隨著經(jīng)濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平（組織、團隊、個人）評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效評價不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。
1 績效的概念
    Bates和Holton（1995）指出，“績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同”[1]。因此，我們要想測量和管理績效，必須先對其進行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。
一般可以從組織、團體、個體三個層面上在給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。就個體層面來講，人們給績效所下的定義，尚未達成共識。目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結(jié)果，另一種觀點認為績效是行為。Bernadin等（1995）認為，“績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。Kane（1996）指出，績效是“一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在” [3]。不難看出，“績效是結(jié)果”的觀點認為，績效的工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計績效目標時應(yīng)注意區(qū)分。
     * 本研究得到了國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點項目的資助，項目資助號：79930300。
現(xiàn)在，人們對績效是工作成績、目標實現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績效的行為觀點，即“績效是行為”。這并不是說績效的行為定義中不能包容目標，Murphy（1990）給績效下的定義是，“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell（1990）指出，“績效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因為結(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績效下的定義是，“績效是行為的同義詞。它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標有關(guān)的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來定等級（測量）?？冃墙M織雇人來做并需做好的事情?？冃Р皇切袨楹蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身……績效由個體控制下的與目標相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面，其中，任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認為績效不是工作成績或目標的觀點的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受與工作無關(guān)的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機會，而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）[8]；第三，過份關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當?shù)貜娬{(diào)結(jié)果可能會在工作要求上誤導(dǎo)員工。
我們認為，在績效管理的具體實踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結(jié)果兩個方面，行為是達到績效結(jié)果的條件之一。這一觀點在 Brumbrach（1988）給績效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進行判斷” [9]。這一定義告訴我們，當對個體的績效進行管理時，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？冃О☉?yīng)該做什么和如何做兩個方面。

2管理績效的必要性

    為什么要管理績效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？我們認為，要回答這個問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個方面：

2．1 績效評價的不足和績效管理的有效性

    自二十世紀八十年代以來，經(jīng)濟全球化的步伐越來越快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。 Levinson（1976 ）曾指出，“多數(shù)正在運用的績效評價系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可。績效評價的明顯缺點在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火” [10]。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個更加績效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會[11]。