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  2013年10月03日    價值中國網(wǎng)      
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     無論面臨的是什么類型的危機,當危機來臨的時候,首先,企業(yè)的 經(jīng)營管理 者得保持冷靜和從容,確保自身不能亂了陣腳。其次,則要體現(xiàn)出速度,要迅速作出反應(yīng),要在危機發(fā)生后的黃金24小時內(nèi)有企業(yè)自己的聲音或者聲明出現(xiàn),否則各類臆測和謠言就有可能會將企業(yè)淹沒。第三,企業(yè)要以坦誠的態(tài)度對待危機,不能有任何企業(yè)隱瞞和遮攔的想法,否則一旦被揭漏出來,企業(yè)將被冠上不坦誠和非誠信的頭銜,這樣企業(yè)將很難再走出危機。第四,要體現(xiàn)出企業(yè)的社會責任,要以積極、負責的態(tài)度處理危機事務(wù),該賠償要賠償、該致歉的要致歉。如果如上這些都能夠做到的話,還需要做下一步,即企業(yè)如何應(yīng)對危機,都采取了和將要采取什么樣的手段應(yīng)對危機?給公眾一個“未來預期”至關(guān)重要。
 
    從順豐武漢中轉(zhuǎn)庫火災危機案例來看,順豐在處理企業(yè)危機的時候,基本上遵循了以上的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行危機處理,就從階段性處理過程所撰寫的案例來看,應(yīng)當看作是一次成功的 危機管理 案例。順豐在危機事件的處理過程中,能夠?qū)⑸鲜鑫宕笤瓌t進行拆解活用,針對不同的利益相關(guān)者都采取了相應(yīng)的溝通行為,讓每個環(huán)節(jié)都處于知情狀態(tài)。比如順豐能夠在第一時間成立危機事故處理小組,及時對遭受損失的客戶作出承諾賠償,并及時安撫內(nèi)部員工,而且把事故情況及時向相關(guān)主管部門報告并及時與媒體溝通等,都是值得肯定。與那些一旦遭遇危機便不知所措甚至就此依據(jù)不振的結(jié)果比較起來,順豐能夠成功啟動危機應(yīng)對機制,顯然是與其前期的危機管理知識的積累和學習 分不開的。 
 
    無論面臨的是什么類型的危機,當危機來臨的時候,首先,企業(yè)的經(jīng)營管理者得保持冷靜和從容,確保自身不能亂了陣腳。其次,則要體現(xiàn)出速度,要迅速作出反應(yīng),要在危機發(fā)生后的黃金24小時內(nèi)有企業(yè)自己的聲音或者聲明出現(xiàn),否則各類臆測和謠言就有可能會將企業(yè)淹沒。第三,企業(yè)要以坦誠的態(tài)度對待危機,不能有任何企業(yè)隱瞞和遮攔的想法,否則一旦被揭漏出來,企業(yè)將被冠上不坦誠和非誠信的頭銜,這樣企業(yè)將很難再走出危機。第四,要體現(xiàn)出企業(yè)的社會責任,要以積極、負責的態(tài)度處理危機事務(wù),該賠償要賠償、該致歉的要致歉。如果如上這些都能夠做到的話,還需要做下一步,即企業(yè)如何應(yīng)對危機,都采取了和將要采取什么樣的手段應(yīng)對危機?給公眾一個“未來預期”至關(guān)重要。
 
    從順豐武漢中轉(zhuǎn)庫火災危機案例來看,順豐在處理企業(yè)危機的時候,基本上遵循了以上的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行危機處理,就從階段性處理過程所撰寫的案例來看,應(yīng)當看作是一次成功的危機 管理案例 。順豐在危機事件的處理過程中,能夠?qū)⑸鲜鑫宕笤瓌t進行拆解活用,針對不同的利益相關(guān)者都采取了相應(yīng)的溝通行為,讓每個環(huán)節(jié)都處于知情狀態(tài)。比如順豐能夠在第一時間成立危機事故處理小組,及時對遭受損失的客戶作出承諾賠償,并及時安撫內(nèi)部員工,而且把事故情況及時向相關(guān)主管部門報告并及時與媒體溝通等,都是值得肯定。與那些一旦遭遇危機便不知所措甚至就此依據(jù)不振的結(jié)果比較起來,順豐能夠成功啟動危機應(yīng)對機制,顯然是與其前期的危機管理知識的積累和學習 分不開的。    
 
    案例:
 
    順豐:危機處理并非速度一個選項
 
    在快遞行業(yè),順豐是一個處于成長階段的全國知名品牌。順豐貨運是中國第一家用飛機做快遞的公司,近三年來平均50%的增長,16億元的年營業(yè)額,
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隨機讀管理故事:《聚美優(yōu)品的實習生》
聚美優(yōu)品創(chuàng)業(yè)早期,公司只有5個人,其中一位是實習生。實習生堅持不下去要離開公司,陳歐苦言挽留,最后都要給5%的股份,但該實習生還是毅然決然地離職了。4年后,聚美優(yōu)品在美國上市,如果當時這個實習生一轉(zhuǎn)念留了下來,拿了5%的股份,今天就會是1.5億美金身價的富豪!公司的不同階段會遇到不同的困難,如果在困難時刻遇到誘惑就只身離開的人,或許不是我們的伙伴,“剩”者為王!閱讀更多管理故事>>>
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