1　問題的提出

變革型領(lǐng)導(dǎo)（Transformational Leadership）是上個(gè)世紀(jì)80年代以來西方領(lǐng)導(dǎo)理論研究的熱點(diǎn)問題，且已成為領(lǐng)導(dǎo)理論研究的新范式。Bass ^[1] 認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬的高層次需要，建立互相信任的氛圍，促使下屬為了組織的利益犧牲自己的利益，并達(dá)到超過愿來期望的結(jié)果。Bass還進(jìn)一步明確了變革型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容，并建立了相應(yīng)的評價(jià)工具M(jìn)LQ（Multifactor Leadership Questionnaire） ^[2]。早期，Bass認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)主要包括三個(gè)維度：魅力－感召領(lǐng)導(dǎo)（Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激發(fā)（Intellectual Stimulation）和個(gè)性化關(guān)懷（Individualized Consideration） ^{[1, 3]}。其後，Bass等進(jìn)一步把“魅力－感召領(lǐng)導(dǎo)”區(qū)分為兩個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)魅力和感召力。這樣，就得到了變革型領(lǐng)導(dǎo)的四維結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激發(fā)（Intellectual Stimulation）和個(gè)性化關(guān)懷（Individualized Consideration） ^{[2, 4]}。

目前，Bass的變革型領(lǐng)導(dǎo)四維結(jié)構(gòu)已經(jīng)得到了學(xué)者們的普遍認(rèn)同，MLQ也已經(jīng)成為變革型領(lǐng)導(dǎo)研究中使用最為廣泛的問卷，MLQ的構(gòu)想效度和預(yù)測效度也得到了一些實(shí)證研究的支持 ^{[2, 5, 6]}。但是，也有一些實(shí)證研究對MLQ的內(nèi)容效度和構(gòu)想效度提出了質(zhì)疑 ^[7–9]。Carless認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)并不能區(qū)分為不同的維度，而只能得到一個(gè)“變革型領(lǐng)導(dǎo)”維度 ^[7]。Den Hartog等發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個(gè)維度全部載荷在同一個(gè)因素上，而不能區(qū)分為四個(gè)不同的維度 ^[8]。Tejeda等發(fā)現(xiàn)，每個(gè)維度減少一個(gè)項(xiàng)目，變革型領(lǐng)導(dǎo)的四維結(jié)構(gòu)才能夠得到驗(yàn)證 ^[9]。李超平和時(shí)勘通過對149名管理人員調(diào)查結(jié)果的驗(yàn)證性因素分析發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想效度雖然獲得了一定的支持，但是其結(jié)果并不是很理想 ^[10]。正是由於對MLQ問卷的不滿意，一些學(xué)者開始構(gòu)建新的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，如Alimo-Metcalfe等在英國采用“扎根”技術(shù)重新界定了變革型領(lǐng)導(dǎo)的維度，建立了與Bass完全不同的結(jié)構(gòu)，并編制了新的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷 ^[11]。

領(lǐng)導(dǎo)作為一種社會(huì)影響過程，確實(shí)是一種在世界上各個(gè)國家都普遍存在的現(xiàn)象，但是它的概念和構(gòu)成卻有可能因國家文化的不同而不同 ^{[12, 13]}。中國作為一個(gè)有兩千多年歷史的古國，有自己悠久的文化傳統(tǒng)。Hofstede ^[12] 認(rèn)為中國是一個(gè)高權(quán)力距離、高集體主義和高關(guān)心長期結(jié)果的國家。受儒家思想的長期影響，中國是一個(gè)以“和”為貴的社會(huì)，特別重視人際關(guān)系的和諧，即使在管理過程中也不例外。此外，我國目前正處於從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期。正是由於這些因素的存在，使得我們認(rèn)為中國的領(lǐng)導(dǎo)過程既應(yīng)該與西方的領(lǐng)導(dǎo)過程有著共同的地方，同時(shí)也應(yīng)該有自己獨(dú)特的特色，一些研究結(jié)果也證明了這一點(diǎn)。比如，凌文輇在中國驗(yàn)證PM理論時(shí)就發(fā)現(xiàn)，中國還存在一個(gè)獨(dú)特的維度——品德 ^{[14, 15]}。Westwood ^[16] 和臺(tái)灣的鄭伯勛等 ^[17] 的研究也都表明，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有自己獨(dú)特的風(fēng)格——家長式領(lǐng)導(dǎo)（Paternalistic Leadership）。時(shí)勘等對國內(nèi)國有企業(yè)高層管理者和民營企業(yè)高層管理者的勝任特徵模型進(jìn)行了一系列研究，結(jié)果也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)高層管理者與西方管理者的勝任特徵模型存在一定的差異 ^[18]。因此，我們認(rèn)為：很有必要建立適合中國文化背景的變革型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，并開發(fā)相應(yīng)的測量問卷，為今後同類研究奠定基礎(chǔ)。

2　研究1：變革型領(lǐng)導(dǎo)的歸納分析結(jié)果

步驟一，首先給出BASS對變革型領(lǐng)導(dǎo)的定義，要求被試根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)和觀察列出5–6條管理人員所表現(xiàn)出來的、符合變革型領(lǐng)導(dǎo)定義的行為或特徵。為了保證取樣的代表性，本研究在全國七城市（包括北京、杭州、西安、廣州、深圳、鄭州和重慶）總共調(diào)查了249名來自不同行業(yè)，不同性質(zhì)單位的被試。

步驟二，根據(jù)被試所列出的描述，由兩名組織行為學(xué)專家對描述進(jìn)行歸納。

249名被試總共列出了1,276條描述（平均每人5.12條）。所有描述都輸入計(jì)算機(jī)，并在數(shù)據(jù)輸入之後由兩名組織行為學(xué)專家對所有描述根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選。標(biāo)準(zhǔn)為：（1）被試的描述必須有清楚的涵義；（2）必須是管理者所表現(xiàn)出來的行為或特徵；（3）不會(huì)明顯屬於交易型領(lǐng)導(dǎo)。根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，總共有93項(xiàng)（7.3%）描述被認(rèn)為是“不可用的”。

由於部分被試提供的描述的涵義并不具備單一性，同一描述包括兩個(gè)不同的涵義，甚至包括三個(gè)不同的涵義。因此，對每一描述兩名研究者都進(jìn)行充分討論，并判斷被試列出來的描述涵義是否單一。對於涵義不單一的描述，兩名組織行為學(xué)專家經(jīng)過討論之後進(jìn)行相應(yīng)處理，有些進(jìn)行了微調(diào)，以保證描述涵義的單一性；有些進(jìn)行了拆分，即把原來的描述拆分為涵義單一的描述。最後發(fā)現(xiàn)被試列出的描述有149項(xiàng)可以拆分為2項(xiàng)涵義單一的描述，有19項(xiàng)可以拆分為3項(xiàng)涵義單一的描述。這樣，本研究總共得到了1370（1276 – 93 + 149 + 19 + 19）項(xiàng)涵義單一的描述。

然後，根據(jù)1370項(xiàng)描述內(nèi)容的類似性，2名從事組織行為學(xué)研究的專家采用討論的方式，對所有的描述進(jìn)行歸納。經(jīng)過多輪歸納，最後得到了8大類，這8大類的名稱和典型描述如表1所示。

表1　八大類特徵的典型描述表

步驟三、讓3名研究生重新對所有的描述進(jìn)行歸納。

為了檢驗(yàn)2名研究者歸納的正確性和有效性，我們又請3名研究生對所有的描述重新進(jìn)行歸納。在3名研究生進(jìn)行歸納之前，我們先對3名研究生進(jìn)行了培訓(xùn)。首先，研究者讓這3名研究生認(rèn)真閱讀8大類的名稱和典型描述，并就這些內(nèi)容與這3名研究生進(jìn)行了充分討論。然後，研究者從8大類每一類中挑選了8項(xiàng)描述，總共64項(xiàng)描述。并以這64項(xiàng)描述作為培訓(xùn)材料，對3名研究生進(jìn)行了培訓(xùn)。培訓(xùn)完之後，研究者又從8大類每一類中挑選了8項(xiàng)描述，并隨機(jī)組合在一起。然後讓3名研究生把這64項(xiàng)描述歸納到這8類中去，在歸納的過程中，3名研究生隨時(shí)可以互相討論，研究者也在旁邊進(jìn)行指導(dǎo)，最後所有64項(xiàng)描述都得到了與研究者相同的歸類。

培訓(xùn)結(jié)束之後，讓3名研究生獨(dú)立對剩下的1242項(xiàng)描述進(jìn)行歸納。由於是3名研究生獨(dú)立對描述進(jìn)行歸納，因此對於任何一項(xiàng)描述有四種可能結(jié)果：（1）3名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（2）2名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（3）1名研究生的歸納與研究者的歸納一致；（4）3名研究生的歸納與研究者的歸納都不一致。具體的結(jié)果如表2所示，從表中結(jié)果可以看出三名研究生或者二名研究生與研究者歸納一致的描述有1061項(xiàng)，占總項(xiàng)目的85.5%，說明研究者的歸納是合理的有效的。據(jù)此，我們最後確定中國的變革型領(lǐng)導(dǎo)主要包括8類行為或特徵：榜樣示范、奉獻(xiàn)精神、品德高尚、領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(lì)、智能激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷、寄以厚望。

表2　歸納的一致性

3　研究2：變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的編制

3.1　方 法

3.1.1　變革型領(lǐng)導(dǎo)預(yù)試問卷的編制　確定了變革型領(lǐng)導(dǎo)所包括的行為或者特徵之後，參考國外變革型領(lǐng)導(dǎo)比較成熟的問卷、開放式問卷調(diào)查中所得到的描述，2名組織行為學(xué)專家先編制了部分變革型領(lǐng)導(dǎo)的條目。為了確保條目的內(nèi)容效度，總共11名專業(yè)人員（包括1名研究員，3名博士后，3名博士研究生，4名碩士研究生）就變革型領(lǐng)導(dǎo)的每一條目進(jìn)行了討論，最後綜合考慮內(nèi)容效度、文字表述以及是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等，每個(gè)維度保留了6個(gè)條目，得到了變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的初稿。之後我們又在北京的某企業(yè)讓6名員工實(shí)際填寫了問卷，問卷填寫完之後，研究者與這6名員工進(jìn)行了個(gè)別訪談，徵求他們對問卷的意見，并對部分用詞進(jìn)行了調(diào)整。最後形成了變革型領(lǐng)導(dǎo)預(yù)試問卷，共48道題。以Likert式五分等級量表來測量被試所熟悉的管理人員所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為，由“1－非常不同意”到“5－非常同意”，分別為“非常不同意”、“比較不同意”、“不好確定”、“比較同意”及“非常同意”。

3.1.2　研究被試　本次研究的被試主要來自在職研究生班、企業(yè)管理培訓(xùn)的學(xué)員以及部分企業(yè)的員工?？偣舶l(fā)放約490份問卷，實(shí)際回收447份問卷。當(dāng)所有問卷回收之後，進(jìn)行廢卷處理的工作，將空白過多、反應(yīng)傾向過於明顯的問卷剔除，最後得到有效問卷431份。其中男性160人，占37.1%，女性237人，占55.0%。30歲以下197人，占45.7%；31至40歲180人，占41.8%；41歲以上22人，占5.4%。從學(xué)歷構(gòu)成來看，大?；蛞韵?9人，占6.7%；本科254人，占58.9%；本科以上121人，占28.1%。

3.1.3　調(diào)查過程　所有在職學(xué)生的調(diào)查由任課教師在上課時(shí)間發(fā)放問卷，并當(dāng)場回收；企業(yè)調(diào)查由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)人召集，在相對集中的時(shí)間內(nèi)完成，研究者在場對個(gè)別問題進(jìn)行解答。在調(diào)查之前，事先告訴被試調(diào)查結(jié)果會(huì)完全保密，調(diào)查結(jié)果僅用於科學(xué)研究。在所有問卷搜集結(jié)束之後，進(jìn)行廢卷處理的工作；最後，進(jìn)行資料的統(tǒng)計(jì)分析。

3.1.4　統(tǒng)計(jì)分析　運(yùn)用探索性因素分析方法，對變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。具體的統(tǒng)計(jì)處理采用SPSS 11.0實(shí)現(xiàn)。

3.2　結(jié) 果

3.2.1　探索性因素分析結(jié)果　對本次調(diào)查所獲得數(shù)據(jù)進(jìn)行了探索性因素分析，采用主成分分析法，斜交極大旋轉(zhuǎn)法抽取因素。以特徵根大於等於1為因子抽取的原則，并參照碎石圖來確定項(xiàng)目抽取因子的有效數(shù)目。判斷是否保留一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)定為：（1）該項(xiàng)目在某一因素上的負(fù)荷超過0.50；（2）該項(xiàng)目不存在交叉負(fù)荷（Cross-loading），即不在兩個(gè)因素上都有超過0.35的負(fù)荷。經(jīng)過幾次探索，最終得到了變革型領(lǐng)導(dǎo)的四因素結(jié)構(gòu)，四個(gè)因素的特徵根都大於1，累積方差解釋率達(dá)到了64.05%，各個(gè)項(xiàng)目在相應(yīng)因子上具有較大的負(fù)荷，處於0.51–0.95之間。

從因素分析的結(jié)果來看，因素一有11道題，其主要內(nèi)容包括奉獻(xiàn)精神、以身作則、犧牲自我利益、言行一致，說到做到、嚴(yán)格要求自己等，我們把這一因素命名為：德行垂范。因素二有8道題，其主要內(nèi)容包括向員工描述未來，讓員工了解單位／部門的前景，為員工指明奮斗目標(biāo)和發(fā)展方向，向員工解釋所做工作的意義等，我們把這一因素命名為：愿景激勵(lì)。因素三有8道題，其主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)能力過硬、思想開朗，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)、具有較強(qiáng)的事業(yè)心、工作上非常投入，能用高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己的工作等，我們把這一因素命名為：領(lǐng)導(dǎo)魅力。因素4有7道題，其主要內(nèi)容包括在領(lǐng)導(dǎo)過程中考慮員工的個(gè)人實(shí)際情況、為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境、關(guān)心員工的發(fā)展、家庭和生活等，我們把這一因素命名為：個(gè)性化關(guān)懷。

值得注意的是，通過歸納法得到的“奉獻(xiàn)精神”、“榜樣示范”、“寄以厚望”和“智能激發(fā)”并沒有出現(xiàn)在最終的因素中。這是因?yàn)?ldquo;奉獻(xiàn)精神”、“榜樣示范”、“品德高尚”三方面在最後的因素分析中大部分都負(fù)荷在新的“德行垂范”因素上，而小部分題目要麼是交叉負(fù)荷過高，要麼是負(fù)荷沒有達(dá)到0.50。智能激發(fā)的項(xiàng)目有一部分負(fù)荷在“領(lǐng)導(dǎo)魅力”上，有一部分負(fù)荷在“個(gè)性化關(guān)懷”上，有些交叉負(fù)荷過高，有些負(fù)荷沒有達(dá)到0.50，這有可能是因?yàn)橹袊藭?huì)把領(lǐng)導(dǎo)者對他們的智能激發(fā)知覺為領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)魅力”或者是領(lǐng)導(dǎo)者的“個(gè)性化關(guān)懷”造成的。寄以厚望的項(xiàng)目除了極少部分負(fù)荷在“愿景激勵(lì)”上之外，大部分項(xiàng)目的交叉負(fù)荷過高，所以也沒有出現(xiàn)在最終的因素中。

為了保持問卷的簡捷性，以便在今後的研究中使用更方便、快捷。本研究根據(jù)因素負(fù)荷，項(xiàng)目涵義與因素命名的接近性，對上面的34個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了壓縮，最後在“德行垂范”上保留8個(gè)項(xiàng)目，其他三個(gè)因素上都保留6個(gè)項(xiàng)目。形成了預(yù)試後的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ）對壓縮後的項(xiàng)目重新進(jìn)行探索性因素分析，結(jié)果如表3所示。

表3　變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷因素分析結(jié)果表

通過以上研究，我們基本上可以認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)是由德行垂范、愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力和個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)維度構(gòu)成。從探索性因素分析的結(jié)果來看，4個(gè)因素的項(xiàng)目分布合理，而且每個(gè)項(xiàng)目在相應(yīng)因素上的負(fù)荷較高，4個(gè)因素累積解釋方差變異量為65.64%，這個(gè)解釋量比較高，因此可以認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的結(jié)構(gòu)是可以接受的。

4　研究3：變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的驗(yàn)證

4.1　方 法

4.1.1　研究工具　采用預(yù)試後所得到的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷（TLQ）。以Likert五分等級量表來測量被試所熟悉的管理人員所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)行為。為了獲得TLQ的同時(shí)效度，本研究在將近一半問卷中還采用Tsui等 ^[21] 的員工滿意度問卷；Allen等 ^[22] 的組織承諾問卷（只采用了情感承諾這一部分）；Liang ^[23] 的離職意向問卷；Bass等 ^[24] 的領(lǐng)導(dǎo)有效性問卷分別對被試的滿意度、組織承諾、離職意向與領(lǐng)導(dǎo)有效性進(jìn)行了調(diào)查。在本研究中，這些問卷的內(nèi)部一致性分別為：0.78, 0.78, 0.80, 0.88。

4.1.2　研究被試　總共調(diào)查了6家企業(yè)，發(fā)放約520份問卷，實(shí)際回收456份問卷。當(dāng)所有問卷回收之後，進(jìn)行廢卷處理的工作，將空白過多、反應(yīng)傾向過於明顯的問卷剔除，最後得到有效問卷440份。其中男性207人，占47.0%，女性143人，占32.5%。30歲以下228人，占51.8%；31至40歲57人，占13.0%；41歲以上28人，占6.3%。從學(xué)歷構(gòu)成來看，大?；蛞韵?96人，占44.6%；本科134人，占30.5%；本科以上21人，占4.8%。

4.1.3　調(diào)查過程　所有調(diào)查主要由企業(yè)的人力資源部或辦公室負(fù)責(zé)人召集，在相對集中的時(shí)間內(nèi)完成，研究者在場對個(gè)別問題進(jìn)行解答；部分調(diào)查研究者不在場，在調(diào)查之前對代理調(diào)查的人進(jìn)行了培訓(xùn)，并給他們提供了指導(dǎo)語和實(shí)施手冊。在調(diào)查之前，事先告訴被試調(diào)查結(jié)果會(huì)完全保密，調(diào)查結(jié)果僅用於科學(xué)研究，被試填完問卷之後當(dāng)場回收。在所有問卷搜集結(jié)束之後，進(jìn)行廢卷處理的工作；最後，進(jìn)行資料的統(tǒng)計(jì)分析。

4.1.4　統(tǒng)計(jì)分析　本研究先從內(nèi)部一致性系數(shù)（Cronbach's coefficient alpha）、單題與總分相關(guān)系數(shù)（item-total correlation）以及刪除該題後內(nèi)部一致性系數(shù)（Cronbach's coefficient alpha）的變化三個(gè)方面對愿景激勵(lì)、德行垂范、領(lǐng)導(dǎo)魅力和個(gè)性化關(guān)懷四個(gè)維度進(jìn)行項(xiàng)目分析和信度分析。然後，本研究采用統(tǒng)計(jì)軟件包Amos 4.0進(jìn)行了驗(yàn)證性因素分析（Confirmatory Factor Analysis, CFA）。最後，采用層次回歸技術(shù)考察了在控制人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量之後，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。

4.1.5　假設(shè)模型　CFA技術(shù)的關(guān)鍵在於通過比較多個(gè)模型之間的優(yōu)劣，來確定最佳匹配模型。在本研究中，我們擬通過四因素模型與其他可能存在的若干模型的優(yōu)劣比較，確定最佳模型。從前面的研究結(jié)果可知，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四因素的結(jié)構(gòu)。但研究還發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)因素之間具有中等程度的相關(guān)，有沒有可能變革型領(lǐng)導(dǎo)本身是一個(gè)單因素的結(jié)構(gòu)呢？因此，本研究決定對單因素模型和四因素模型進(jìn)行比較，并確定最佳模型。單因素模型和四因素

模型的假設(shè)構(gòu)想分別如圖1，圖2所示。

圖1　變革型領(lǐng)導(dǎo)單因素模型

圖2　變革型領(lǐng)導(dǎo)四因素模型

表4　變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的項(xiàng)目和信度分析（n = 440）

4.2　研究結(jié)果

4.2.1　項(xiàng)目分析和信度分析　從內(nèi)部一致性的結(jié)果來看，變革型領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)維度的內(nèi)部一致性處於0.84–0.92之間，均高於信度的推薦要求值（0.70）。從題目與總分的相關(guān)來看，所有題目與總分相關(guān)均比較高，而刪除任何一道題目之後都不會(huì)引起信度的提高。因此，從項(xiàng)目分析與信度分析的結(jié)果來看，變革型領(lǐng)導(dǎo)的題目設(shè)計(jì)是合理的有效的。

4.2.2　驗(yàn)證性因素分析結(jié)果　從表5驗(yàn)證性因素分析結(jié)果可以看出，四因素模型的各項(xiàng)擬合指數(shù)均達(dá)到或接近先定的標(biāo)準(zhǔn)，說明變革型領(lǐng)導(dǎo)的四因素結(jié)構(gòu)得到了數(shù)據(jù)的支持。

表5　變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的驗(yàn)證性因素分析結(jié)果（n = 440）

另外，評價(jià)測量模型好壞的指標(biāo)，還包括每個(gè)觀測變量在潛變量上的負(fù)荷，以及誤差變量的負(fù)荷。一般來說，觀測變量在潛變量上的負(fù)荷較高，而在誤差上的負(fù)荷較低，則表示模型質(zhì)量好，觀測變量與潛變量的關(guān)系可靠。表6列出了四因素模型每一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)荷和誤差負(fù)荷。從表中我們可以看出，每一個(gè)項(xiàng)目在相應(yīng)潛變量上的負(fù)荷都比較高，最低的為0.62，最高的達(dá)到了0.81，說明每一個(gè)觀測變量對相應(yīng)潛變量的解釋率較大，而誤差較小。

表6　四因素模型的觀察變量負(fù)荷和誤差負(fù)荷

4.2.3　變革型領(lǐng)導(dǎo)與效標(biāo)變量的層次回歸分析結(jié)果　首先本研究將人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量作為第一層變量引入回歸方程，然後將變革型領(lǐng)導(dǎo)作為第二層變量引入回歸方程，并計(jì)算兩層之間R²產(chǎn)生的變化以及這種變化的F檢驗(yàn)值，考察R²是否有可靠的提高。

從表7的結(jié)果可以看出，在控制了人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量之後，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領(lǐng)導(dǎo)有效性都做出了新的貢獻(xiàn)，解釋的變異量分別增加了49%、26%、19%與72%。從這一結(jié)果，我們可以發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對效標(biāo)變量有顯著的影響。此外，從變革型領(lǐng)導(dǎo)與這些效標(biāo)變量的關(guān)系來看，德行垂范與領(lǐng)導(dǎo)魅力對員工滿意度有顯著的正向影響；德行垂范與愿景激勵(lì)對組織承諾有顯著的正向影響；德行垂范對離職意向有顯著的負(fù)向影響；愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力與個(gè)性化關(guān)懷對領(lǐng)導(dǎo)有效性有顯著的正向影響。變革型領(lǐng)導(dǎo)的任何維度都沒有對四個(gè)效標(biāo)變量有顯著的影響，且變革型領(lǐng)導(dǎo)的每一維度至少對一個(gè)效標(biāo)變量有顯著的影響，這一結(jié)果從另一個(gè)側(cè)面證實(shí)了變革型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分效度與預(yù)測效度。

表7　變革型領(lǐng)導(dǎo)與效標(biāo)變量的層次回歸結(jié)果

5　分析與討論

本研究采用歸納法揭示了中國的變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，研究結(jié)果表明，在中國這一特殊的文化背景下，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四因素的結(jié)構(gòu)，包括愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力、德行垂范和個(gè)性化關(guān)懷。Bass等認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四維的結(jié)構(gòu)，包括領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(lì)（也稱為感召力）、個(gè)性化關(guān)懷和智能激發(fā)。本研究所得到的結(jié)構(gòu)與Bass的結(jié)構(gòu)既有一定的聯(lián)系，也有一定的區(qū)別。從本研究四個(gè)維度的內(nèi)涵來看，領(lǐng)導(dǎo)魅力與愿景激勵(lì)與Bass的基本內(nèi)涵一致。本研究的個(gè)性化關(guān)懷與Bass的個(gè)性化關(guān)懷相比，相對來說內(nèi)涵更廣。Bass的個(gè)性化關(guān)懷主要強(qiáng)調(diào)對員工的工作和個(gè)人發(fā)展的關(guān)注，而本研究的個(gè)性化關(guān)懷不僅強(qiáng)調(diào)對員工的工作和個(gè)人發(fā)展的關(guān)注，而且還強(qiáng)調(diào)對員工的家庭和生活的關(guān)注。中西方管理者對員工關(guān)懷的差異由此可見一斑，西方管理者關(guān)心的范疇主要是員工的“工作”范疇，而我國的管理者除了關(guān)心員工工作之外，還關(guān)心員工的生活以及家庭，在西方員工的家庭和生活屬於個(gè)人的私人生活，管理者不會(huì)也不便去關(guān)注員工的私人生活；而在我國，管理者為了更全面體貼地關(guān)心員工，更會(huì)關(guān)心員工的家庭和生活。本研究發(fā)現(xiàn)中國的變革型領(lǐng)導(dǎo)還包括一個(gè)獨(dú)特的維度：德行垂范。我國變革型領(lǐng)導(dǎo)與西方變革型領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)構(gòu)上的差異，可以在我國的文化背景中找著依據(jù)?？鬃酉嘈艂€(gè)人人格與美德的培養(yǎng)是社會(huì)的基石。從政府的角度來看，孔子強(qiáng)調(diào)道德規(guī)范與長者的表率作用，并運(yùn)用道德原則來感化和說服老百姓，這樣才能讓老百姓心悅誠服。因此，治理國家最有用的方式，是以身作則，以美德來領(lǐng)導(dǎo)，為幼者和下屬樹立榜樣，并通過潛移默化來影響幼者和下屬。體現(xiàn)在組織中，就是管理人員應(yīng)該以身作則，以美德來領(lǐng)導(dǎo)，為員工樹立榜樣示范作用，通過潛移默化的方式來影響下屬，使下屬能夠?yàn)榱藢?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和使命而努力。本研究這一結(jié)果，再一次證實(shí)了Hofstede的觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)作為一種社會(huì)影響過程，確實(shí)是一種在世界上各個(gè)國家都普遍存在的現(xiàn)象，但是它的概念和構(gòu)成卻有可能因國家文化的不同而不同 ^{[12, 13]}。我國的變革型領(lǐng)導(dǎo)受中國文化背景的影響，與西方的變革型領(lǐng)導(dǎo)在結(jié)構(gòu)上有著本質(zhì)的區(qū)別，這一點(diǎn)值得我們高度重視。

經(jīng)過專家討論，本研究編制了基於我國文化背景的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷，初步的探索性因素分析結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四維的結(jié)構(gòu)，包括愿景激勵(lì)、德行垂范、領(lǐng)導(dǎo)魅力和個(gè)性化關(guān)懷；問卷各個(gè)維度的信度超過了測量學(xué)所要求的0.70。進(jìn)一步的項(xiàng)目分析表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的每一項(xiàng)目與對應(yīng)維度的總分相關(guān)都比較高，而刪除每個(gè)維度中的任何一道題都不會(huì)引起信度的上升，表明本研究編制的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷的項(xiàng)目設(shè)計(jì)是合理的有效的。驗(yàn)證性因素分析結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)的四維結(jié)構(gòu)模型要明顯優(yōu)於單維結(jié)構(gòu)模型，觀測變量在潛變量上的負(fù)荷和誤差負(fù)荷均比較合理，再一次證明變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四維的結(jié)構(gòu)。變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工滿意度、組織承諾、離職意向、領(lǐng)導(dǎo)有效性的層次回歸分析結(jié)果表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領(lǐng)導(dǎo)有效性有顯著的影響，而且變革型領(lǐng)導(dǎo)的不同維度對員工滿意度、組織承諾、離職意向、領(lǐng)導(dǎo)有效性有不完全相同的影響。這一結(jié)果證實(shí)了變革型領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分效度與預(yù)測效度。

從上述結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，在中國變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四維的結(jié)構(gòu)，本研究所編制的變革型問卷是一個(gè)信度和效度較好的問卷。這一理論結(jié)構(gòu)的發(fā)現(xiàn)以及相應(yīng)問卷的研制具有重要的理論價(jià)值和應(yīng)用價(jià)值。

6　結(jié) 論

在本研究的條件下，得到了以下結(jié)論：

（1）在國內(nèi)這一特殊的文化背景下，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)四維的結(jié)構(gòu)，具體包括：德行垂范、愿景激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)魅力與個(gè)性化關(guān)懷。

（2）本研究所編制的變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ）具有較好的信度與效度，可以供同類研究今後使用。

參考文獻(xiàn)

1. Bass, B. M. Theory of Transformational Leadership Redux. The Leadership Quarterly, 1995, 6 (4): 463–478.

    

2. Bass, B. M., Avolio, B. J. Multifactor Leadership Questionnaire. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1996.

    

3. Bass, B. M. Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press, 1985.

    

4. Bass, B. M., Avolio, B. J. Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond. Journal of European Industrial Training, 1990, 14 (5): 21–27.

    

5. Avolio, B. J., Bass, B. M., Jung, D. I. Re-Examining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1999, 72: 441–462.

    

6. Bass, B. M. Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend Organizational and National Boundaries? American Psychologist, 1997, 52: 130–139.

    

7. Carless, S. A. Assessing the Discriminant Validity of Transformational Leader Behavior as Measured by the MLQ. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1998, 71: 353–358.

    

8. Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., Koopman, P. L. Transactional Versus Transformational Leadership: An Analysis of the Mlq. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 1997, 70: 19–34.

    

9. Tejeda, M. J., Scandura, T. A., Pillai, R. The MLQ Revisited: Psychometric Properties and Recommendations. Leadership Quarterly, 2001, 12 (1): 31–52.

    

10. Li, C., Shi, K. Transformational Leadership and Its Relationship with Leadership Effectiveness. Psychological Science, 2003, 26 (1): 115–117.
    （李超平，時(shí)勘?！醋兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)系〉?！缎睦砜茖W(xué)》，2003，26(1)：115–117。）

     

11. Alimo-Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, R. J. The Development of a New Transformational Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2001, 74: 1–27.

     

12. Hofstede, G. Cultural Constraints in Management Theories. Academy of Management Executive, 1993, 7 (1): 81–94.

     

13. Hofstede, G. H. Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications, 2000.

     

14. Ling, W., Chen, L., Wang, D. Construction of Cpm Scale for Leadership Behavior Assessment. Acta Psychologica Sinica, 1987, (2): 199–207.
    （凌文輇，陳龍，王登?！碈PM領(lǐng)導(dǎo)行為評價(jià)量表的構(gòu)建〉?！缎睦韺W(xué)報(bào)》，1987，(2)：199–207。）

     

15. Ling, W., Chia, R. C., Fang, L. Chinese Implicit Leadership Theory. The Journal of Social Psychology, 2000, 140 (6): 729–739.

     

16. Westwood, R. Harmony and Patriarchy: The Cultural Basis for Paternalistic Headship among the Overseas Chinese. Organization Studies, 1997, 18 (3): 445–480.

     

17. Cheng, B., Chou, L., Farh, J. A Triad Model of Paternalistic Leadership: Constructs and Measurement. Indigenous Psychological Research in Chinese Societies, 2000, 14: 3–64.

     

18. Shi, K., Wang, J., Li, C. An Assessment Study on Competency Model of Senior Managers. Acta Psychologica Sinica, 2002, 34 (3): 306–311.
    （時(shí)勘，王繼承，李超平?！雌髽I(yè)高層管理者勝任特徵模型評價(jià)的研究〉?！缎睦韺W(xué)報(bào)》，2000，34 (3)：306–311。）

     

19. Farh, J.-L., Zhong, C.-B., Organ, D. W. Organizational Citizenship Behavior in the People's Republic of China. Organization Science, 2004, 15 (2): 241–253.

     

20. Xin, K. R., Tsui, A. S., Wang, H., et al. Corporate Culture in State-Owned Enterprises: An Inductive Analysis of Dimensions and Influences. In: Tsui, A. S. and Lau, C.-M., (Eds.), Management of Enterprises in People's Republic of China. Boston: Kluwer Academic Publishing, 2001, 415–443.

     

21. Tsui, A. S., Egan, T. D., OReilly III, C. A. Being Different: Relational Demography and Organizational Attachment. Administrative Science Quarterly, 1992, 37: 549–579.

     

22. Allen, N. J., Meyer, J. P. Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity. Journal of Vocational Behavior, 1996, 49 (3): 252–276.

     

23. Liang, K.-G. Fairness in Chinese Organizations. Old Dominion University, 1999.