上的認(rèn)知偏見，而企業(yè)戰(zhàn)略決策的領(lǐng)導(dǎo)人則需要認(rèn)識(shí)他們自己的認(rèn)知偏見。因此，雖然管理學(xué)著述的作者們(包括我們自己)對(duì)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的認(rèn)識(shí)在不斷深化，并在推動(dòng)其應(yīng)用上做了許多努力，但是，大多數(shù)企業(yè)高管在了解如何利用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的威力上，仍然存在許多可以理解的困難。

　　任何經(jīng)驗(yàn)豐富的高管都會(huì)承認(rèn)某些偏見的存在，并會(huì)考慮如何消除它們。當(dāng)我們對(duì)一個(gè)直接下屬提交的計(jì)劃乘上一個(gè)折扣系數(shù)(以糾正此人的過分樂觀)時(shí)，就是在做消除偏見的事。事實(shí)上我們擔(dān)心某個(gè)人的建議可能被一己私利所歪曲，并要求中立的第三方發(fā)表獨(dú)立見解時(shí)，也是在做消除偏見的事。

　　然而，學(xué)術(shù)研究和觀察經(jīng)驗(yàn)表明，這些糾正偏見的做法過于粗略和有限，難以起到太大作用。企業(yè)決策中普遍存在偏見，部分是由于習(xí)慣、學(xué)習(xí) 、高管選擇以及企業(yè)文化在起作用。事實(shí)上偏見無所不在的最根本的原因是，它們是人類本性——固執(zhí)己見、對(duì)反饋意見高度抗拒，而又簡單粗暴——的產(chǎn)物。例如，因?yàn)楦吖雷约旱鸟{駛能力，造成自己發(fā)生交通事故而受傷住院的司機(jī)，與由其他人造成的交通事故的傷員人數(shù)不相上下。

　　決策流程中的主要偏見

　　為了改進(jìn)戰(zhàn)略決策，不僅需要努力減少我們自己(以及其他人)的偏見，而且必須制定能抵御不同偏見并限制其影響力的決策流程。用司法做一個(gè)類比，我們不能相信法官或陪審員永遠(yuǎn)正確，他們畢竟也是人。但是，作為公民，我們可以期望由陪審團(tuán)和審判庭做出的判決遵循了正當(dāng)?shù)某绦蛞?guī)則。它是通過團(tuán)隊(duì)合作以及組織團(tuán)隊(duì)的流程而獲得的結(jié)果，因此是我們尋求的高質(zhì)量結(jié)果。

　　通過改變視角，抵制模式識(shí)別偏見 識(shí)別各種模式的能力有助于對(duì)人群進(jìn)行分類，但是，它也會(huì)帶來曲解概念關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)。普遍存在的模式識(shí)別偏見包括顯著性偏見(它使我們過分看重最近發(fā)生或令人難忘的事件)和確認(rèn)偏見(一旦形成了一種假設(shè)，就對(duì)證明該假設(shè)有誤的證據(jù)熟視無睹的傾向)。這種偏見尤其對(duì)高管人員貽害無窮，他們具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這就增大了他們從自己的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，依賴類比推理的可能性，而這可能會(huì)使他們誤入歧途。每當(dāng)采用類推、比較方式或突出的例子來證明一項(xiàng)決策的正確性時(shí)，以及每當(dāng)令人心悅誠服的佼佼者利用他們的說服力講述一個(gè)吸引人的故事時(shí)，模式識(shí)別偏見可能正在起作用。

　　對(duì)于我們所有人來說，模式識(shí)別是第二天性——而且往往具有極大價(jià)值，因此，要和與其相關(guān)的偏見作斗爭就頗具挑戰(zhàn)性。我們能夠采用的最佳做法，就是通過鼓勵(lì)參與者從不同的角度觀察事實(shí)，并試驗(yàn)用不同的假設(shè)來解釋這些事實(shí)，從而改變視角。采取這種做法時(shí)，首先可以從走訪現(xiàn)場和客戶這樣簡單的事情做起。然后可以采用一些會(huì)議管理技術(shù)(如重構(gòu)會(huì)議或角色轉(zhuǎn)換)，鼓勵(lì)與會(huì)者對(duì)他們提出的證據(jù)做出其他不同的闡釋。還可以利用一些工具(如對(duì)抗性戰(zhàn)爭游戲)，以促進(jìn)不拘一格的創(chuàng)新思維。

　通過承認(rèn)不確定性，抵制行動(dòng)導(dǎo)向偏見 大多數(shù)企業(yè)高管都能正確感知采取行動(dòng)的必要性。然而，我們采取的行動(dòng)往往受到對(duì)未來——尤其是對(duì)我們自己影響未來的能力——過分樂觀的鼓動(dòng)。我們很少將信心滿滿視為一種警告標(biāo)志——這是過于自信、過分樂觀，以及其他行動(dòng)導(dǎo)向偏見可能正在起作用的一種跡象。

　　出類拔萃的決策流程通過增進(jìn)對(duì)不確定性的認(rèn)識(shí)，來抵制行動(dòng)導(dǎo)向偏見。例如，它通常有助于將決策會(huì)議與執(zhí)行會(huì)議清晰而明確地區(qū)分開來，在決策會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該接受不確定性，同時(shí)鼓勵(lì)發(fā)表不同意見;而在執(zhí)行會(huì)議中，高管們則應(yīng)該同心協(xié)力，共同前進(jìn)。有一些工具也很有價(jià)值——如情景規(guī)劃、決策樹以及心理學(xué)家Gary Klein積極倡導(dǎo)的“事前驗(yàn)尸”項(xiàng)目評(píng)估法——這些工具會(huì)促使決策者考慮很多可能出現(xiàn)的后果。此外，在進(jìn)行重大決策時(shí)，討論需要對(duì)哪些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測，以便突出對(duì)過程進(jìn)行快速修正的必要性，這一點(diǎn)也至關(guān)重要。

　　通過改變現(xiàn)狀，抵制穩(wěn)定性偏見 與行動(dòng)導(dǎo)向偏見相反，穩(wěn)定性偏見使我們更不容易擺脫現(xiàn)狀。此類偏見包括“拋錨”——最初的思路或數(shù)字對(duì)隨后的戰(zhàn)略對(duì)話具有強(qiáng)大的影響力(例如，在任何預(yù)算審查中，上一年的數(shù)據(jù)都是不容置疑而又極為有力的依據(jù))。穩(wěn)定性偏見還包括損失規(guī)避——一種確實(shí)存在的、對(duì)損失比對(duì)同等收益更敏感的傾向——和沉沒成本誤區(qū)，它可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)持有那些本應(yīng)放棄的業(yè)務(wù)。

　　為了診斷你的企業(yè)是否容易受到穩(wěn)定性偏見的影響，一種方法是，對(duì)隨著時(shí)間推移的企業(yè)決策進(jìn)行比較。例如，嘗試將企業(yè)每個(gè)部門逐年收到的新增投資總額的百分比繪制成圖表。如果這一百分比保持穩(wěn)定，但該部門的增長機(jī)會(huì)卻在不斷變化，這種結(jié)果就需要引起注意——這種情況相當(dāng)普遍。例如，我們的研究表明，在那些擁有多種業(yè)務(wù)的企業(yè)中，在15年的時(shí)間范圍內(nèi)，一個(gè)業(yè)務(wù)單元當(dāng)年的資本支出預(yù)算份額與其前一年的預(yù)算份額之間存在著近乎完美的相關(guān)性。類似的慣性也常常對(duì)廣告預(yù)算和研發(fā)項(xiàng)目渠道造成不良影響。

　　幫助管理者改變現(xiàn)狀的一種方法是，制定需要竭盡全力才能達(dá)到、通過“一切如常”模式則不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。零負(fù)債(或低負(fù)債)預(yù)算方法聽起來固然不錯(cuò)，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)只有在深陷困境時(shí)才會(huì)采用這種方法。另一種可供選擇的方法是，首先將每一個(gè)列入財(cái)務(wù)報(bào)表部門的預(yù)算都削減一個(gè)固定的百分比(如10%)。然后通過艱難的選擇，將資源重新配置到更有價(jià)值的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)中。最終，具有挑戰(zhàn)性的、更為精細(xì)的預(yù)算分配可以幫助企業(yè)重新計(jì)劃 其投資的優(yōu)先順序。

　　通過使利益明晰化，抵制利益偏見 動(dòng)機(jī)錯(cuò)位是偏見的一種主要來源。“孤島思維”則是其最容易覺察的表現(xiàn)形式，按照這種思維方式，組織中的各個(gè)部門都竭力維護(hù)自己的利益。此外，由于高管人員的職務(wù)或職能專業(yè)不同，他們有時(shí)會(huì)對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有正當(dāng)?shù)牟煌捶?。在激烈的爭論中，與會(huì)者似乎是從完全不同的角度看問題，這種爭論往往反映出存在不同的(而且通常是不會(huì)明說的)利益偏見。

　　事實(shí)上，采用一種足夠廣泛(以及足夠現(xiàn)實(shí))的“利益”定義(其中包括名譽(yù)、職業(yè)選擇和個(gè)人偏好)，就會(huì)得出一個(gè)必然的結(jié)論：在一個(gè)管理者與另一個(gè)管理者之間，以及在管理者個(gè)人與作為整體的企業(yè)之間，總會(huì)存在利益沖突。強(qiáng)有力的決策流程要對(duì)不同的利益進(jìn)行明確界定。例如，如果在決策之前，戰(zhàn)略專家精確地制訂出將用于評(píng)估決策的標(biāo)準(zhǔn)(或許不會(huì)使用)，就會(huì)使個(gè)別管理者通過改變辯論條件，使他們首選的行動(dòng)顯得更具吸引力的做法更難實(shí)現(xiàn)。同樣，計(jì)劃 其利益相互沖突的人參與決策會(huì)議或決策團(tuán)隊(duì)，可以減小局部利益會(huì)損害考慮周全的決策的可能性。

　　通過非個(gè)人化的辯論，抵制社會(huì)偏見 社會(huì)偏見有時(shí)也被解釋為企業(yè)政治，但實(shí)際上，它是根深蒂固的人性傾向。即使在沒有任何威脅的情況下，我們也傾向于與自己所屬的團(tuán)體(及其領(lǐng)導(dǎo)人)占主導(dǎo)地位的觀點(diǎn)保持一致。許多組織都在強(qiáng)化這些傾向，因?yàn)樗鼈兣c強(qiáng)有力的企業(yè)文化和激勵(lì)機(jī)制相符。缺乏不同意見就是一個(gè)強(qiáng)烈的警告信號(hào)。在決策討論中，如果會(huì)議室里的每個(gè)人都知道最終決策者的觀點(diǎn)(并且假定，該領(lǐng)導(dǎo)人不太可能改變主意)，社會(huì)偏見也可能會(huì)占據(jù)上風(fēng)。

　為了在高管團(tuán)隊(duì)中激發(fā)辯論，有各種各樣的技術(shù)可以應(yīng)用，其中許多技術(shù)學(xué)習(xí)和實(shí)行起來都很簡單。但是，工具本身并不能引起辯論：這是一個(gè)行為問題。真正的辯論，需要的是決策者在背景和個(gè)性上的差異、相互信任的氣氛，以及一種使討論非個(gè)人化的文化。

　　最重要的是，這種辯論要求高層領(lǐng)導(dǎo)人真正信任一個(gè)高素質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)的集體智慧。這些高管不僅僅將自己看作是最終決策者，而且要把自己視為紀(jì)律嚴(yán)明的決策流程的組織者。他們以謙虛的態(tài)度影響管理團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)發(fā)表不同意見以及保持自信和相互信任，使辯論充滿活力而又不會(huì)破壞人際關(guān)系。我們并不是建議首席執(zhí)行官應(yīng)該成為謙卑的聽眾，僅僅依賴其管理團(tuán)隊(duì)中多數(shù)人的意見來決策——這樣將會(huì)用一種過于簡單化的陳規(guī)陋習(xí)來代替另一種陳規(guī)陋習(xí)。不過，我們確實(shí)認(rèn)為，如果缺少了高層領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力和角色楷模作用，行為戰(zhàn)略就難以成功。

　　采用行為戰(zhàn)略的四個(gè)步驟

　　技術(shù)本身并不會(huì)提高決策質(zhì)量。畢竟，沒有什么事情會(huì)比組織一次例行公事的辯論來證明一項(xiàng)已經(jīng)由首席執(zhí)行官做出的(或認(rèn)為已被做出的)決策的正確性更容易的了。希望影響自己企業(yè)決策方式的領(lǐng)導(dǎo)人必須致力于采取新的決策步驟。

　　決定哪些決策適用于行為戰(zhàn)略 有些高管擔(dān)心，應(yīng)用我們?cè)诒疚闹忻枋龅倪@些決策原則，可能會(huì)造成團(tuán)隊(duì)分裂，其作用適得其反，或者只是太耗費(fèi)時(shí)間。我們同意，這些擔(dān)憂不無道理，我們也不建議將這些原則應(yīng)用于所有決策。這里，再次用司法例子進(jìn)行類比會(huì)具有啟發(fā)意義：正如適用于重罪案件的審判程序其標(biāo)準(zhǔn)要高于小額索賠法庭采用的審判程序一樣，企業(yè)可以——而且應(yīng)該——特別關(guān)注兩種類型的決策。第一類是罕見的、獨(dú)一無二的戰(zhàn)略決策，重大兼并和收購、“用企業(yè)下注”的投資以及至關(guān)重要的技術(shù)選擇等都屬于此類決策。在大多數(shù)企業(yè)中，這些決策是由高管團(tuán)隊(duì)中的一小群人，采用一種特定的、非正式的而且通常是重復(fù)的流程做出的。

　　第二類是具有重復(fù)性，但風(fēng)險(xiǎn)較高，隨著時(shí)間推移會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的決策。在大多數(shù)企業(yè)中，這種關(guān)鍵流程通常都不超過兩個(gè)，例如，一家制藥公司的研發(fā)資金分配，一家私募股權(quán)公司的投資決策，或一家公用事業(yè)公司的資本支出決策。為了做出這些決策，通常會(huì)采用正式的流程——這些流程往往會(huì)受到偏見的影響。

　　確定最有可能影響關(guān)鍵決策的偏見 對(duì)可能破壞決策的偏見進(jìn)行公開討論是非常有價(jià)值的?？梢圆捎脙煞N方式來激發(fā)這種討論，一是對(duì)過去的決策進(jìn)行“事后驗(yàn)尸”，二是對(duì)當(dāng)前的決策流程進(jìn)行評(píng)價(jià)。在本次會(huì)議中，我們處在過于偏重行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)之中嗎?我們看到，某人認(rèn)為他識(shí)別出一種模式，但其類比分析的選擇對(duì)我們似乎有誤導(dǎo)作用嗎?我們注意到，在各種偏見的共同作用下，產(chǎn)生了一些職能失調(diào)的模式，如果這些模式在一個(gè)組織中被不斷地復(fù)制，可能會(huì)變成企業(yè)的文化特征嗎?例如，社會(huì)偏見與現(xiàn)狀偏見相結(jié)合，正在產(chǎn)生一種以多數(shù)人意見為轉(zhuǎn)移的惰性文化嗎?這種討論將有助于使偏見(特別容易影響審議中的決策流程的各種偏見)浮出水面。

　　選擇各種做法和工具，抵制最密切相關(guān)的偏見 企業(yè)應(yīng)該選擇適合當(dāng)前的決策類型、自己的企業(yè)文化以及自己領(lǐng)導(dǎo)人決策風(fēng)格的決策機(jī)制。例如，一家我們所熟悉的企業(yè)為了抵制社會(huì)偏見，組織了一次由外部人士對(duì)其業(yè)務(wù)單元規(guī)劃進(jìn)行系統(tǒng)質(zhì)疑的活動(dòng)，作為其年度規(guī)劃工作的一部分。另一個(gè)企業(yè)為了對(duì)抗模式識(shí)別偏見，要求提出了決策建議的高管人員與大家共享支持該建議的原始數(shù)據(jù)，以便企業(yè)中具有分析能力的其他高管可以嘗試辨別各種替代模式。

　　把糾偏的做法植入正式流程中 通過在正式的企業(yè)運(yùn)營流程(如資本投資審批流程，或研發(fā)評(píng)審流程)中植入這些糾偏做法，高管們就能確保這些技術(shù)得到經(jīng)常的有規(guī)律的應(yīng)用，而不僅僅是在最終決策者對(duì)決策結(jié)果感到極不確定時(shí)才會(huì)使用。在可重現(xiàn)的流程中植入這些糾偏做法非常重要，原因之一是，我們了解的關(guān)于過分自信傾向的所有知識(shí)都表明，依靠一個(gè)人的本能來判定何時(shí)是在依靠一個(gè)人的本能是極不明智的!另一個(gè)原因是，良好的決策需要一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐：如果沒有經(jīng)常實(shí)踐的機(jī)會(huì)，管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)在原則上贊同它應(yīng)該采用的技術(shù)，但卻缺乏有效使用這些技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)(以及相互信任)。

　　Dan Lovallo 是悉尼大學(xué)教授、加州大學(xué)伯克利分校商業(yè)創(chuàng)新研究所高級(jí)研究員和麥肯錫外部顧問;Olivier Sibony 是麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事。