Q企業(yè)近年來開始遭遇成長(zhǎng)困境，由于所處行業(yè)為新能源朝陽行業(yè)，全行業(yè)每年平均增長(zhǎng)率達(dá)到25%，不少企業(yè)每年增長(zhǎng)率更是高達(dá)100%。在這種情況下，Q企業(yè)保持每年10%---15%下滑，利潤(rùn)不斷減少，這種情況已連續(xù)發(fā)生四年，形勢(shì)十分危急。
   Q企業(yè)決策層認(rèn)為，由于采用代理制銷售模式，公司對(duì)終端零售價(jià)控制不足。代理商在本區(qū)域內(nèi)隨意定價(jià)，不少地區(qū)零售價(jià)高出同檔次產(chǎn)品20%以上，使銷售缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，銷量始終徘徊不前，代理商只求利潤(rùn)不求銷量的短視行為，使企業(yè)規(guī)模始終無法擴(kuò)大，這是所有問題的根本原因。為此，Q企業(yè)采取了嚴(yán)格限制終端零售價(jià)的種種措施，不但加大了公司市場(chǎng)部對(duì)各地零售價(jià)的監(jiān)管力度，而且干脆在產(chǎn)品出廠時(shí)直接印上終端零售限價(jià)，讓利于消費(fèi)者。但奇怪的是，全國(guó)銷售并未因此好轉(zhuǎn)，相反出現(xiàn)更大程度的下滑，這形成了明顯的悖論，為什么零售價(jià)越低，銷售量還越來越萎縮呢？
    道理：
   調(diào)查表明，Q企業(yè)在推出終端零售限價(jià)措施之后，的確有部分原代理商出現(xiàn)銷量增長(zhǎng)，但更多的地方出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)死亡現(xiàn)象，尤其是在縣鎮(zhèn)設(shè)立的專賣店二級(jí)網(wǎng)絡(luò)。幾百家終端網(wǎng)絡(luò)的死亡使全國(guó)銷量大幅下滑，增長(zhǎng)地區(qū)的新增貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)死亡網(wǎng)絡(luò)帶來的損失。換言之，銷售總量是由兩個(gè)因素決定的，一是銷售終端數(shù)目、二是每個(gè)終端的平均“畝產(chǎn)量”，這兩個(gè)數(shù)字的乘積才是Q企業(yè)最看重的全國(guó)的銷售總量。嚴(yán)格限價(jià)之后，雖然第二個(gè)數(shù)字由原來的每個(gè)終端85臺(tái)，提高到95臺(tái)，但由于第一個(gè)數(shù)字由原來的1500家下降到1000家，所以最終的乘積反而減小了，限價(jià)措施起到了與目的相反的作用。

那么為什么限價(jià)后，終端網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)死亡呢？二者之間有沒有必然的聯(lián)系？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，零售限價(jià)正是網(wǎng)絡(luò)死亡的罪魁禍?zhǔn)?。由于出廠價(jià)始終居高不下，代理商和網(wǎng)絡(luò)的利潤(rùn)空間實(shí)際上已被壓縮到勉強(qiáng)度日的程度（限價(jià)后，Q企業(yè)平均每臺(tái)產(chǎn)品的市場(chǎng)零售價(jià)由原來的3000元壓縮為2600元，而出廠價(jià)基本還維持在平均1600元左右，廠家拿走了其中的大頭兒。代理商在銷售過程中用于物流、安裝等不可變費(fèi)用平均為400元。房租、人工等可變費(fèi)用，依據(jù)一二級(jí)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大小，每臺(tái)還要分?jǐn)?00—500元）。這使得規(guī)模最小的基層專賣店，每臺(tái)產(chǎn)品最低凈利潤(rùn)只有100元，按行業(yè)平均效率，每個(gè)終端銷售120臺(tái)計(jì)算，辛苦一年只掙到1萬多元，這樣的生意有誰肯去做呢？

規(guī)模相對(duì)大一些的代理商，日子也不好過。雖然可以通過擴(kuò)大銷售規(guī)模，在每臺(tái)產(chǎn)品上攤薄費(fèi)用，但由于價(jià)格彈性的問題，零售限價(jià)后帶來的利潤(rùn)損失很難通過銷量增長(zhǎng)來彌補(bǔ)。進(jìn)一步調(diào)研表明，限價(jià)后代理商投入近百萬的資金，每年的投資收益率也僅維持在15%左右的水平，而如果在廣告投入等風(fēng)險(xiǎn)支出上稍有不慎，就會(huì)導(dǎo)致當(dāng)年虧損，風(fēng)險(xiǎn)極大。所以，渠道普遍開始兼營(yíng)其他品牌或是跨行業(yè)尋找新的利潤(rùn)產(chǎn)品，這種一心二用的做法，是為形勢(shì)所迫，但更使得Q企業(yè)銷售乏力。道理很簡(jiǎn)單，Q企業(yè)在全國(guó)市場(chǎng)上廣義上的精力抽逃、資金外流，渠道忠誠(chéng)度下降，銷售怎么可能好起來呢？

背后道理：

埋怨渠道短視、代理商忠誠(chéng)度太低，是許多企業(yè)面臨市場(chǎng)困境時(shí)最易找到的一個(gè)借口。實(shí)際上商人有其重利的本性是再正常不過了，得不到足夠的利益連員工都會(huì)跳槽，何況是帶著資金、場(chǎng)地等資源來打拼的代理商呢？油門沒踩到，車子自然不會(huì)動(dòng)，要駕馭渠道這輛汽車就要知道操作規(guī)范，對(duì)著發(fā)動(dòng)機(jī)揚(yáng)馬鞭的，不好認(rèn)為自己是司機(jī)。Q企業(yè)的問題是忽視了渠道的利益，在廠商博弈中一廂情愿地采取強(qiáng)勢(shì)，沒能達(dá)到雙方合作的最大效益點(diǎn)。銷量增長(zhǎng)，但利潤(rùn)不漲，這樣的賬廠家不干，代理商也同樣如此。認(rèn)為渠道可以無限量地讓步，是把合作伙伴當(dāng)成了傻子，那么自己就不見得聰明到了哪里去。

2000年前后，Q企業(yè)渠道建設(shè)如火如荼之時(shí)，表面看是其招商工作卓有成效，但實(shí)際上是廠商博弈中的“利益分成規(guī)則”在起作用。分成的比例要依雙方在過程中的貢獻(xiàn)而定，Q企業(yè)當(dāng)初在技術(shù)研發(fā)和品牌建設(shè)等方面的投入很大，而毛利潤(rùn)與代理商基本持平，這是廠家為招商進(jìn)行了潛在的讓步，所以才會(huì)刺激渠道發(fā)展，愿意加盟為代理商的人如過江之鯽。但近年來，由于研發(fā)停滯、品牌弱化，Q企業(yè)在銷售完成中的貢獻(xiàn)不斷下降，相反毛利潤(rùn)中分成比例卻在不斷提高，代理商利潤(rùn)空間狹窄，渠道數(shù)目才會(huì)流出大于流入，這是網(wǎng)絡(luò)萎縮的根本原因。限價(jià)之后，進(jìn)一步壓縮了渠道利潤(rùn)空間，但代理商幾乎無利可圖，當(dāng)然容易形成渠道崩潰。

綜上所述，在廠家的價(jià)格策略中，單獨(dú)調(diào)整零售價(jià)往往并不可取。零售價(jià)和出廠價(jià)不是廠家自己決定的，這要看廠家在整個(gè)銷售完成中所做的貢獻(xiàn)和市場(chǎng)的環(huán)境。在這種價(jià)格博弈中，有多個(gè)納什均衡點(diǎn)，不同品牌、技術(shù)、渠道的企業(yè)，均衡點(diǎn)都各有不同。我們可以稱之為，廠家與渠道的博弈中的“定價(jià)最佳效益點(diǎn)”，出廠價(jià)過低，是“激進(jìn)型偏離”，雖然渠道數(shù)目大增、市場(chǎng)占有率上升，但純利潤(rùn)會(huì)大幅下降，往往會(huì)賠本賺吆喝；出廠價(jià)過高，是“保守型偏離”，雖然純利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)下降，但渠道數(shù)目和市場(chǎng)占有率都會(huì)下降，會(huì)在中長(zhǎng)期出現(xiàn)無可挽救的問題。Q企業(yè)的問題屬于后一種，長(zhǎng)期的“保守型偏離”使企業(yè)日見虛弱，雖然緩慢但卻堅(jiān)定不移地走向衰退。

解決方式：增強(qiáng)管理、降低成本才是Q企業(yè)解決市場(chǎng)困境的根本出路。但在無法短期內(nèi)改善時(shí)，應(yīng)急的方式是找到現(xiàn)有環(huán)境下的“定價(jià)最佳效益點(diǎn)”。調(diào)整零售價(jià)時(shí)一定要同時(shí)調(diào)整出廠價(jià)，以防出現(xiàn)廠商利益分配失衡，因?yàn)橐坏┦Ш鈳?ldquo;剛性損失”，渠道萎縮的后果要比失去眼前部分利潤(rùn)危險(xiǎn)更嚴(yán)重。博弈中廠家的強(qiáng)勢(shì)總是有限的，不能逼得渠道“用腳投票”結(jié)束合作，那是雙方最下策的結(jié)果。
大道理：

A、戰(zhàn)略問題。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的綜合評(píng)價(jià)，決定了他們能接受的零售價(jià)格。廠商依各自貢獻(xiàn)而形成的利益分配比例，決定了渠道能接受的出廠價(jià)格。市場(chǎng)上這兩個(gè)環(huán)節(jié)的制約，實(shí)際上已決定了廠家定價(jià)不能隨心所欲。進(jìn)化法則中“不是最強(qiáng)壯的、也不是最聰明的，而是最適合的生物活下來”，同樣適用于企業(yè)。企業(yè)是否適應(yīng)渠道、適應(yīng)消費(fèi)者、適應(yīng)市場(chǎng)階段，是生存和發(fā)展的前提，而不看它是否有輝煌的歷史。在非壟斷行業(yè)，價(jià)格不由企業(yè)決定，而是由競(jìng)爭(zhēng)決定。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，不能主觀地創(chuàng)造一個(gè)價(jià)格體系，而是要客觀地找到符合自身現(xiàn)狀的那個(gè)價(jià)格體系。
總結(jié)：

價(jià)格策略是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最重要的一個(gè)組成部分。這決不是財(cái)務(wù)人員或是老板算一下毛利率、邊際貢獻(xiàn)就可以了的。常見的是，許多企業(yè)在戰(zhàn)略上長(zhǎng)期偏離“最佳效益點(diǎn)”，本該掙到的錢又白白地放棄了，這時(shí)的求功心切，反而會(huì)雪上加霜。不研究消費(fèi)者、不了解渠道而形成的價(jià)格策略是企業(yè)最令人痛心的浪費(fèi)。