剛進家族企業(yè)時，接班人都希望有一番大的作為，但常常是理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。整體而言，因為年輕和經(jīng)驗不足，接班人面臨著跟父輩觀念的沖突、公司員工認同和客戶支持等各方面的困難和挑戰(zhàn)。

　　年富力強的父輩們很難真正放權(quán)，接班人也很難在公司里做到實際的事情。因此，自我期望很高的接班人剛進公司的時候都會碰壁，發(fā)現(xiàn)自己根本沒有權(quán)力去做很多事情。公司最大的權(quán)力是財權(quán)，如果沒有那支筆，接班人做事情總會有或這或那的牽絆。同時，接班人的觀念會跟父輩的思維和邏輯有很多的沖突，父輩出于幾十年來小心謹慎的態(tài)度，可能會否決接班人的很多想法。

　　以我的體驗和觀察，普通員工對接班人的看法是一個否定之否定的辯證統(tǒng)一的螺旋式上升過程。在剛進入公司的時候，大家會對接班人期望值很高，認為我們應(yīng)該懂得所有的事情，尤其我們又恰好提出一些好的看法和意見時。但過段時間，眾人會否定接班人，覺得我們不過爾爾，在他們看來，接班人應(yīng)該懂得更多、更加能干。當(dāng)面臨全盤否定時，接班人又因為經(jīng)驗的增長而提出一些建設(shè)性的意見，眾人又會覺得我們還是可塑之才。只有到接班人真正能夠運籌帷幄時，大家才會有發(fā)自內(nèi)心深處的佩服和敬重。

　　員工們都會自覺不自覺地將接班人的決策跟我們父輩的決策相對比。但是決策的準確性跟經(jīng)驗的積累有著密切關(guān)系，我們不可能一時半刻如有神助般拍腦袋瓜子就能想出最優(yōu)的決策。就算是比爾·蓋茨，20歲時他的決策跟50歲時的決策也會有很大差距。我們只能做很多調(diào)查研究，才能真正的說服員工。同時，年輕人總會心高氣傲，總會有失誤的時候，這時，我們就得勇于為自己的錯誤買單。

　　因為經(jīng)驗和閱歷的不足，不具備父輩們單兵作戰(zhàn)能力的接班人一般都得靠團隊作戰(zhàn)的力量。但這時候就有個員工支持程度的問題。不管父輩如何喜歡自己，公司里位高權(quán)重的老員工不會自然而然的打心眼里支持接班人，他們會將你的要求當(dāng)作耳邊風(fēng)，或者陽奉陰違。除了打造自己的團隊外，在尊重這些老員工對公司長年貢獻的基礎(chǔ)上，接班人得通過各種技巧讓他們認識到“他們離不開你”。只要這樣，他們才會去做一些實際的事情。

　　父輩是將公司從小做大，他們對公司運營的每個環(huán)節(jié)都很了解，對每個員工和客戶的秉性都了若指掌，管理層和客戶不會有所造次。但每個經(jīng)濟人都是利己的，管理層和客戶可能會做一些有利于自己而不利于接班人甚至公司的事情。這常常是一個挖坑和跳坑的局面，我們每日 都得面臨不同人挖的坑。除了時時和處處避免掉入坑里，接班人還得做出令人服氣的事實業(yè)績，打造出屬于自己的個人風(fēng)格來。

　　聽上去很難，但只要做每個決策前我們多考慮一下和虛心聽取他人意見。老實說，接班人很難全方位的考慮問題。這時候，接班人就需要多聽取不同高層的意見。但是，接班人也得有自己獨立的思考和判斷，正如丘吉爾所言，“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人”?？赡芤驗楣芾砝砟畹臎_突或者個人的利益，接班人的盟友會成為反對自己的人。當(dāng)然，如果方法恰當(dāng)，敵人也能成為接班人的良師益友。

　　無論是處理跟父輩、跟公司內(nèi)部員工還是跟客戶的關(guān)系，最重要的是溝通。管理就是一個不斷溝通和協(xié)調(diào)的過程。在形成個人獨立的判斷能力和打造個人管理風(fēng)格時，接班人要學(xué)會從不同個體身上學(xué)到不同的知識。一般而言，接班人很難有特定的榜樣或者偶像，每個人都有自己的特質(zhì)，我們要學(xué)會見賢思齊。比如說，可以從做銷售的員工身上學(xué)會如何表達自我，從做財務(wù)的同事那里學(xué)會“細節(jié)出魔鬼”，從父輩身上學(xué)會鼓舞人心的知識。這其實也是個綜合的過程。

　　成長的過程很艱難，我們有著失敗和痛苦，有徹夜不眠的日子。這也是個螺旋式上升的過程：一段時間過得很舒服，但下個時間段就很痛苦，然后再通過找到方向而獲得升華，再是一個又一個類似的循環(huán)。