把心性準備和領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)合起來，這就是我們今天的主題，也就是說創(chuàng)業(yè)者在提升領(lǐng)導(dǎo)力方面從心性上入手應(yīng)該怎樣去提升？

一、趨利避害，何為“利”？

我先把這個問題拋給大家：請問你平時在領(lǐng)導(dǎo)下屬的時候，使用最多最順手，你認為也最有效的手段是什么？

大家一定回答得出，最常用的手段就是利益管理。利益管理具體的手段是什么？無非要么獎要么罰，但是今天我們要從心性的角度去認識。因為沒有考慮到日常管理手段中心性的影響，使得你管理的效果大為下降。

為什么？

一個常識大家都非常熟悉，所有獎勵性的制度都是建立在人的趨利本性上，所有懲罰性的制度都是建立在人們的避害本性上，也就是說趨利避害是我們建立所有獎懲制度的人性基礎(chǔ)，當然也是我們利益管理的人性基礎(chǔ)。

這種管理手段效果到底如何？如果從心性這個角度去認識，趨利的利字到底是誰的利？是管理對象員工們以為的利，還是管理者你自己以為的利呢？

不言而喻，它一定是管理對象，也就是說你員工以為是利的東西對它來講才有意義。事實上我們管理過程中我們有多少次在多少情況下是違背了這個原則的。領(lǐng)導(dǎo)者通常以自己以為是利的東西獎勵給員工。你是好心好意，但是在員工看來它真的不一定是感興趣的那個利，于是在這一部分你所花的獎勵成本基本上都打水漂了。

我用一個通俗的故事來說明這個道理：山羊跟公雞交了朋友，山羊請公雞到家里吃飯，山羊為了非常好的招待公雞大哥，山羊先生把它保存了三年最好的食物給公雞來吃，大家猜想它能拿什么樣?xùn)|西？也許是保存了好幾年的干草，香噴噴的干草，但是也許當這種食物放到飯桌上的時候，公雞大哥只好餓著肚子回家。

第二天公雞大哥回請山羊先生，它又把自己很心愛很心愛的食物，它認為是最好的食物招待山羊，于是它拿出了來蟲子，結(jié)果也可想而知。

這一點不是脫離實際的故事，而是我們?nèi)粘９芾碇薪?jīng)常發(fā)生的事情。比如說六七十年代的人以為是利的，對八九十年代的員工來講它就不一定是利。就像我們父母老是把自己以為好的東西給孩子吃，以為好的東西給孩子學，當父母完全用自己的價值觀判斷它是利，然后你就給了你的孩子，其實你知道嗎，有很多孩子就是被家長以為好的東西最后影響了一生，留下了非常多的不利影響。

我們再往下引申一步：到底什么是利？我們?nèi)绻乱粋€定義的話，一切讓員工需要的東西員工都認為是利，一切違背員工需要，妨礙員工需要的那些東西，員工可能都把它評價為害。

那么員工的需要到底有多少？第一個需要當然是衣食住行的需要，衣食住行的需要翻譯過來是最基本的生存需要，我們怎么滿足員工的衣食住行或者生活需要？理論上說，發(fā)工資就可以了。然而我們會發(fā)現(xiàn)，員工滿足衣食住行需要的本身一旦提煉成貨幣的話，它對員工的滿足程度就會大大降低。

我舉一個我親身的經(jīng)歷：我大學畢業(yè)的時候是1985年，那時候我們每年放寒假都非常熱鬧，系里面會在教學樓下邊集中分魚，凍的一塊一塊的魚，我們年輕老師一塊一塊分開，分了以后一袋一袋扛著給我們老教授送到家里去。年輕老師因為沒有自己的家，也沒有自己的鍋，所以把自己那一份魚要么送給張教授，要么送給李教授。假設(shè)我送給張教授把我那一份魚，張教授就會說小高晚上到我家吃鲅魚水餃。

各位知道嗎？雖然分魚的時候我們用了整整一下午的時間，累得滿頭大汗，而且自己的魚又得送給教授們，還不得不跑到教授家里吃自己那份魚的口味，表面看起來是麻煩的，但是它對我們心里的滿足卻是非常大的，原來這就是溫暖，這就是過年了，系里對我們的關(guān)懷，學校對我們的關(guān)懷，老師之間這就是有情，于是當我把食物的這種魚扛到教授家里面去，我們所有老師在嘻嘻哈哈分魚的時候，你會發(fā)現(xiàn)那種滿足本身不是錢所能滿足的。

當然后來教師節(jié)也是如此，后來大家覺得太麻煩了，干脆一算帳也就是50塊錢的事，然后每一個人分50塊錢吧。再隨著我們管理手段和金融手段的進步，我們把貨幣的錢變成了什么？變成了銀行卡，再后來甚至銀行卡也不用了，我們直接在手機里面就完成了所有的任務(wù)。

大家發(fā)現(xiàn)沒有？當我們每年春節(jié)的時候把50塊錢用實物形式讓大家在一起了樂樂呵呵分了，兩個小時完成這個任務(wù)的時候，那個滿足的程度是什么？然后當我們把相等的貨幣發(fā)給大家的時候，大家的滿足程度又是什么？

改革這么多年以來，我們很多管理手段就這樣，經(jīng)過簡單化的貨幣化抽象化的轉(zhuǎn)變，變成了人性的味道越來越少，貨幣味越來越重。于是在整個過程里邊，表面用理性算起來我們錢沒有少，甚至比實物省事，但是我們內(nèi)心里面滿足有了非常大的不同，這是心性的缺憾。就像搬家一樣，原來搬家我們會有親戚、鄰居、朋友、同學，二三十口人到我家里面拿電視的拿桌子的給我搬過去，然后中午的時候，中午的時候我可能招待一頓飯。

后來搬家公司出現(xiàn)了，我一算帳花300塊錢找搬家公司什么人情都不欠，一次性都搬走了，而且搬家公司給我摔了東西還得賠我。于是人們們紛紛找搬家公司，但是大家知道嗎？在這樣抽象過程里面，貨幣化處理里邊，我們鄰居之間、朋友之間、同學之間的人情味也變得淡化了，整個社會變得冷冰冰。

那么在這種情況下如果我們返回到企業(yè)里面去？各位想到?jīng)]有在企業(yè)里面有多少管理手段本來應(yīng)該更直接滿足員工的心性需要，但是卻被我們貨幣化的抽象變成冷冰冰的一種滿足，于是心性大大的衰減。

再說一個需要，我們說愛和被愛的需要，大家知道嗎？在管理過程中很多企業(yè)家一說到愛，要關(guān)心員工給員工更多的愛，這是非常重要的。

但是今天我要跟各位提醒的是，每一個員工除了有接受愛的需要之外，一個更加重要的是什么呢？是付出愛的需要。各位知道愛心是怎么來的嗎？如果單純的接受愛心，接受別人給我的愛，我的愛心是不可能有增長的，愛心在什么時候才會增長？只有在我付出愛的時候，愛心才會有非常快速的增長。有一個學員的案例非常精準的說明了這個問題。

我有一個學生，企業(yè)接近已經(jīng)上市了，他非常郁悶的找到我，他告訴我高老師有一種現(xiàn)象我最近非常郁悶。什么呢？他說我兒子今年九歲，在他剛出生的時候我兩口子太忙，于是把孩子交給他姥爺姥姥帶著，也就是說這孩子從一歲到九歲這么長的時間里邊都是他姥爺親自撫養(yǎng)他，但是這孩子九歲的時候姥爺去世了，在全家人給姥爺去辦喪事的時候，一家人悲痛得不行，可是這孩子一滴淚都沒有掉。

但是你知道嗎？一個星期之后這個孩子養(yǎng)了三年的一只小狗去世了，這個小狗出生不久就抱到我們家，是我孩子親自把它喂大，喂了三年，從孩子六歲的時候，這個小狗一歲到三歲，到三歲的時候死了，可是這個孩子哭了三天三夜，吃飯的時候哭，睡覺的時候哭，半夜醒來一看小狗沒在床邊哇哇大哭。

這種現(xiàn)象真的我快崩潰了，養(yǎng)了他九年的姥爺去世了一滴眼淚沒有掉，可是他親自養(yǎng)的小狗死了他就哭了三天三夜。我告訴他這是因為孩子在小狗身上付出了很的多愛，可是在姥爺那里他從來沒有付出過愛，只是得到了姥爺?shù)膼邸?/p>

各位知道嗎？在我們一味給孩子愛的過程中，你會發(fā)現(xiàn)這個孩子如果一直沒有付出愛的機會的話，那么他就會認為你們所有人給我的愛都是應(yīng)該的，如果不給我，那就是你們欠我的。

在企業(yè)這種現(xiàn)象也一樣，我們當然要關(guān)心員工，當然要關(guān)懷員工的生老病死，關(guān)心他們的喜怒哀樂，但是我們是不是也提供一些機會，讓員工在這個機會里面能夠干干凈凈的付出他的愛？如果沒有這樣一個過程的話，你放心你對員工所有那些關(guān)愛，慢慢就會沉淀成這是應(yīng)該的，有一天當你忘了，或者由于各種各樣的原因減少了對他們的關(guān)懷的時候，他們會認為你欠我。

這是什么？這就是我們說的員工從企業(yè)得到愛這是他以為的利，但是你知道嗎？也許我們很少能想到員工需要付出愛，當你提供他付出愛的機會和平臺的時候，那對他也是利的滿足，而這個利的滿足不一定花你企業(yè)的錢。這種領(lǐng)導(dǎo)手段凡是優(yōu)秀的企業(yè)家都會懂得。

我們自己盤點一下，在領(lǐng)導(dǎo)過程中我們?yōu)閱T工付出愛提供了多少機會呢？有哪些機會可以提供？比如說汶川地震的時候我們讓員工捐款了當然這樣非常好，但是如果沒有發(fā)生如此重大災(zāi)難的時候，我們企業(yè)有沒有可能做一些事情，讓員工互相之間的或者對客戶付出他們的愛呢？

當我們這樣做的時候，我們就是在心性上去滿足他們，這里面有一個非常真實的案例。北京一個美容中心，院長來聽我的課，課下的時候他告訴我，我們美容技師每次在給客戶按摩的時候，給他們推銷我們的卡總是被那些客戶訓(xùn)斥，因此我們續(xù)卡率、我們辦卡率非常低，怎么才能提高辦卡率呢？

這本來是一個非常具體的業(yè)務(wù)問題，從心性上能不能得到解釋？我當時跟他討論出來了下面這個方案：當你的員工給顧客服務(wù)的時候，當你員工給顧客按摩的時候，當你員工讓顧客掏錢去買你卡的時候，你員工的起心動念是真的出于對客戶的關(guān)心呢？還是愛護呢？，還是出于想從顧客口袋里面掏錢呢？這個起現(xiàn)動念會形成非常強大的能量場，這個能量場會讓顧客感覺到，因此他是反感還是順從一切取決于你的起心動念。

他似懂非懂說那啥意思，我說現(xiàn)在據(jù)我所知很多業(yè)務(wù)員去讓顧客掏錢買卡的時候，他內(nèi)心想的不是真正為顧客的內(nèi)心身體身心服務(wù)，而是什么？而是想盡多完成賣卡的任務(wù)，那么你能不能反過來讓你員工培養(yǎng)一些愛心，看到顧客臉上有皺紋的時候，發(fā)自內(nèi)心的想給這個顧客去除皺紋，這種愛心的培養(yǎng)你發(fā)掘過嗎？他說從來沒有，我說那你從這下手。

大家猜他用了什么方法？在北京他找了一家老年什么中心，就是老人院，讓他的員工給那些孤寡老人去按摩，沒有想到這些二十多歲的女孩看到那些八九十歲，七八十歲老人下面沒有子女，不得不跑到養(yǎng)老院去生活的時候，那種孤獨深深震撼了她們。于是她們跟老人聊天，給他揉肩、給他梳頭，在按摩過程中這些員工內(nèi)心里面升起了無限的愛意，這種愛意他們回來以后在群里分享，這次你去，下次她去，每個人每周都要到養(yǎng)老院給老人去按摩。

這樣一個措施實施三個月以后，大家猜他們的業(yè)績會怎么樣？整個買卡的比率，整個卡的業(yè)績翻了一番、這個老板非常興奮的告訴我，高老師你知道嗎，我們業(yè)績已經(jīng)翻番了，就是你說的培養(yǎng)員工愛心，我們讓員工到養(yǎng)老院給那些孤寡老人去按摩，她們竟然升起了那些愛心，當帶著愛心給顧客去按摩的時候，她們起心動念發(fā)生了非常大的變化，語調(diào)也柔和了，手法也溫和了，于是她們說出來的話顧客也相信了，太感謝你了。      

當領(lǐng)導(dǎo)者一味關(guān)注利潤的時候，關(guān)心指標的時候，你一定要從心性的角度去分析他的需要，比如，衣食住行需要，愛和被愛的需要，尊重的需要，價值實現(xiàn)的需要，存在感的需要、成長需要、平等的需要，所有這些需要只要我們從心性角度去研究的話，都會發(fā)現(xiàn)很多方法在企業(yè)里面可以用，但是我們竟然很少去用它們。

這是利益管理中趨利帶來的，那避害呢？現(xiàn)在有幾個核心的問題：從懲罰手段上我們用心性角度去認知的話，有很多東西我們沒有做到位。

我們還是舉例來說，當你定一個懲罰性制度的時候，你人性的基礎(chǔ)是什么？是基于員工的避害心理，也就是說是你假設(shè)員工害怕這個害處的到來，因此你把這個害處擺在前面，告訴員工說誰在干這樣的事就給他這個懲罰，于是員工為了躲避這個懲罰因此不干你禁止的那件事了，你的管理目標就達成了。

二、趨利避害，何為“害”？

所有懲罰性的制度既然是建立在避害心理之上，那么所有懲罰性制度出臺之后者目的是什么？是為了讓制度執(zhí)行，還是為了讓制度沒有執(zhí)行的機會？答案一定是后者，也就是說所有懲罰性的制度從出臺那天開始，管理者就要有一個非常清晰的目標，一切管理行為都要服從下面這個目標，讓這個懲罰性制度永遠沒有機會執(zhí)行。

一個考勤制度如果說誰遲到罰款50元，一個月之內(nèi)我們罰款收入達到了10萬，各位想想看，這是成功還是失敗。當然我們說這肯定不是成功，這是非常大的失敗。

在懲罰性的制度既然如此，那我們來看一下如果懲罰性制度出臺之后管理者目標是鎖定在讓制度沒有執(zhí)行的機會，我們該怎么做？我們舉一個隱喻：就好比是懲罰性制度出臺之后，就相當于在每一個員工腦袋上方懸了一口鍘刀，只要鍘刀落下來員工腦袋就沒了?，F(xiàn)在控制鍘刀的有兩個按鈕，一個是員工每一個人桌子上有一個自己的按鈕，還有管理者的桌子上有一個統(tǒng)一的按鈕，當這兩個桌子上按紐同時按的時候員工的腦袋就被鍘掉，但我要問各位的是，這兩個按鈕誰先按呢？

有人說員工先按，其實一切錯誤都在于員工先按了。假設(shè)員工先按了按鈕，員工命運就掌握在管理者手中，管理者愛誰誰死，這時候由于惻隱之心，由于員工的愛心泛濫，因此有可能導(dǎo)致這個制度沒法執(zhí)行，很多時候這種情況把管理者置入進退兩難的境地。

我的想法是什么？是管理者先按，也就是說只要我公布了今天開始執(zhí)行某某制度，管理者就把自己桌子上的按鈕通通按掉了。這時候員工只要碰到自己的按鈕自己腦袋就會被鍘掉，現(xiàn)在我要問的是，在這種情況下員工只要一碰到按鈕腦袋就會碰鍘掉，管理者沒有辦法控制鍘刀是否往下落，這種情況下管理者對員工付的責任是更大了還是更小了呢？

我們的結(jié)論是責任反而更大了。管理者要想盡一切辦法防止員工去碰按鈕，那他應(yīng)該做什么呢？應(yīng)該做四件事，也就是說下面我們要說的是任何一個懲罰性制度在執(zhí)行的時候有一個四部曲，只要你做好下面四個步驟，制度執(zhí)行力就會提升一倍以上。

第一，你先要告訴員工他桌子右上方多了一個綠色的按鈕，誰碰誰死。這是什么？這是制度的宣貫。宣貫要做到兩個100%，一個是100%制度條文知曉率，一個是100%員工知曉率。100%的條文知曉率是指當這個制度有20條的時候，你的員工要一條不落的全都知曉，否則就是你領(lǐng)導(dǎo)者沒有盡好責任。

當你企業(yè)里有100個員工的時候，這100個員工每一個人都要知道你定的制度，否則的話還是領(lǐng)導(dǎo)者沒有盡到責任。

再舉例子如果某一個車間主任把這個制度拿出去進行宣貫的時候，正好有一個員工請假了，上午宣貫，上午請假了，下午開始執(zhí)行這個制度，但是當下午員工來了他接著就違背了這個制度，當你下午罰他款的時候，他說我不知道，我上午請假了，這時候你罰還是不罰呢？

如果罰的話，是罰管理者還是員工，這時候你記住千萬不要罰員工，這時候被罰的應(yīng)該是負責宣貫制度的那個宣貫者那個領(lǐng)導(dǎo)者，因為他把責任這個球還沒有傳到員工那里去，宣傳貫徹，

第二是制度的輔導(dǎo)。有人會說我把所有的條文都讓員工知曉了難道還需要輔導(dǎo)嗎？當然需要，比如說我們宣布一個紀律，誰的手機響罰款100元，所有員工為了不讓手機響就關(guān)了手機，但是在你剛開始講課之后，突然有一個員工的手機要響了，你過去要罰他款，他說我手機都關(guān)了你怎么還要罰我款，他不知道有些手機即便關(guān)掉電源之后，只要你提前定了鬧鐘它還是要響。

這時候請問你是罰還是不罰？如果你罰員工，員工已經(jīng)盡了責任了，但是如果你不罰員工，這個制度沒有辦法執(zhí)行，因為他確實違背了。這一切尷尬誰造成的呢？當然還是領(lǐng)導(dǎo)。

輔導(dǎo)的時候我們要輔導(dǎo)什么？至少你要輔導(dǎo)下面這幾條，第一條規(guī)定這個制度之后什么情況下這個制度容易被違背，第二一旦違背員工以什么心理接受懲罰，還有第三條要執(zhí)行這樣的制度需要什么樣的客觀條件等等。

第三，預(yù)警。任何一個制度都有一個預(yù)警指標，也就是說在員工觸碰按鈕之前，一旦突破一個界限的時候，他的手還沒有碰到按鈕，警鈴已經(jīng)響了，這個我們稱之為預(yù)警指標。人力資源的員工跳槽率，員工流失率有預(yù)警，質(zhì)量有預(yù)警，連人員身體指標都有預(yù)警。

第四，固化。固化什么意思？一旦采取了上面所有措施員工還是違背制度了，各位這個時候怎么辦？這時候你是偷偷把鍘掉的腦袋埋掉呢？還是把這個腦袋提起來開個現(xiàn)場會呢？

我的方法是一定要開現(xiàn)場會，任何員工被罰之后，特別是敢于第一個觸碰制度的員工被罰之后，你一定要把他揪出來當成一個負面典型反面教材，讓所有員工去學他是怎么被罰的，為什么受罰了，從里面我們接受什么樣的教訓(xùn)，我把這個稱之為固化。

在懲罰性制度出臺之后，管理者目標是讓制度沒有執(zhí)行的機會，我們要做四件事，宣貫、輔導(dǎo)、預(yù)警、固化。這些都是從員工心性、認知、心智、解讀這方面來說的，沒有這四條你制度執(zhí)行肯定很差，有了這四條以后我們基本上可以做到把制度執(zhí)行力提高一倍。

操作工具是什么？第一步先去比如說今天我們聽完之后明天你把中層干部召集起來，讓每一個中層干部推薦一個執(zhí)行效率最差的制度，假設(shè)10個中層干部的話，推薦的制度哪個票數(shù)最高，哪個就是我們執(zhí)行力最低的制度。

第二步把這個制度改成一個試卷讓員工去考試。第三步給出分數(shù)來。你去看一下如果這個制度確實是你們?nèi)珗稣J為執(zhí)行效率最差的制度，大家知道這時候員工對制度考試分數(shù)達到多少嗎？不會超過50分，然后你就知道你的任務(wù)是什么了：該去宣貫的宣貫，該去輔導(dǎo)的輔導(dǎo)，用這種方法可以非常迅速簡單的提高已有制度的執(zhí)行效率。

三、從利益管理到思想管理

如果把利益管理中的獎勵懲罰剛才做的那些我們說是10分的話，各位評估一下在你傳統(tǒng)利益這方面你到底能夠得到幾分？現(xiàn)在我們再看另一個，有些員工會非常敏銳發(fā)現(xiàn)一個本質(zhì)性的問題，難道所有員工都是趨利避害嗎？我怎么發(fā)現(xiàn)有的人就不是趨利避害的？這是上課現(xiàn)場有人給我提的一個問題，我說誰不是趨利避害的？你可以告訴我。

他真的說出來兩個人，江姐、劉胡蘭，這些人就不是趨利避害的。我說怎么講？

現(xiàn)場一百多個學員在那里跟我辯論，如果江姐是趨利避害的話那就不對了，為什么？當國民黨審問江姐的時候，說誰是地下黨，說出來就給你自由，不說就槍斃你。如果江姐是趨利避害的，那她就會認為說出來給我自由這是利，我趨利我就要說，但是她沒有說，不說就槍斃我要避害還是要說，她還是沒有說，這說明江姐不是趨利避害的，各位怎么理解這個問題呢？

我告訴大家這個問題恰恰非常準確的反映了連江姐劉胡蘭也是趨利避害的。只不過江姐再也不是以自己的利為利，而是以黨的利為利，再也不是以自己的害為害，而是以黨的害為害。各位知道嗎？就是中國共產(chǎn)黨這樣一個管理特質(zhì)，讓共產(chǎn)黨員在入黨宣誓的那一刻把他的利益觀給改變了。

剛才我們說的利益管理是基于趨利避害的心性認知，我們現(xiàn)在說江姐和劉胡蘭她們再也以自己的利為利，再也不以自己的害為害，實際上這是什么？這就是利益觀的管理，利益觀管理我們也稱為什么？實質(zhì)上就是一種思想管理。

思想管理解決問題跟利益管理解決問題的最大不同是什么？利益管理解決最大問題是完全跟著員工需要來走，但是當員工需要與組織目標不符合的時候，我們就得改變他的認知，因此共產(chǎn)黨的思想政治工作恰好解決了這個問題。利益管理和思想管理是目前為止我們中國企業(yè)已經(jīng)學會的一種方法。

無論利益管理還是思想管理在企業(yè)里面都有非常大的局限，如果僅僅用利益管理和思想管理的話，你會發(fā)現(xiàn)有些問題是解決不了的。

我們先把思想管理再多說幾句，有人說思想管理方法本質(zhì)上是什么？我說思想管理本質(zhì)仍然是利益管理，只不過它是把利益改變了一個時間空間的角度，比如說時間，當一個員工為了自己利益沒有滿足而在那里生氣沒有積極性的時候，那么用利益管理的方法我們是給他滿足更多的需要，給他更多獎金，更多表揚，他的積極性就會上來。

思想工作方法不是這樣的，它就會告訴員工說如果你這個事干完之后雖然自己沒有得到更多的獎金，我們組織因此得到了什么什么的好處，我們企業(yè)有一個什么什么的發(fā)展，這時候有些員工就會因為這樣的一個方式而在行為上做出改變，這叫什么？這叫空間。員工本來想自己的利益，現(xiàn)在突然站在企業(yè)的利益想通了，這是思想功能的問題，這是黨的思想政治工作解決的問題，這是空間工作法。

更加常用的是時間工作法，有的員工他現(xiàn)在對自己目前的利益可能不滿意，甚至是他認為這個改革損害了自己的利益，但是當管理者跟他說你知道嗎？現(xiàn)在看上去損害你的利益了，但是從長遠來看我們保護了更多的利益，也保護了你的長遠利益，這時候員工可能會想通，這是時間工作法。思想工作無非是時間、空間、角度，但是這些基本上都不能解決下邊的問題。

企業(yè)里邊各位創(chuàng)業(yè)者將來遇到的很多問題之一，一定是下邊這樣的問題，每個人都會遇到。你一個員工他壓根認為現(xiàn)在你給他的任務(wù)他不可能完成，在心智認知上他覺得你殺了我也完不成，這時候各位想想看你給他獎金能解決嗎？利益管理解決不了，你給他思想管理能解決嗎？讓他站在企業(yè)角度，站在長遠角度他都認為我不可能完成這個任務(wù)，這樣的時候我們還有沒有辦法？當然有。

四、從思想管理到心性管理

心性管理解決的很多問題都是這樣的問題。那還有剛才說的利益管理思想管理里面還有一個很重要的點，那就是如何獎罰。

獎罰很多人認為我也會，但是各位知道嗎？很多人不知道怎么獎罰？獎罰的方向是錯的，舉例來說。

張三和李四兩個人，張三吊兒郎當工作業(yè)績極差，李四非常積極努力業(yè)績非常好，但是企業(yè)卻給他們一樣的獎金，一樣的工資，績效考核根本沒有什么考核，管理非常粗放，請問按照一般管理理論來看，對張三和李四兩個人誰的傷害更大？

當然是對李四了，李四業(yè)績又好，積極性又高，竟然跟張三吊兒郎當?shù)娜四靡粯拥腻X，當然是李四吃虧最大了。但是從心性角度來看對張三傷害更大，為什么？試想當一個剛剛畢業(yè)的大學生跟你這樣領(lǐng)導(dǎo)這兩個人，張三、李四這兩個人，張三這個人天天不干什么活，就是吊兒郎當?shù)幕欤焱暌院竺總€月跟李四一樣拿工資。五年以后他有什么認知？我不需要付出那么多的努力，其實也不少拿一點。各位知道嗎？當他心理形成這樣認知的以后，他這一輩子還有指望嗎？

另一個方面有人會說對張三這樣的人我該罰的罰，難道你對張三這樣的人該罰就罰就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者了嗎？也不見得，怎么講？如果你把他罰了以后，他心里面種的是仇恨的種子，還是因為你的罰讓他認知了錯誤，從而改正了錯誤走上了正道呢？

第一種情況你把這個員工罰了以后，他內(nèi)心里面埋下更深的仇恨的種子。因為這次罰種一個仇恨，下一次罰還種一個仇恨，仇恨完以后他對你敵對，對管理者敵對，時間長了他表現(xiàn)越加不好，于是最后你把他開除。

一開除你向社會輸送了一個定時炸彈，這個員工前途也可能因此被你毀滅，我們要懲罰員工一定要懲罰，但是你懲罰目的不是為了懲罰，而是通過懲罰讓他認識到他錯在哪里，從而改正他的錯誤，只要達到這一點，你在心性上就做到了位。

 那么把獎懲利益管理、思想管理進行詳細梳理之后我們詳細提出來了心性管理，心性管理就是說你只要給員工任何一個管理措施，都要想下面一個點，這個管理措施在員工心性上是提升了還是下降了。

給大家看一張圖你就會明白我要說的到底是什么意思。

假設(shè)這個員工剛剛到你企業(yè)去的時候他的心性是在K那個位置，五年之后通過你對他的管理，他的心性到底是上升還是下降了？這直接由誰決定？被你管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的管理方法領(lǐng)導(dǎo)方法決定。

如果像剛才那樣張三那種人，你該懲罰不懲罰，他即使干得業(yè)績不好你也沒有一種說法，讓他一直覺得混得很舒服，時間長了他的心性沿著下行線一直往下走，這個時候我們把這個人就害掉了，這是心性下降趨勢，被誰搞下降了，在你領(lǐng)導(dǎo)下如果員工發(fā)生了這個趨勢，你是要負非常強大的責任的。

這個方法是什么？通過管理這個員工我們讓他心性往上走，怎么往上走？這兩句話非常重要：

當你用左手拿200塊錢放到員工口袋中當獎金的時候，一定要用右手拿一個正確的價值觀放到他腦袋中去認同。

當你用左手從員工口袋中掏200塊錢出來做罰款的時候，一定要用右手拿一個正確的價值觀放到他腦袋中，從他腦袋中掏出一個錯誤思想去糾正。

實際上這兩句話是對稱的，如果我們獎懲員工的時候時刻有一個心性動機，時刻警惕一下我這個措施下去員工心性是提升了還是下降了，有這種意念有這種傾向的人我們基本上走向了心性領(lǐng)導(dǎo)的這個道路。

你完全沒有這樣一個認知，就知道獎就知道罰，最后員工到底在你獎罰下心理發(fā)生了什么，你完全不知也不顧，各位這時候是非常危險的，你把員工害死了都不知道。

我們經(jīng)營企業(yè)要追求利潤這是天經(jīng)地義的，但是我們知道嗎還是有上行線下行線的問題存在。比如說我開一個飯店我為了多掙錢，我也想怎么才能多掙錢，太好了我用地溝油炒菜就可以節(jié)省成本，于是我讓采購員到市場上買了很多地溝油炒菜給顧客吃。

利潤是增加了，但是各位知道嗎？我們的心性開始往下走了，往下走的結(jié)果是什么？持續(xù)往下走的結(jié)果那就是地獄。最后這個企業(yè)絕對不會長遠，安然怎么倒閉的，三鹿怎么倒閉的？不都是因為在心性上壞了良知被社會認識出來結(jié)果群體攻之最后倒閉了嗎？

稻盛和夫告訴我們說一定要有一個途徑，這個途徑是什么？我們不是通過壞良心去經(jīng)營，而是通過提升心性拓展經(jīng)營，提升心性拓展經(jīng)營是走的上行路線。上行路線是什么？通過我的經(jīng)營行為我賺了錢，但是我賺了前并沒有傷害任何人的利益，而且不僅我賺了錢我也要讓更多人滿足了他的需要跟著我賺了錢，整個社會環(huán)境因為我的改變而更加好了，整個社會的風俗因為我的作為而更加好了，這個時候這個企業(yè)會得到長久的發(fā)展，這就是將來非常大的趨勢。