文/肖陽 【現(xiàn)象】
關(guān)于營銷業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用報(bào)銷方式，Q企業(yè)近年來一直十分頭疼。一放就亂，一管就死。
為維護(hù)管理全國近300家一級代理商渠道，業(yè)務(wù)人員一個(gè)月的大半時(shí)間是在外地度過的。由于過去采用“實(shí)報(bào)實(shí)銷制”，老板既要對費(fèi)用總量進(jìn)行管理，還要嚴(yán)控不同級別員工的出差標(biāo)準(zhǔn)。其中支出最大的費(fèi)用有三種：
差旅費(fèi)：業(yè)務(wù)人員長途標(biāo)準(zhǔn)為硬臥；
住宿費(fèi)：業(yè)務(wù)人員每人每天標(biāo)準(zhǔn)不高于150元；
手機(jī)費(fèi)：無論業(yè)務(wù)人員出差與否，每人每月額度150元---400元不等。
全年下來，業(yè)務(wù)人員費(fèi)用支出近百萬，總費(fèi)用占年銷售額的0.25%。但以代理制銷售模式而論，這一比例也不算很高。
為了進(jìn)一步節(jié)約費(fèi)用，在財(cái)務(wù)人員建議下，Q企業(yè)實(shí)行費(fèi)用改革，對經(jīng)常性出差的業(yè)務(wù)人員實(shí)行“包干制”，其中住宿費(fèi)用每人每天120元，手機(jī)費(fèi)每人每月200元，節(jié)約歸已、超出不補(bǔ)。長途交通費(fèi)由于節(jié)約空間不大，暫時(shí)不降。
實(shí)行這種新的報(bào)銷制度后，表面看單筆費(fèi)用是減少了，但總體費(fèi)用卻奇怪地開始攀升。年終總結(jié)，營銷管理干部將其原因歸納為，由于工作需要業(yè)務(wù)人員出差時(shí)間有所增加，即由原來的每人每月平均20天，提高到了23天。
但這似乎存在著疑點(diǎn)，因?yàn)檫@一年Q企業(yè)業(yè)績同比減少了2000多萬，費(fèi)用沒降，銷售卻降了。老板為此相當(dāng)郁悶，為什么大家出差多了，工作更努力了，企業(yè)卻得到銷售下滑而且費(fèi)用增長的更壞結(jié)果？
 
 
包干制下的業(yè)務(wù)人員心態(tài)---“把費(fèi)用當(dāng)成自己收入的一部分”
 
調(diào)查表明，由于企業(yè)中技術(shù)支持、企劃宣傳等非業(yè)務(wù)人員的報(bào)銷方式未變，Q企業(yè)實(shí)際上在報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)了雙軌制。業(yè)務(wù)人員報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)比其他員工低，一起出差時(shí)不敢住同樣的賓館，他們感到了明顯的歧視。
在這種心態(tài)下，業(yè)務(wù)人員將費(fèi)用都算作自己月收入的一部分，所以暗中盡量節(jié)省，盡管這會(huì)損害工作效率和銷售業(yè)績。
具體表現(xiàn)：
1、              不及時(shí)接聽手機(jī)。以防出現(xiàn)高額漫游話費(fèi)，一般會(huì)在找到本地坐機(jī)電話后讓代理商再次打來。---為省錢不怕誤事。
2、              少去住宿費(fèi)用較高的大城市。在小城市也通常住在比較偏遠(yuǎn)的市郊，有時(shí)趕到代理商處就直接吃中午飯了。----未優(yōu)先考慮工作需要。
3、              盡量兩個(gè)人一齊去某地。可以節(jié)省住宿費(fèi)，老業(yè)務(wù)員出差都愿意帶“徒弟”了。----過去一個(gè)人能辦的，現(xiàn)在大家一起辦。
4、              要求代理商提供食宿。每月按20天計(jì)算，可增加收入2000多元。----權(quán)力尋租，日后以放松管理、額外投入來回報(bào)渠道的“款待”。
批量出現(xiàn)的上述行為損害了工作效率，造成渠道滿意度下降，公司銷售出現(xiàn)大幅滑坡也就不足為奇。而營銷管理干部對身處外地的業(yè)務(wù)人員往往鞭長莫及，業(yè)務(wù)人員為了多拿補(bǔ)助，借口業(yè)務(wù)緊急而拖延不歸的事屢有發(fā)生，這也直接造成了平均出差時(shí)間比上年度明顯增加。
 
效率優(yōu)先還是費(fèi)用優(yōu)先？---決定報(bào)銷方式的兩種原則
 
通常講，企業(yè)費(fèi)用報(bào)銷可分為兩種導(dǎo)向：
1、              效率優(yōu)先。為了工作業(yè)績的大幅增長，容忍費(fèi)用相對寬松，以向員工提供舒適待遇，樹立企業(yè)對外形象為主。一些外資公司是這樣的，出差住宿如低于四星或五星級的賓館甚至都不予報(bào)銷。簡單講就是注重開源。
2、              費(fèi)用優(yōu)先。只要能保證基本工作條件，就盡量節(jié)約費(fèi)用。一些中小企業(yè)是這樣的，提倡艱苦創(chuàng)業(yè)。簡單講就是注重節(jié)流。
以效率優(yōu)先的，往往都是“實(shí)報(bào)實(shí)銷制”，只要是為工作發(fā)生的，公司都會(huì)買單。以費(fèi)用優(yōu)先的，大多采用“包干制”，往往適用于對業(yè)績影響不大的穩(wěn)定型工作。
采取何種導(dǎo)向，不僅僅要看內(nèi)部，看員工崗位的工作性質(zhì)；還要看外部，看企業(yè)所處的市場環(huán)境。
Q企業(yè)認(rèn)為，在代理制模式下業(yè)務(wù)人員以管理和服務(wù)為主，不直接參與銷售，不能與直銷業(yè)務(wù)員相比，所以在費(fèi)用上可以更“苛刻”一點(diǎn)，但他們卻忽視了此時(shí)的企業(yè)外部環(huán)境。  
宏觀背景：Q企業(yè)所在的新能源行業(yè)近五年來一直處于超高速成長期，平均年增長率高達(dá)25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國GDP同比增幅。不少企業(yè)都多年保持60%---100%的增長率，這是一個(gè)機(jī)不可失、失不再來的產(chǎn)業(yè)黃金時(shí)期。
在這一時(shí)期，發(fā)展比穩(wěn)定更重要，保守比激進(jìn)害處更大。
Q企業(yè)恰恰在此時(shí)，低估了一線業(yè)務(wù)人員的重要性。在本該以效率為導(dǎo)向的時(shí)期錯(cuò)誤地采取了以費(fèi)用為導(dǎo)向的策略，只求穩(wěn)定卻忽視了發(fā)展，主次矛盾顛倒了。政策管理導(dǎo)向上出了問題，從而挫傷了員工的積極性，不知不覺中喪失了戰(zhàn)略上進(jìn)取的良機(jī)。
 
費(fèi)用報(bào)銷與激勵(lì)機(jī)制是聯(lián)動(dòng)的
 
把工作效率下降、銷售下滑歸罪于小小的費(fèi)用包干制，這似乎有些夸大其辭。為什么有的企業(yè)就可以做到兩種導(dǎo)向兼顧，既提高了效率又節(jié)省了費(fèi)用？也不乏包干制運(yùn)作成功的例子呀！深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)Q企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不健全是導(dǎo)致包干制出現(xiàn)問題的潛在原因。
其激勵(lì)機(jī)制的主要問題為：
1、              業(yè)務(wù)人員年收入中，與績效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)部分比例過低，還不到20%，導(dǎo)致干好干壞區(qū)別不大。
2、              同等職位收入上沒有差別，獎(jiǎng)金基本平均發(fā)放，導(dǎo)致優(yōu)秀員工受到落后員工的牽累。
3、              廣告費(fèi)、促銷費(fèi)等市場投入因素未考慮在內(nèi)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員“起跑線”不公平，業(yè)績增長更多依賴于公司支持，個(gè)人努力的價(jià)值不能很好體現(xiàn)。
在這種情況下，業(yè)務(wù)人員要獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)是十分困難的，這就堵塞了他們靠工作努力來“開源”的可能性，那么“節(jié)流”就成為唯一的增收方式。所以，賺取“包干差額”才會(huì)成為業(yè)務(wù)人員的普遍現(xiàn)象。
如果激勵(lì)機(jī)制完善了會(huì)有什么不同？答案很簡單，激勵(lì)提高了，費(fèi)用也就成了小錢，自己貼補(bǔ)一些也甘心，因?yàn)榭梢垣@得更大的收益。
這樣說來，費(fèi)用報(bào)銷制度竟是與激勵(lì)制度聯(lián)合在一起互動(dòng)的，這就更證明了企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體。不體察全局，不統(tǒng)籌解決，局部的所謂改革竟會(huì)打破企業(yè)原有的“生態(tài)平衡”，造成與期望相反的種種負(fù)面效應(yīng)。
 
不要讓費(fèi)用報(bào)銷制度成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”
 
企業(yè)付出費(fèi)用的目的，是為了保證好的業(yè)績結(jié)果出現(xiàn)，節(jié)省的前提必須是保證工作質(zhì)量不下降。
包干制最大的悖論出在“節(jié)約歸己”，這給了員工“無條件節(jié)約”的正當(dāng)理由，一旦激勵(lì)機(jī)制沒有跟上，中飽私囊就會(huì)成為普遍現(xiàn)象。
在以效率為導(dǎo)向的“實(shí)報(bào)實(shí)銷制”下，也會(huì)有人鉆公司的空子，但那時(shí)候是個(gè)別現(xiàn)象，是個(gè)別員工素質(zhì)低的結(jié)果，很容易發(fā)現(xiàn)和制止，抓一兩個(gè)反面典型足以震懾。
但一旦企業(yè)為了“超出不補(bǔ)”而退讓到“節(jié)約歸己”的地步，費(fèi)用使用的原則就松動(dòng)了。這時(shí)候多數(shù)人都要面臨企業(yè)利益和個(gè)人利益間的矛盾，把費(fèi)用用在工作上不如落在自己口袋中更實(shí)惠，好員工也有了做壞人的沖動(dòng)。
當(dāng)兵打仗，沒有自己帶*的道理。同樣，企業(yè)為了節(jié)省費(fèi)用提出“超出不補(bǔ)”，這種出發(fā)點(diǎn)本身就有問題。
總體而言，績效考核不完善的企業(yè)有如坐在一個(gè)炸藥包上，報(bào)銷制度再出現(xiàn)問題，導(dǎo)火索就被點(diǎn)燃了。隱性的問題會(huì)公開化，個(gè)別的問題會(huì)普遍化。對Q企業(yè)來講，包干制費(fèi)用改革無非是“壓垮駱駝的最后一根稻草”，一個(gè)小小的改變，引發(fā)了一場突出其來的災(zāi)難。
歸根結(jié)底還是要抓住主要矛盾，企業(yè)把主要精力投入在增收上，撿西瓜的季節(jié)丟幾粒芝麻沒什么了不起。這種時(shí)候費(fèi)用相對寬松一點(diǎn)其實(shí)不一定是壞事，可以激發(fā)員工的榮譽(yù)感、增強(qiáng)其責(zé)任心，能夠放開手腳去工作，市場上的回報(bào)才更為誘人。
 
今日切記：
1有了好制度，才會(huì)有好員工
     曾有中國管理培訓(xùn)第一人之稱的余世維先生，在其執(zhí)行力講座中曾提及這樣一個(gè)案例。在美國，為了幫助在商場中無意中掉落護(hù)照的顧客，一名售貨員打車一直追到了機(jī)場把護(hù)照送到其手中，為企業(yè)長遠(yuǎn)爭取到了一個(gè)最忠實(shí)的客戶。打車的費(fèi)用是多少呢？余先生沒說，但無意中提及，這種費(fèi)用公司是一定會(huì)買單的。可以想見，公司應(yīng)該還會(huì)對這名售貨員進(jìn)行公開表彰或口頭鼓勵(lì)。
不要羨慕人家有這樣的員工，無成本又有利的事誰不做呢？那名“模范員工”不過是企業(yè)好的費(fèi)用報(bào)銷制度和激勵(lì)制度下，一個(gè)再正常不過的結(jié)果。有了好制度，才會(huì)有好員工。
2所謂管理就是算完自己的帳，再算一下被管理者的帳
對費(fèi)用的支出和控制上，管理者要明白這樣一個(gè)道理，就是希望員工做出有利于企業(yè)的事，就一定要讓他們有利可圖或至少不會(huì)虧本，所謂管理就是算完自己的帳，再算一下被管理者的帳。利益導(dǎo)向決定員工的所有行為，既然是交換關(guān)系，總出現(xiàn)一方吃虧就不會(huì)長久。否則，員工會(huì)利用各種機(jī)會(huì)找回來，企業(yè)是左兜省了，右兜漏了，其實(shí)失去的更多。管理的目的真正做到節(jié)約與提高效率，而不是掩耳盜鈴式地“賣了寶劍換把腰刀”。
做一名合格的管理者有時(shí)很簡單，站在被管理者的角度想一下就知道了，這種管理方式行不行？所有的管理行為，背后都是利益的客觀規(guī)律在起作用。無論哪種管理制度，至少都應(yīng)保證企業(yè)與個(gè)人利益方向不矛盾。南轅北轍的事，我們做得太多了。