不進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)轉(zhuǎn)型，無異于耍流氓。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，員工不再是流水線上、沒有主觀能動(dòng)性的“工人”，如果繼續(xù)沿用原有管理方式，即使企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，照樣可能將企業(yè)送入“博物館”。

神一樣的公司索尼倒下，既因?yàn)槿狈τ脩舻年P(guān)注，又因?yàn)楣芾砩系?ldquo;不識(shí)時(shí)務(wù)”。傳統(tǒng)的日本管理模式中， “長老型經(jīng)營”盛行：必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作。這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實(shí)行之處在于類似宗教體驗(yàn)。

在個(gè)人主義越來越盛行的當(dāng)代，如果沒有極具感召力和確實(shí)超凡入圣的領(lǐng)導(dǎo)者，這一管理模式恐怕難以傳承和復(fù)制。目前為止，稻盛和夫也不一定找到真正意義上的繼承人。

索尼遇到的問題，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人不再有激情的問題。領(lǐng)導(dǎo)人給大家洗腦后號(hào)召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進(jìn)？怎樣創(chuàng)新？

稀缺經(jīng)濟(jì)的影響下，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行粗放式經(jīng)營。企業(yè)和員工加班加點(diǎn)，卻出力不討好。管理學(xué)家德魯克一語道破傳統(tǒng)企業(yè)中科學(xué)管理思想的弊病。科學(xué)管理針對的對象是體力勞動(dòng)者，它通過對任務(wù)的分解將工人的勞動(dòng)簡化為一套標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，可以提升工作效率。

問題是，企業(yè)員工已經(jīng)不再是從事體力勞動(dòng)的工人，而是一個(gè)個(gè)“知識(shí)工作者”，要提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們?nèi)绾胃苫罹涂梢?，而對于一個(gè)知識(shí)工作者而言，你沒有辦法回答一個(gè)基本的問題：“任務(wù)是什么?”，也沒有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么?因?yàn)槟汶m然可以給程序員設(shè)定一個(gè)籠統(tǒng)的目標(biāo)，但你沒有辦法將這個(gè)目標(biāo)拆解為一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和動(dòng)作，你可以明確他的責(zé)任，卻不能代替他對自我進(jìn)行管理。

海爾轉(zhuǎn)型的成功，源于張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的管理變革。對于互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的沖擊，張瑞敏看得很清楚：“傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣，要改造成一個(gè)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)制非常困難?；ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊。我覺得沖擊到最后，整個(gè)社會(huì)都會(huì)變成自組織(自動(dòng)生成組織)。”

在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，海爾提出了“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”。實(shí)現(xiàn)“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”的前提是，企業(yè)變成了自組織，即平臺(tái)。平臺(tái)之上有各種資源、各種力量在交互，從而產(chǎn)生更大的價(jià)值。在這個(gè)平臺(tái)上，如果哪位員工有創(chuàng)意，能找到的用戶，就可以自己創(chuàng)業(yè)。海爾的三位青年員工，通過對游戲發(fā)燒友的分析，做出一款筆記本中的游戲本——“雷神”。骨灰發(fā)燒友體驗(yàn)到“雷神”的極致畫面和體驗(yàn)，將其定義為“游戲神器”。僅僅半年的時(shí)間，“雷神”已經(jīng)躋身游戲本行業(yè)前列。