美國 心理學(xué) 家馬斯洛(Abraham h. maslow)在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書中，首次提出了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，人在每滿足一個(gè)層次需求后，就會期望著更高的需求。

　　業(yè)績評價(jià)工具的制造者們充分利用這一理論，為不同的人設(shè)計(jì)出不同的評價(jià)方案和激勵(lì)措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態(tài)。

　　“你想獲得更多的收入嗎?，你就必須得到客戶更多的合同?”

　　“想升職，你就的將你的小組業(yè)績提升到公司的期望”

　　“因?yàn)槟闵显碌臉I(yè)績?yōu)橛羞_(dá)標(biāo)，所有你被末位淘汰了……”

　　的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。

　　而從國外的美國的摩托羅拉、加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)、瑞典的愛立信、臺灣的明基到中國的海爾、聯(lián)想、TCL等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量!

　　但并非所有的管理專家都贊同這一管理工具。W•愛德華茲•戴明，全面質(zhì)量管理的創(chuàng)始人就對此持有異議，他將這種做法列為困擾美國管理的“七項(xiàng)致命頑癥”之一，他的看法是：“它造成了極壞的影響是只滋養(yǎng)短期績效、消滅長遠(yuǎn)規(guī)劃、增長恐懼、破壞團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)對立和斗爭。它會造成員工彼此言語惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評后數(shù)星期都無法專心工作，也無法了解自己為什么較差。”

　　績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量。”

　　通過業(yè)績評價(jià)，我們可以確定是否需要對進(jìn)行員工學(xué)習(xí) 與提高組織的整體水平，提供關(guān)于提拔、調(diào)換、降職降級、紀(jì)律整頓、臨時(shí)解雇以及解聘等根據(jù)。

　　業(yè)績評價(jià)的另一個(gè)重要方面是，他向雇員反饋公司對他的工作表現(xiàn)有什么看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評議，他們的目標(biāo)究竟是如何是定出來的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執(zhí)行這一策略時(shí)，雇員通常會希望公司給自己的資源(支援)盡可能的多，但資源時(shí)有限的，資源也只會放在之產(chǎn)生最大效益的地方，這無疑將會在公司內(nèi)部造成一場爭斗，其導(dǎo)致的結(jié)果必然會導(dǎo)致同時(shí)間惡言，以及與上級之間的非正常關(guān)系，這種在這種非正常的關(guān)系下，作出的評價(jià)結(jié)果是公正的嗎?

　　另一個(gè)方面，為了短期的利益，雇員也可能經(jīng)常對客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，在得到個(gè)人的回報(bào)后，剩下的問題將只有公司用更大的代價(jià)解決。
        在美國，即使 上市 公司受到SEC(證券交易委員會)的嚴(yán)格監(jiān)管，但仍有很多公司的財(cái)務(wù)的報(bào)表含有虛假成分.其中一個(gè)重要的原因是因?yàn)槊绹纳鲜泄镜腃EO是外聘的職業(yè) 經(jīng)理人 ，他們的報(bào)酬一般分為四個(gè)部分，即基本工資、福利、獎(jiǎng)金(短期激勵(lì))和長期激勵(lì)計(jì)劃，其中獎(jiǎng)金是基于公司業(yè)績或者個(gè)人業(yè)績的短期激勵(lì)，是為了達(dá)到公司年度目標(biāo)而設(shè)立的，這種做法賴以為基礎(chǔ)的凈收益實(shí)際上不過是一個(gè)帳面數(shù)字而已;長期激勵(lì)計(jì)劃則是與公司的股票相關(guān)聯(lián)的，因此這種報(bào)酬方式很可能會使得CEO注重短期利益忽視甚至犧牲長遠(yuǎn)利益注意，而且，這些與個(gè)人收益有關(guān)的數(shù)字是可以由CEO影響或者操縱的，其結(jié)果可能是或者根本也未能使公司獲得短期利益，而僅僅使帳面數(shù)字變漂亮了而已。

　　管理層操縱股價(jià)的一個(gè)比較著名的例子是思科公司。該公司曾經(jīng)連續(xù)25個(gè)財(cái)季每股收益都比其預(yù)期正好高1美分,從而使其股價(jià)持續(xù)上升,至2000年成為市值最高的美國上市公司，而安然公司、世通公司做假帳的動(dòng)因也是如此!

　　公司層面如此，在人員管理方面，我們也會面臨一些問題：

　　我們中的某一個(gè)同事一直深獲上司贊許，但在業(yè)績評價(jià)中他卻不是佼佼者。

　　而業(yè)績評價(jià)很高的同事，卻被其他同事認(rèn)為不太適合成為他們的新領(lǐng)導(dǎo)。

　　我們該如何處理類似的這些個(gè)案呢?

　　另外值得注意的是，很多公司在做績效評價(jià)體系時(shí)，雖然采取的是全方位評價(jià)法，但在量上的權(quán)重總是高于其他方面的因素，這會使得雇員或部門為了達(dá)到量上的標(biāo)準(zhǔn)而放松其他的因素。

　　收入的增加超不過生產(chǎn)力的提高，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這是一條不可改變的法則。在現(xiàn)在的中國，我們可以清楚地意識到，中國企業(yè)絕大部分還處在行業(yè)鏈的下端，他們的研發(fā)技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、人員素質(zhì)都很弱，他們極需要在這些方面的強(qiáng)化。

　　實(shí)施績效評估仍需謹(jǐn)慎行事，而一旦實(shí)施，雇員將會為滿足目標(biāo)中的數(shù)字而努力，因?yàn)闈M足數(shù)字就意味著他們高薪或高的職位，他們將會進(jìn)行一場數(shù)字游戲而不會深入他們的工作，也就不可能會用心去改善現(xiàn)狀和提升生產(chǎn)力。

　　提升生產(chǎn)力才是改善績效的不二法門。