在9+1策略之前我加了中國(guó)特色這幾個(gè)字，它有兩層含義，一是企業(yè)的生存環(huán)境與客觀條件，比如道歉先行，調(diào)查后行，第二是媒體壟斷的話語(yǔ)權(quán)，對(duì)于客觀對(duì)人們生命造成危害，肆意欺騙消費(fèi)者的行為應(yīng)該曝光。
這里有一個(gè)問題，如果企業(yè)它是主觀上有欺騙消費(fèi)者的行為，那么我們企業(yè)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)正義的化身，擔(dān)當(dāng)公正權(quán)威的角色，但是近兩年來看，我們有很多企業(yè)，比如光明牛奶等等很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，它們的缺點(diǎn)被逐步的放大。國(guó)內(nèi)危機(jī)處理和國(guó)外危機(jī)處理，最基本的本質(zhì)上有一個(gè)不同，國(guó)外處理危機(jī)的時(shí)候，通常是三個(gè)步驟，第一個(gè)步驟先調(diào)查事件的原因，調(diào)查這個(gè)產(chǎn)品具體問題出在哪兒，第二個(gè)步驟然后才進(jìn)行確定公司所采取的態(tài)度，第三然后采取行動(dòng)。國(guó)內(nèi)正好相反，我們必須24小時(shí)內(nèi)做出回應(yīng)，到底我們企業(yè)采取什么樣的策略，如果調(diào)查先行，策略后行，對(duì)企業(yè)會(huì)處于非常不利的位子。
因?yàn)榻鼉赡?，甚至?000年開始到現(xiàn)在五六年時(shí)間，往往危機(jī)對(duì)企業(yè)的傷害相當(dāng)巨大，因此我每次都是滿懷熱情地對(duì)危機(jī)管理的事件進(jìn)行重新的看待。我希望9+1這個(gè)策略能夠在業(yè)界揭開一個(gè)概念，國(guó)外的危機(jī)像可口可樂早就有章可循，但是在國(guó)內(nèi)危機(jī)基本上看不到，點(diǎn)評(píng)的多，談?wù)撌录亩?，但是告訴企業(yè)如何應(yīng)用策略來做幾乎沒有。因此我希望9+1策略能夠掀開一個(gè)蓋子，引起更多的企業(yè)界人和媒體界人共同關(guān)注這個(gè)話題，共同把這個(gè)當(dāng)成事業(yè)來做。
所有的危機(jī)無外乎三類，第一類品牌上的危機(jī)，第二就是消費(fèi)對(duì)售后服務(wù)方面的投訴，也可能引發(fā)危機(jī)，最常見的就是第三類，就是可能由產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)而引發(fā)對(duì)企業(yè)品牌的傷害，第三類危機(jī)是最多的，也是企業(yè)最難以處理得一種危機(jī)。
我們看9+1原則，第一個(gè)原則叫做圍魏救趙。這個(gè)策略在使用的時(shí)候，它對(duì)執(zhí)行力的考驗(yàn)相當(dāng)大，我們通過案例就可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力需要怎樣的強(qiáng)大。當(dāng)時(shí)在2005年9月，中國(guó)自主品牌的汽車第一次走出國(guó)門參加國(guó)際性的展示活動(dòng)，這個(gè)展示活動(dòng)國(guó)內(nèi)媒體期待值是相當(dāng)高的，希望這次展示能夠給國(guó)內(nèi)的自主品牌在國(guó)際上有一個(gè)比較大的一個(gè)提升。但是在9月中旬，就是9月15號(hào)前后，在國(guó)外的網(wǎng)站，就是德國(guó)的網(wǎng)站上傳出一個(gè)爆炸性的消息，就是ADAC德國(guó)汽車俱樂部檢測(cè)出來，就是FL，我暫時(shí)把這個(gè)名字隱去掉，F(xiàn)L是ADAC20年來所檢測(cè)的最差的車。網(wǎng)站上有正面的撞擊，側(cè)面撞擊，乘客防護(hù)，兒童安全性，以及測(cè)試的結(jié)果，大家看到測(cè)試的結(jié)果相當(dāng)差，幾乎沒有達(dá)到60分。
當(dāng)時(shí)我們?cè)诘玫竭@條消息的時(shí)候，企業(yè)跟我們合作的時(shí)候提前三天，因?yàn)?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/hlw/" target="_blank" class="keylink">互聯(lián)網(wǎng)是無國(guó)界的，在德國(guó)能看到，在所有華人地區(qū)都能看到，在北京也能看到，德國(guó)的網(wǎng)站既然報(bào)道了，很快會(huì)傳到國(guó)內(nèi)，在這個(gè)過程當(dāng)中，企業(yè)就把這個(gè)消息告訴了我們，我們當(dāng)時(shí)經(jīng)過了比較激烈的討論以后，采取了圍魏救趙這個(gè)戰(zhàn)略。第一種如果我們不正面回應(yīng)的話，那可能說產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)是沒法沉默也是無法用其他辦法替代的，必須正面回答。但是ADAC跟國(guó)內(nèi)協(xié)會(huì)不一樣，它的權(quán)威性非常大，不容置疑的，相當(dāng)于國(guó)內(nèi)的一些官方機(jī)構(gòu)，因此我們不回應(yīng)肯定走不通。第二條就是不理會(huì)，這樣沉默的效應(yīng)一個(gè)禮拜企業(yè)會(huì)死掉的，也是走不通的，第三條就是在媒體上發(fā)表很多正面的報(bào)道很多正面的消息，闡述這塊越野車在國(guó)內(nèi)賣了多少臺(tái)，質(zhì)量是如何如何好，過去取得了多少驕人的業(yè)績(jī)。很顯然正面報(bào)道沒有任何人會(huì)關(guān)注。
我們當(dāng)時(shí)想的還有一種辦法，就是采取召回，在國(guó)內(nèi)自主品牌當(dāng)中并不是常見，比如把所有售出來的兩千多輛車招回來以后，送一桶潤(rùn)滑油，但是這種辦法有一個(gè)巨大缺陷，因?yàn)殚_越野車的人跟街頭開QQ這些人不一樣，他們既然去開越野車，對(duì)車的性能相當(dāng)了解，所以召回這條路也行不通。為什么中國(guó)國(guó)產(chǎn)汽車第一次走出國(guó)門的時(shí)候，就遭到如此巨大的非難，為什么中國(guó)汽車第一次走出國(guó)門的時(shí)候，發(fā)生車展期間的時(shí)候，ADAC出了這個(gè)報(bào)告。這個(gè)策略實(shí)施最大問題，就是要準(zhǔn)備充足的炮彈，第一天時(shí)間我們?cè)趫?bào)紙上看多很多的消息，這是在打壓中國(guó)車等等這些激烈炮彈出去以后，輿論發(fā)生了兩種分類，第一層是比較典型得有代表性的聲音，一種是因?yàn)槠嚢踩院推渌陌踩圆灰粯?，更多專家學(xué)者希望這個(gè)車能得90分。還有一條暗線，危機(jī)管理處理得時(shí)候，如果你暫時(shí)度過了危機(jī)但是不能讓人信服，還有一條暗線，在歐洲時(shí)間10月6號(hào)，在荷蘭海牙舉行了一場(chǎng)正式新聞發(fā)布會(huì)，在9月29日完成的歐洲標(biāo)準(zhǔn)碰撞測(cè)試中，F(xiàn)L汽車駕乘人員在碰撞中安全軍能得到保障。漫長(zhǎng)半個(gè)月時(shí)間，正好是去年國(guó)慶節(jié)，如果沒有曲線救國(guó)這一步，可能在漫長(zhǎng)等待過程中，廠商可能會(huì)死掉，由于采取了這個(gè)步驟，這個(gè)企業(yè)銷售沒有受到影響。
其實(shí)這個(gè)辦法策略歷史上都能找到，公元前341年，魏國(guó)發(fā)兵攻打趙國(guó)，兩家交手。應(yīng)該說這個(gè)和危機(jī)管理策略是一曲同名。這個(gè)原則適用于產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，這個(gè)策略重要一環(huán)，可能需要的是執(zhí)行力比較強(qiáng)大的。
9+1原則第二個(gè)原則就是沉默原則，在特定條件下，企業(yè)可能需要什么話不說，需要沉默，用沉默來抵擋當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境。我們知道2004年的時(shí)候，郎卷土重來，在復(fù)旦大學(xué)總裁高級(jí)研修班上，將槍口對(duì)準(zhǔn)新目標(biāo)，當(dāng)時(shí)面對(duì)郎教授的置疑，有四條路，第一條路就是沉默不做回應(yīng)，第二就是過一階段和郎教授溝通，第三是硬碰硬。起訴郎教授，第四是引導(dǎo)輿論。我們的客戶銷售額上百億的這個(gè)公司采取的第一個(gè)策略是沉默，沉默貫徹到公司各個(gè)層面，不說話媒體就沒有跟蹤報(bào)道，沒有跟蹤報(bào)道企業(yè)就順利渡過這個(gè)危機(jī)，因此有一句話，不以是非論英雄，沉默幫助企業(yè)渡過難關(guān)。因此沉默抵萬金。與它所形成鮮明對(duì)照的是海爾跟格林柯爾和長(zhǎng)虹受到不同程度的沖擊，其中格林柯爾受到的沖擊最大。由于時(shí)間關(guān)系，我把簡(jiǎn)要的說一下。
9+1原則第三個(gè)原則是情感公關(guān)，這個(gè)原則并不是所有人都能意識(shí)到，情感公關(guān)在所有危機(jī)管理處理當(dāng)中，最容易被人忽視。實(shí)際上情感公關(guān)在國(guó)內(nèi)有很多應(yīng)用。今年發(fā)生的華為品牌危機(jī)，一度被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，華為仍然可以用一套比較扎實(shí)的情感公關(guān)組合拳來應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)，華為做了一部分，遺憾的做的不夠徹底。情感公關(guān)還有其他的，在這里就不說了。情感公關(guān)還有理論依據(jù)，從人性化的角度講，企業(yè)之旅好比人生之旅，對(duì)于我們傷害過的人和事做一些情感修復(fù)，就會(huì)安慰一大片人。情感公關(guān)在我們處理企業(yè)危機(jī)的時(shí)候，一定不要忽略使用。
企業(yè)危機(jī)管理9+1原則第四個(gè)原則就是信息控制。因?yàn)楝F(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，建議少用甚至不用這條，但是特種情況下也可以用，這里面需要很多條件，國(guó)內(nèi)有兩個(gè)案例支持這個(gè)，一個(gè)是需要做的條件有天時(shí)、地利、人和。另外還有一個(gè)國(guó)產(chǎn)汽車在哈爾濱因?yàn)橛秃倪^高被投訴高的時(shí)候，也應(yīng)用了這個(gè)策略，但是信息控制在應(yīng)用結(jié)束的時(shí)候，一定要注意它的結(jié)尾要有很多后續(xù)工作等待我們?nèi)プ觥?/span>
9+1原則里第五個(gè)原則是依靠主管原則，這個(gè)原則是企業(yè)犯錯(cuò)誤最多的一個(gè)原則。2004年是巨能鈣，一個(gè)企業(yè)證明自己的產(chǎn)品質(zhì)量沒有傷害的話，應(yīng)該依靠一個(gè)權(quán)威的主管部門來證明，但是我們企業(yè)往往忽略了這個(gè)。在05年的時(shí)候?qū)殱嵒瘖y品又犯了同樣的錯(cuò)誤，它請(qǐng)它的形象代言人劉嘉玲給很多用戶發(fā)郵件，又犯了同樣的錯(cuò)誤，06年又有一個(gè)汽車在證明自己剎車沒有問題的時(shí)候，采取了同樣的策略，這個(gè)錯(cuò)誤是每年都有企業(yè)栽進(jìn)這個(gè)陷井里，今年在這個(gè)月的時(shí)候，可以看到一個(gè)可喜的變化，就是有一個(gè)企業(yè)雅士利奶粉，它請(qǐng)工商總局發(fā)布消息證明自己沒有錯(cuò)誤，這是一個(gè)可喜的進(jìn)步?？偟膩碚f，我們可以舉很多例子，很多企業(yè)在這個(gè)原則上栽了大跟頭。
9+1原則里第六個(gè)原則就是挑明真相。特定情況下，需要企業(yè)揭穿新聞背后的新聞，事實(shí)背后的事實(shí)揭露出來，這個(gè)原則被很多廠商運(yùn)用最多的一個(gè)原則。三年前茅臺(tái)酒廠用這個(gè)原則，后來在新華社內(nèi)參上發(fā)了，最終擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在06年的時(shí)候一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站糾紛的時(shí)候運(yùn)用這個(gè)原則，很顯然運(yùn)用這個(gè)原則網(wǎng)站占了上風(fēng)，挑明真相，是企業(yè)需要特別重視的一個(gè)原則。如果不挑明真相，沉默螺旋效應(yīng)可能導(dǎo)致企業(yè)受到的傷害最大化。
對(duì)這個(gè)原則叫做道歉先行，比如今年有兩樂，昔日有肯德基。比如肯德基在先道歉的時(shí)候，受到的傷害就比較小，如果第一時(shí)間選擇調(diào)查事件真相的時(shí)候，調(diào)查可口可樂的含量是否超標(biāo)的時(shí)候，就等于延用了西方的教科書，就是第一步確立調(diào)查事件，第二步選擇如何應(yīng)對(duì)這個(gè)事件的態(tài)度，那企業(yè)受到的傷害是致命的，光明牛奶就更不用說了。為什么第一步道歉跟一周以后道歉懸殊如此之大對(duì)企業(yè)來說呢？一個(gè)淺層次的原因，一個(gè)企業(yè)負(fù)面效應(yīng)放在網(wǎng)上，每天有幾十萬點(diǎn)擊率，一個(gè)禮拜下來是上千萬，企業(yè)是承受不起的，如果一家媒體說你這個(gè)企業(yè)態(tài)度不端正，那么可能你這個(gè)企業(yè)在兩個(gè)禮拜以后的道歉變的可有可無，是沒有意義的。所以說道歉必須先行，在24小時(shí)之內(nèi)做出回應(yīng)。當(dāng)然它有一些應(yīng)用基礎(chǔ)條件，比如我們會(huì)在什么情況下必須做出理性的選擇。道歉放在第一步跟第二步，無數(shù)企業(yè)證明有著天壤之別，因此在快速消費(fèi)品危機(jī)，產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)的時(shí)候，也要迅速考慮到這個(gè)原則。
9+1原則里第八個(gè)原則是供應(yīng)鏈，危機(jī)處理時(shí)，供應(yīng)鏈實(shí)際上是企業(yè)的上帝，誰(shuí)對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)先，誰(shuí)就是企業(yè)的上帝。有兩個(gè)案例支持我們這個(gè)原則，第一個(gè)就是04年11月30號(hào)發(fā)生的創(chuàng)維董事局主席黃宏生先生被香港廉政公署被捕，當(dāng)時(shí)創(chuàng)維很快分析出，對(duì)它供應(yīng)鏈最重要的第一個(gè)就是經(jīng)銷商，然后銀行又支持創(chuàng)維，創(chuàng)維實(shí)際上順利地度過了難關(guān)，與它同樣命運(yùn)的沒有選擇供應(yīng)鏈危機(jī)最后失敗了。第三個(gè)案例是康奈克與PPA，楊偉強(qiáng)先生第一時(shí)間分析了第一供應(yīng)鏈實(shí)際上是員工，康奈克作為國(guó)內(nèi)最具權(quán)威的感冒藥，如果停止生產(chǎn)，下崗員工達(dá)到2600人，實(shí)際上發(fā)生危機(jī)以后，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的上帝，我們要找到更深層次的原因，那就是系統(tǒng)，當(dāng)經(jīng)銷商的利益與企業(yè)的利益一致的時(shí)候，一個(gè)品牌的企業(yè)就是從經(jīng)銷商不斷獲取利益。主管機(jī)構(gòu)意在維護(hù)一些現(xiàn)有的有利于市場(chǎng)消費(fèi)者的信心認(rèn)同的結(jié)構(gòu)。
9+1原則之九就是質(zhì)量危機(jī)，必須有四個(gè)步驟，這個(gè)里面如果每一次危機(jī)少一個(gè)步驟，可能一邊是過去得成功，一邊可能是最后的衰退，甚至丟掉了市場(chǎng)份額。這四個(gè)份額從過去案例中說明，如果你想省略其中任何一個(gè)步驟，那么可能你下一步所走的路程將付出更大的代價(jià)，如果你不經(jīng)過四個(gè)步驟，想直接跳到其他步驟，你可能所受到的損失比你走過的四步要大得多，因此必須扎扎實(shí)實(shí)按照四步理論向前走。
由于時(shí)間關(guān)系，我就不具體說了。9+1里面前面九個(gè)已經(jīng)說完了，然后就是一，一就是強(qiáng)大的執(zhí)行力，執(zhí)行力當(dāng)中，首先要談到的，在執(zhí)行力當(dāng)中一個(gè)是媒體關(guān)系，又以網(wǎng)絡(luò)關(guān)系為重，為什么網(wǎng)絡(luò)單獨(dú)提出來說，網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)在特性，我們回顧一下，第一個(gè)特性是整合行，可以把它認(rèn)為最重要的新聞放大，比如新聞聊天室，比如做專題等等。第二互動(dòng)性，孫志剛事件的時(shí)候，每天有6萬張?zhí)踊貞?yīng)這個(gè)事件，因此直接導(dǎo)致暫住證事件的滅亡，因此網(wǎng)絡(luò)媒體它的獨(dú)特的作用，決定了它在危機(jī)管理當(dāng)中獨(dú)特的作用。在危機(jī)管理當(dāng)中，還有政府關(guān)系是企業(yè)比較頭疼的，我們依然能夠看到國(guó)內(nèi)的企業(yè)在這方面做出比較成功的努力，比如三鹿它在向石家莊省委向?qū)ｉT的調(diào)查組，向地方政府公關(guān)的時(shí)候，都做出了比較成功的典范。強(qiáng)大的執(zhí)行力以外，我們還可以看到國(guó)內(nèi)有很多優(yōu)秀企業(yè)，在危機(jī)管理方面做出了努力的企業(yè)都做出了驚人的成績(jī)。比如杭州電腦的問題，能讓中央電視臺(tái)發(fā)出后續(xù)更正報(bào)道，我為什么要說這個(gè)呢？能請(qǐng)中央電視臺(tái)做出連續(xù)報(bào)道，追蹤報(bào)道跟蹤報(bào)道，是執(zhí)行力的一個(gè)具體實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行力里還有很多。
有這樣一個(gè)例子，在英國(guó)皇家博物館里收藏了一條船，這條船自從下水后，138次遭到冰山，116次觸礁，27次被風(fēng)暴折斷桅桿，13次起火，但是它卻一直沒有沉默。沒有不犯錯(cuò)誤的企業(yè)，許多不受傷的船，但只要勇于拼搏，善于應(yīng)對(duì)危機(jī)，一個(gè)企業(yè)就是一條永遠(yuǎn)不沉沒的船。我希望社會(huì)各界共同關(guān)注企業(yè)，幫助企業(yè)，拯救企業(yè)，9+1策略希望揭開一個(gè)危機(jī)探討的蓋子，如果用上正確的策略的時(shí)候，所有的危機(jī)，包括最難的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，我們都能找到辦法化解。感謝組委會(huì)給我這樣的機(jī)會(huì)，我的演講就到這里，謝謝大家！
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