這類問題，不能被道德評價綁架，“清官”也未必好用，業(yè)績未必合格，而且可能是“忍耐型”的，為了獲取更大的利益而已。“貪官”也未必就不能用，要搞清楚貪在什么地方，怎么用這類人才能最大程度發(fā)揮效用。最終的目的都是為了能完成組織的目標，輸出公司的業(yè)績。

大家能理解貪官的惡，但事實上，在一個組織里，如果都是所謂的清官，其實很難成就良好的經(jīng)營業(yè)績的，也是成不了大事的。很多人很難理解這個問題，何以如此？“水至清則無魚”這個道理大家都明白，在這里我舉一個古代的案例。

明朝的海瑞，是出名的清官。他從當官那天起，家人仆役就沒穿過不打補丁的衣服；他在位的時候不送禮也不收禮，每天下班了就在后花園里種菜，其母親七十大壽時才破例買了兩斤肉，竟成當?shù)匾淮笃媸聜鞅闁|南。海瑞歷經(jīng)三朝（嘉靖、隆慶、萬歷三個皇帝 ），但三個皇帝都揚言要殺他，把他打入死牢。

這種典型的清官，“皇帝打壓他、同僚排擠他、下屬彈劾他”。海瑞調(diào)到哪里，那邊的官員要么要求調(diào)走，要么寧可辭職，也不與他為伍。甚至于當?shù)氐母缓酪布娂姷陌嶙?，導致海瑞做官的轄區(qū)，經(jīng)濟下滑，因為窮人沒有消費，地方經(jīng)濟靠富人拉動。更有甚者，萬歷皇帝在海瑞的奏折上硃批：“你海瑞是三朝元老，為官一生，但沒看見你辦過什么像樣的大事，沒有業(yè)績。除了做道德楷模、精神領(lǐng)袖，還能怎樣”？

這個例子大致可以折射出，清官未必就是好官。一個人可以要求自己過清貧的生活，但是不代表這個人的上級和下級也要過清貧的日子。正如鄧小平曾經(jīng)說過的那樣，“不講多勞多得，不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行；一段時間可以，長期不行”。正是由于海瑞這種自身清廉還要求周圍的人都要清廉，因而事實上他是沒有做出什么特別的業(yè)績的。如果一個企業(yè)里都是這樣的人存在，則組織的經(jīng)營目標就不可能實現(xiàn)。而一個人的能力再強，要想輸出相應的業(yè)績，也一定是需要通過組織內(nèi)的人相互作用才能獲得的。

大凡有點貪的人，其能力還是不錯的，只是喜歡占點小便宜。小貪的人，處事相對圓潤，會考慮到方方面面的利害關(guān)系，也會顧全組織的大局。而一個清廉的干部，一般而言都有著耿直、固執(zhí)、偏執(zhí)的性格。這種性格是不合群的。試想一個人際關(guān)系一團糟，容易得罪人的人，又如何能輸出業(yè)績呢。所以這類官員就談不上好官，最多就只能算是一個好人。因而如果不是太過影響，我的觀點，一個組織是可以允許這類行為的背后存在的，這也是人性的一種管理方式，也是一個企業(yè)管理智慧的體現(xiàn)。一個太過清廉的人，其實是沒有懂得人性的內(nèi)在需求的，所以也不可能管理好他人的。例如，我們提到的采購事宜，如果采購工作者，都是清廉的，則必然會加大采購的成本。為什么會這樣？一根鉛筆，成本10分錢，供應商報價12分，但明確會給到1分到采購工作者，這樣供應商對公司的報價就是11分。如果這個組織的采購者都是清廉的人，那么按照行規(guī)供應商的報價會是12分。這樣下來，公司的采購成本反而更高。如果采購工作者有一點點小的“貪”，企業(yè)反而會將這個采購成本降低10%。另一方面，如果公司也過于清廉，例如，絕對不允許有任何的回扣。這就是明顯的忽視了人性的貪的一面，而會認為的加大這種成本。

我們需要管理的是更高層次的大的貪。對小貪這類人的管理，應該是一種智慧的管理，而不是細節(jié)上扣得太死，否則就會忽視人性帶來的問題。當我們能夠去管理這類小貪的時候，這類人反而會更加忠心和盡心，他也更加愿意站在一個組織的角度去從事相關(guān)活動，也就更加愿意輸出相應的業(yè)績。因為只有業(yè)績，從另一個角度而言才可以滿足他的小貪的利益的。

這就是一種智慧在里面，只是要注意不能讓這種小貪，逐漸的演化成了大貪，演化成了捆綁公司的利益。所以，還需要時時審計或者相關(guān)的制度約束。所以對小貪的管理是一種智慧，而對大貪，就是一種制度一種法制了。因而，在一個組織里，則就要綜合考慮相關(guān)環(huán)境里不同人的不同需求，從而才有可能輸出組織所需要的業(yè)績。