OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。

*年度績(jī)效管理（KPI）和持續(xù)性績(jī)效管理（OKR）的區(qū)別：

OKR的核心內(nèi)容總結(jié)

一、OKR四大利器

1、對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾

為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏。推薦雙重追蹤，即季度OKR(用于短期目標(biāo))和年度OKR(用于長(zhǎng)期策略)并行部署。

為了制訂實(shí)施計(jì)劃并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主。在征召個(gè)別員工加入之前，讓這個(gè)過(guò)程獲得動(dòng)力。

指定一個(gè)OKR領(lǐng)頭人，確保每個(gè)人在每個(gè)周期中花一定的時(shí)間來(lái)選擇什么最重要。

在每個(gè)循環(huán)周期，需要承諾完成3～5個(gè)最高目標(biāo)。太多的OKR會(huì)淡化和分散員工的努力。通過(guò)決定不做什么，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來(lái)提升有效性。

在選擇OKR時(shí)，要盡量尋找那些對(duì)杰出績(jī)效最有影響力的目標(biāo)。

在組織的使命宣言、戰(zhàn)略計(jì)劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高層OKR的依據(jù)。

強(qiáng)調(diào)部門目標(biāo)并爭(zhēng)取橫向支持，需要把OKR提升到公司層面。

每個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過(guò)5個(gè)，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的、明確的及有時(shí)間限制的。關(guān)鍵結(jié)果也即目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)?根據(jù)定義，完成了所有關(guān)鍵結(jié)果就等于實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。

為了平衡和質(zhì)量控制，將定性和定量關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配。當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵結(jié)果需要額外關(guān)注時(shí)，將其提升為一個(gè)或多個(gè)周期的目標(biāo)。

OKR成功的唯一最重要元素，是組織領(lǐng)導(dǎo)者的信念和支持。

2、團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系

通過(guò)展示團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來(lái)激勵(lì)員工。實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)的捷徑是透明的、公開的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此。

在全體大會(huì)上解釋為什么OKR對(duì)于組織如此重要。然后不斷重復(fù)這個(gè)重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。

當(dāng)部署由高層驅(qū)動(dòng)的垂直層級(jí)OKR時(shí)，應(yīng)歡迎一線員工的加入，與其針對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流并適當(dāng)接受他們的意見。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣，而很少產(chǎn)生于權(quán)力中心。

鼓勵(lì)公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占合適比例(大約一半)。

通過(guò)將團(tuán)隊(duì)與橫向的共享OKR聯(lián)系起來(lái)，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系。

當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時(shí)，請(qǐng)確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。

3、責(zé)任追蹤

建立一種問(wèn)責(zé)文化。持續(xù)的重新評(píng)估和誠(chéng)實(shí)客觀的分級(jí)制度，并且從頂層開始。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)他們的錯(cuò)誤時(shí)，員工就會(huì)更輕松地承擔(dān)犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)。

要少用外在獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，更多采取公開的、切實(shí)的措施來(lái)衡量他們的成就。

為了使OKR具有及時(shí)性和相關(guān)性，指定專人來(lái)進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新。經(jīng)常性檢査使得團(tuán)隊(duì)和個(gè)人能夠及時(shí)糾正錯(cuò)誤或快速放棄。

為了保持高績(jī)效，每周都鼓勵(lì)員工與管理者之間進(jìn)行一對(duì)一的OKR會(huì)議，以及召開每月的部門會(huì)議。

隨著環(huán)境條件的改變，只要適合組織的發(fā)展，可隨時(shí)更改、添加或刪除OKR指標(biāo)，即使是在考核周期的中期階段。如果固執(zhí)地堅(jiān)持不相關(guān)或不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。

在考核周期結(jié)束時(shí)，使用OKR等級(jí)加上主觀自我評(píng)估法來(lái)評(píng)估過(guò)去的表現(xiàn)、慶祝業(yè)績(jī)的取得，以及對(duì)未來(lái)進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)。在進(jìn)入下一個(gè)考核循環(huán)周期之前，花點(diǎn)時(shí)間反思上一個(gè)周期完成的工作。

為了讓OKR緊跟時(shí)代潮流，需要投資建設(shè)一個(gè)專用的、自動(dòng)化的、基于云的平臺(tái)。公共、協(xié)作、實(shí)時(shí)的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效。

4、充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能

在每個(gè)周期的開始，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)(承諾型OKR)和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)(BHAG或愿景型OKR)。

建立一種自由的環(huán)境。在這種環(huán)境下，允許每個(gè)人出現(xiàn)失敗，而無(wú)須受到批判。

為了刺激人們解決問(wèn)題并激勵(lì)其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)----即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無(wú)法完成。但是，不要把目標(biāo)門設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實(shí)。當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時(shí)，士氣將會(huì)受到影響，甚至低落。

要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍，請(qǐng)遵循谷歌公司的“10倍速”原則，并且用指數(shù)級(jí)來(lái)替換增量式的OKR。這就是企業(yè)被顛覆、品類被推新的原因。

設(shè)計(jì)具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個(gè)公司的最佳“拓展”界限會(huì)隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)沒能完成延展性O(shè)KR，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)轉(zhuǎn)到下一個(gè)考核周期。

二、持續(xù)性績(jī)效管理

為了解決變成真正問(wèn)題之前的“問(wèn)題”，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績(jī)效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績(jī)效管理。

把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評(píng)價(jià)區(qū)分開來(lái)，有助于實(shí)現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。將目標(biāo)達(dá)成與獎(jiǎng)金支票等同起來(lái)，會(huì)招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為。

用透明的、基于強(qiáng)度的、多維度的績(jī)效評(píng)估取代競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)級(jí)和員工排名。在這些數(shù)字背后，考慮員工的團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心。

依靠?jī)?nèi)在動(dòng)機(jī)來(lái)激勵(lì)員工，如提供有目的的工作和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，而非單純的財(cái)務(wù)激勵(lì)，這些激勵(lì)要素的作用將更為強(qiáng)大。

為了強(qiáng)化積極的商業(yè)成果，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同時(shí)，貫徹正在實(shí)施的CFR計(jì)劃。透明的OKR使得指導(dǎo)變得更加具體而有效。持續(xù)的CFR計(jì)劃保證每天的工作準(zhǔn)時(shí)完成，并促進(jìn)員工之間的真誠(chéng)合作。

在管理者和員工之間的績(jī)效驅(qū)動(dòng)溝通中，允許員工設(shè)置工作計(jì)劃，而管理者的角色則是學(xué)習(xí)和指導(dǎo)。

通過(guò)兩種方式進(jìn)行績(jī)效反饋，一種是臨時(shí)性的反饋，另種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋。

使用匿名“雙向”調(diào)查，對(duì)專項(xiàng)工作或員工士氣進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。

在跨職能的OKR中，通過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的反饋，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與部門之間的聯(lián)系。

利用同行的認(rèn)可來(lái)提升員工參與度和績(jī)效。為了獲得最大的影響，績(jī)效的識(shí)別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見的，并與頂層的OKR綁定在一起。

三、文化的重要性

讓頂層的OKR與組織的使命、愿及核心價(jià)值保持一致。

通過(guò)語(yǔ)言傳達(dá)文化價(jià)值固然重要，但最重要的是通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值。

通過(guò)協(xié)作和問(wèn)責(zé)來(lái)提升最佳績(jī)效。OKR是總體目標(biāo)，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個(gè)人，并讓他們對(duì)其負(fù)起責(zé)任。

為了發(fā)展高激勵(lì)文化，在支持工作行為的“催化劑”(OKR)和人與人之間的支持行為甚至隨機(jī)善舉這樣的“營(yíng)養(yǎng)液”(CFR)之間構(gòu)建平衡。

使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向;開展CFR，培養(yǎng)積極、熱情、拓展性思維，并每天都有所改進(jìn)。在執(zhí)行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問(wèn)責(zé)和信任問(wèn)題。

*本文整理自O(shè)KR領(lǐng)域的經(jīng)典之作《這就是OKR》，作者：約翰·杜爾。