是對(duì)員工價(jià)值最直接的衡量。換言之，分配是價(jià)值管理過程的階段終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理過程新的起始。當(dāng)一次價(jià)值創(chuàng)造過程完成時(shí)，如果 薪酬 分配不合理，那么，就很大程度上影響第二次價(jià)值創(chuàng)造。筆者認(rèn)為：企業(yè)要可持續(xù)，就必須解決好薪酬分配中三大矛盾：

　　1、現(xiàn)在與將來的矛盾

　　為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期的方法可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個(gè)員工都關(guān)注眼前結(jié)果，但這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視一些重要的、不易很快見效的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這些工作對(duì)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時(shí)間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個(gè)公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天，就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會(huì)活不過今天，因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展并且能保持持續(xù)發(fā)展。

　　2、老員工與新員工的矛盾

　　由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大、收入少、投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的激情，公司往往會(huì)描繪未來的遠(yuǎn)景，給員工承諾許多。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至在一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)。這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后不僅找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其動(dòng)力，公司的機(jī)能很容易逐步退化，最終導(dǎo)致公司的衰亡。

　　3、個(gè)體與的矛盾

　　為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人評(píng)價(jià)與激勵(lì)，但如果過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，又必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體和部門或團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè) 經(jīng)營管理 的斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又必將會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想或產(chǎn)生不公平。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)在薪酬分配上要解決好三大矛盾，更要努力達(dá)至：才財(cái)相聚，以才取財(cái)；以財(cái)聚才，才財(cái)共享。才能夠保障和促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。