一誕生就登峰造極，萬事不得詔曰的經(jīng)典戰(zhàn)略，正是來自仙人的智慧——《易經(jīng)》、《孫子兵法》和《三國》。我不相信人類社會(huì)會(huì)再出現(xiàn)超過這三本書的戰(zhàn)略著作了。看看這些話，陰陽、天地人、不易——簡易、簡繁互馭、動(dòng)靜交致、過猶不及、盛極而衰、法無定法、大道之簡、九九歸一、執(zhí)一而牧天下……這是什么樣的智慧。西方的戰(zhàn)略學(xué)我非常熟悉，假定中國早年的戰(zhàn)略智慧是博士后水平，那么哈佛大學(xué)的頂多就是高中，整個(gè)西方的戰(zhàn)略管理學(xué)科知識(shí)體系最多是大本一年級(jí)的水平，甚至更低。

　　下面談一談?wù)鎸?shí)情景中的戰(zhàn)略分析與選擇。

　　案例一 兩家連鎖藥店的模式較量

　　A公司選擇在一線城市開了1－2個(gè)藥店大賣場(chǎng)，依靠大量采購和規(guī)模取勝，優(yōu)勢(shì)是顧客選擇多、價(jià)格便宜，能做到全市最低。B公司只在住宅小區(qū)開小藥店，24小時(shí)營業(yè)，但藥品的價(jià)格要高一些。哪種戰(zhàn)略模式好？哪家公司更有前途？誰更值得投資？

　　評(píng)估的關(guān)鍵是，藥品銷售能不能做出像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場(chǎng)，消費(fèi)者會(huì)不會(huì)像周末去沃爾瑪、家樂福一樣，到大賣場(chǎng)采購大批的藥品？不會(huì)。如果是日常用品，大家要定期購買，但藥品的需求是突發(fā)和即時(shí)的，人覺得身體不舒服了，才會(huì)去買藥，而且一旦產(chǎn)生需求，需要馬上買到藥，而不是價(jià)格便宜的藥。所以，藥品的銷售點(diǎn)應(yīng)該是及時(shí)的，而不是便宜和一站式購物。

　　所以，B公司的戰(zhàn)略選擇是正確的。事實(shí)也驗(yàn)證了這個(gè)分析和判斷。目前，A公司已經(jīng)出現(xiàn)老店同比業(yè)績下降、開不出新店的現(xiàn)象。一家投資機(jī)構(gòu)在跟蹤四個(gè)月后，放棄了投資A的打算，其他的投資機(jī)構(gòu)也相繼放棄了A，選擇了B?，F(xiàn)在，B公司已經(jīng)上市，它就是海王星辰。

　　怎樣選擇戰(zhàn)略？我的一個(gè)心得是：企業(yè)作為一個(gè)組織，存在的目的和理由不是利潤，而是選擇自己的客戶，并為他們提供價(jià)值。利潤是你為客戶提供價(jià)值后自然獲得的回報(bào)，是企業(yè)存在的必要條件，而不是目的。所以，戰(zhàn)略選擇是否正確，思考的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是：我是否為顧客提供了價(jià)值？這個(gè)價(jià)值他們需要嗎？想想普通人的生活，按常理去理解消費(fèi)者的選擇傾向，就可以得到答案。不要把自己陷入財(cái)務(wù)里面去，有時(shí)，科班的財(cái)務(wù)學(xué)理論和觀點(diǎn)，對(duì)正確的戰(zhàn)略選擇往往是誤導(dǎo)和干擾，說到底，商業(yè)是對(duì)人和社會(huì)的理解。

　　案例二 用友軟件：兩種選擇，兩種命運(yùn)

 
　　中國的管理軟件行業(yè)有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。第一，市場(chǎng)大，高增長。第二，格局是2+N+Y，2是用友和金蝶，N是無數(shù)家小公司，Y是外資。微軟曾經(jīng)試圖像柯達(dá)進(jìn)軍中國的感光材料市場(chǎng)那樣，通過收購占領(lǐng)中國軟件(600536,股吧)市場(chǎng)的半壁江山，但是它沒做成。用友在2007年年報(bào)中提到，未來它的一個(gè)戰(zhàn)略選擇是，從產(chǎn)品經(jīng)營到客戶經(jīng)營，從一個(gè)軟件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案的提供商。這和IBM是一樣的。

　　我是用友的獨(dú)立董事，在董事會(huì)上，我曾經(jīng)強(qiáng)烈建議用友做產(chǎn)業(yè)整合，通過并購改變競爭格局，加速產(chǎn)業(yè)集中度。先清理門戶，再與微軟聯(lián)盟。就像國美那樣，通過收購永樂、大中，徹底取得行業(yè)領(lǐng)先地位，甩掉競爭對(duì)手。但想想看，還有沒有別的因素需要考慮進(jìn)去，進(jìn)而讓用友做出新的戰(zhàn)略選擇呢？

　　用友的董事會(huì)里還有一個(gè)獨(dú)立董事，他就反對(duì)我的提議。這個(gè)董事是做風(fēng)險(xiǎn)投資的，在IT領(lǐng)域做了很多年。他很認(rèn)可全球互聯(lián)網(wǎng)皇后Mary Meeker的一個(gè)觀點(diǎn)，在未來幾年，IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將發(fā)生一次換代革命，即使是微軟、eBay這樣的公司也將變得過時(shí)、沒有價(jià)值。在這樣的形勢(shì)下，整合一堆技術(shù)已經(jīng)過時(shí)、即將被淘汰的管理軟件企業(yè)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高產(chǎn)業(yè)集中度，是否有戰(zhàn)略意義，需要再考慮。他認(rèn)為，一個(gè)軟件的戰(zhàn)略選擇，還是要把技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作資源配置的焦點(diǎn)。我當(dāng)時(shí)聽了很震感。如果連微軟eBay都變成沒價(jià)值的公司，這意味著什么？我一直覺得，產(chǎn)業(yè)整合、清理門戶，多過癮啊，但他的想法，我覺得很有道理。

　　在這個(gè)案例中我們看到，用友是做產(chǎn)品起家的，他的戰(zhàn)略是從賣產(chǎn)品成為解決方案的提供商。我是做投行、做資本出身的人，天然有一套收購整合的思路，而另一個(gè)獨(dú)立董事，他提出的戰(zhàn)略方向是技術(shù)創(chuàng)新。

　　案例三 雅昌：做印刷？做文化？

　　雅昌原來是一家印刷廠，1993年在深圳成立。如果用科班的體系來分析，它很簡單：業(yè)務(wù)定位是印刷，聚焦于一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)——彩色藝術(shù)印刷。它的使命與目標(biāo)是成為最具競爭力和最具盈利能力的藝術(shù)印刷公司。

　　雅昌經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，最初是拼技術(shù)和設(shè)備，其實(shí)就是拼資金、拼膽量、拼速度。第二階段，從1995年開始到拼服務(wù)，要求員工做到：“客戶想不到的，我們要想到做到。不僅讓客戶滿意，而且讓客戶感動(dòng)。”第三階段，拼系統(tǒng)解決方案。但是，雅昌的形勢(shì)是市場(chǎng)份額越來越大，盈利喜人，尤其在中國拍賣業(yè)的印刷市場(chǎng)，份額高居95％，幾乎形成獨(dú)家壟斷。可以說，當(dāng)時(shí)的雅昌已經(jīng)成為一個(gè)極具競爭力和盈利能力的藝術(shù)印刷公司。

　　接下來的問題是，雅昌下一步的成長空間在哪里？它可以有很多戰(zhàn)略選擇：進(jìn)入非藝術(shù)類的印刷領(lǐng)域、通過兼并收購升級(jí)為印刷控股集團(tuán)，或者進(jìn)入房地產(chǎn)、證券、礦業(yè)、煤炭這些暴利行業(yè)。事實(shí)是，雅昌修改了它的使命和愿景，它不要做印刷廠，而要做最優(yōu)秀的文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。那么，它如何往這個(gè)方向轉(zhuǎn)呢？首先，它有豐富的資源基礎(chǔ)。十多年來，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領(lǐng)域積累了大量的藝術(shù)家、藝術(shù)作品和相關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在傳統(tǒng)的印刷業(yè)中被當(dāng)做無用的垃圾，但雅昌從最早做印刷時(shí)就積累了這些資源，光是一個(gè)雅昌中國藝術(shù)品圖片數(shù)據(jù)庫里就有藝術(shù)品圖片150萬張。2000年，雅昌在中國藝術(shù)品數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)上建立了一個(gè)門戶網(wǎng)站——雅昌藝術(shù)網(wǎng)，這也是中國最大的藝術(shù)品門戶網(wǎng)站。如果是其他人做，其起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。

　　在雅昌藝術(shù)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，2005年雅昌又開始做藝術(shù)品拍賣行情的發(fā)布，推出了“雅昌藝術(shù)市場(chǎng)指數(shù)（AMI）”。AMI就像股票指數(shù)一樣，成了藝術(shù)品投資分析工具和藝術(shù)品市場(chǎng)行情的“晴雨表”。雅昌就是要讓藝術(shù)家、買家、收藏家都粘上自己，就像股民粘上股指一樣，形成依賴。此外，雅昌還基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供各種增值服務(wù)。比如，為藝術(shù)家建個(gè)人數(shù)字檔案館、與藝術(shù)大師結(jié)成合作伙伴為其策劃各種展覽活動(dòng)、高端藝術(shù)品復(fù)制、藝術(shù)品收藏等等。2006年，占地一萬平米的雅昌藝術(shù)品收藏成為雅昌潛心打造的新盈利平臺(tái)。

　　這個(gè)案例的啟示是，IT+Internet is amazing, IT will change anything. 一個(gè)淘寶網(wǎng)能實(shí)現(xiàn)433億元的銷售額，這相當(dāng)于沃爾瑪+家樂福+易初蓮花在華的銷售總額。如果是一個(gè)超市，要達(dá)到這樣的規(guī)模得建多大的店面，有多大的管理難度。還有騰訊，2007年它有40億元的銷售額，15億元純利，但2005年時(shí)，它的盈利不算好，股票才四塊多錢。我印象很深的是，有一個(gè)香港的分析師寫了篇文章，題目是“Ten Cent Ten Dollar” 。 當(dāng)時(shí)，香港投資界看了這篇文章都很震驚，覺得一個(gè)騰訊值十塊錢嗎？但是事實(shí)證明，騰訊的股價(jià)很快漲到了十塊以上，成為香港市場(chǎng)的明星企業(yè)。

　　可見，商業(yè)模式的識(shí)別和創(chuàng)新，實(shí)在是博大精深，商無止境?？创粋€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值，需要關(guān)注它的商業(yè)模式是否具有足夠的延展性，能否不斷兼容和衍生新的商業(yè)模式和盈利區(qū)域。雅昌一開始做印刷，按道理是沒有延展性的，但它選擇了藝術(shù)這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，就有了不一樣的未來。在戰(zhàn)略思考中，我們要從全新的角度去審視傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)概念。很多時(shí)候，“所謂商業(yè)，由你隨便劃”。

　　案例四 馬良傳播：邊際效益遞增

　　現(xiàn)在分眾的模仿秀們做得很熱鬧，有人在洗手間做，有人在咖啡廳做，幾家歡喜幾家愁。而馬良傳播和他們是有區(qū)別的。

　　馬良傳播一開始是一個(gè)年輕人在上海募集到了一小筆錢加上自己投的錢，然后找到一幫年輕人，他們租下幾十個(gè)地下停車場(chǎng)，在停車場(chǎng)里做廣告。這個(gè)企業(yè)最大的亮點(diǎn)在哪里呢？它的亮點(diǎn)是，鎖定的人流都是有車族，購買力很強(qiáng)，最初投放他們廣告的都是與汽車有關(guān)的廠商，比如汽油、潤滑油、輪胎、一線品牌的整車企業(yè)等等，他們的實(shí)力都很強(qiáng)。

　　馬良傳播的成長戰(zhàn)略很清晰，說服VC給錢，然后像分眾搶樓一樣搶停車場(chǎng)，取得先行優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，力爭早日突破“盈虧臨界點(diǎn)”。然后再融資、上市，形成停車場(chǎng)廣告的壟斷。創(chuàng)業(yè)早期，他們先后談過30多家VC，但大部分人覺得他們是忽悠，不以為然。后來，紅杉資本和涌金集團(tuán)投資了420萬美元，這一輪投資下來，馬良傳播原始股權(quán)的估值翻了20倍，當(dāng)時(shí)沒投的VC后悔莫及。
　　錢來了，馬良開始成長突破。這是一個(gè)非常有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。他們憑借資金和股東背景的優(yōu)勢(shì)，迅速吸引更多年輕人才、跑馬圈地，很快奪取了北京、上海、廣州、深圳這四個(gè)一線城市50% 以上的停車場(chǎng)，初步確定了壟斷地位，成為汽車及汽車相關(guān)用品、房地產(chǎn)、金融、保險(xiǎn)、旅游、教育、手機(jī)和其他中高端消費(fèi)品的重要廣告渠道。

　　現(xiàn)在的問題是，馬良傳播的下一步往何處去？它有幾種選擇。第一，成為“分眾”模式的完全copy版，聚焦停車場(chǎng)，獨(dú)立上市，然后并購整合，以資本優(yōu)勢(shì)全面進(jìn)入各種廣告領(lǐng)域。第二，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，向加油站、汽車維修站、汽車服務(wù)區(qū)、汽車雜志、汽車交通臺(tái)等領(lǐng)域進(jìn)軍，徹底鎖定駕車人群，形成一條專業(yè)的“車媒體”網(wǎng)絡(luò)。第三，脫離媒體公司概念，轉(zhuǎn)入汽車后服務(wù)市場(chǎng)，并購汽車維修、美容連鎖、汽車保險(xiǎn)、汽車金融等機(jī)構(gòu)，利用馬良傳播對(duì)海量車流的影響力，在汽車后服務(wù)市場(chǎng)異軍突起，變成馬良服務(wù)、馬良保險(xiǎn)、馬良信貸、馬良金融。這樣馬良就打破了邊際效益遞減的常規(guī)，實(shí)現(xiàn)了邊際效益遞增。這也是新經(jīng)濟(jì)的最大特點(diǎn)。

　　不過，馬良傳播給我最大的啟示是，企業(yè)家永遠(yuǎn)是企業(yè)成功的核心要素。李舸是馬良傳播的創(chuàng)始人。他心高志遠(yuǎn)、腳踏實(shí)地，一表人才，行動(dòng)力、執(zhí)行力超強(qiáng)。他1978年出生，年紀(jì)輕輕，白手起家，堪稱“80邊”創(chuàng)業(yè)者的楷模?，F(xiàn)在，李舸已經(jīng)做出兩家有希望上市的公司，一個(gè)是馬良傳播，另一個(gè)是上海排名第一的火鍋連鎖店“豆撈坊”。我相信，未來的馬良傳播的戰(zhàn)略延展空間比分眾、騰訊還要大。

　　企業(yè)家：靈魂般的重要

　　一口氣聽完那么多波詭云譎的戰(zhàn)略實(shí)案，什么感覺？我的感受是：Strategy Is Amazing！戰(zhàn)略是迷人的，戰(zhàn)略是鬼魅的。搞戰(zhàn)略，最佳的辦法是閱人無數(shù)，與無數(shù)客戶對(duì)話、閑聊、漫談、辯論、對(duì)抗、吵架、受辱。做企業(yè)，我有一個(gè)十六字心訣：產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢(shì)，創(chuàng)意為魂，金融為器。公司戰(zhàn)略的最高境界是——守正出奇、法無定發(fā)。

　　我很同意我一個(gè)學(xué)生說的，搞戰(zhàn)略不能不讀《孫子兵法》，不能不讀《三國》，不能不下圍棋。但我認(rèn)為，企業(yè)家是所有戰(zhàn)略要素中居第一位的。企業(yè)家的道行有多高，事業(yè)就有多大?？匆粋€(gè)企業(yè)，首先要看企業(yè)家，在西方不是這樣的，但東方就一定是這樣。比如美國，它的經(jīng)濟(jì)比較成熟，企業(yè)有穩(wěn)定的運(yùn)行體系，社會(huì)上有一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，這就導(dǎo)致美國的企業(yè)家沒有中國那樣的靈魂般的重要性。中國沒有成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，即使有，中國企業(yè)的組織體系和機(jī)制還不成熟不穩(wěn)定，到最后，經(jīng)常會(huì)陷入企業(yè)家和經(jīng)理人講道理、論是非的境地。

　　所以，我做戰(zhàn)略，第一要素是看企業(yè)家的性格，看這個(gè)人的水準(zhǔn)、生命動(dòng)力、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)人偏好，甚至他的私生活方面，這些都會(huì)影響到這家公司的治理風(fēng)格以及他的戰(zhàn)略選擇。短板原理說，一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的那塊板。但我覺得，企業(yè)家是這個(gè)桶的桶底，如果桶底不行，其他板的長短根本沒有意義。

　　企業(yè)家在中國的戰(zhàn)略意義就是這么重要。我寫過一本書《資本經(jīng)營論》，里面長篇大論地談企業(yè)家。有一次，我和朱敏（美國網(wǎng)訊創(chuàng)始人、賽伯樂投資公司董事長）出差，他說，每個(gè)人的面相都是有含義的，企業(yè)家一定有遺傳基因。他經(jīng)常研究一些有出息的人的祖宗八代和面相。他自己長的很有意思，有點(diǎn)像北京的山頂洞人。朱敏已經(jīng)六十歲了，身家?guī)资畠|，但他總讓人覺得，他有十八歲人的生命動(dòng)力。

 
　　歷史上的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們對(duì)企業(yè)家應(yīng)該具備的資質(zhì)和能力做了這樣的總結(jié)：預(yù)見力 、創(chuàng)新力、洞察力、判斷力、說服力、感染力、統(tǒng)馭力、魄力、體力、雄心、野心、膽識(shí)、謀略、決斷力、冒險(xiǎn)精神。

王明夫：和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司董事長。律師，法學(xué)碩士，金融學(xué)博士，美國伊利諾大學(xué)高級(jí)訪問學(xué)者，我國著名的證券投資專家和并購重組專家。歷任君安證券研究所所長、君安證券收購兼并部總經(jīng)理、中國人民大學(xué)金融與證券研究所執(zhí)行所長等職務(wù)。王明夫先生長期以來為政府、上市公司和機(jī)構(gòu)投資者擔(dān)任經(jīng)濟(jì)顧問和經(jīng)營策劃，主要擅長公司戰(zhàn)略策劃、資本運(yùn)營 、收購兼并、資產(chǎn)重組、證券投資組合設(shè)計(jì)等