20世紀(jì)20年代,美國(guó)最成功的兩個(gè)行業(yè)是無(wú)煙煤業(yè)和鐵路業(yè),雖然行業(yè)不同,但兩者都不約而同地認(rèn)為這是上帝給了他們的“不可動(dòng)搖的永久壟斷權(quán)”,即使讓一群蠢蛋在經(jīng)營(yíng)也不會(huì)“急著沒飯吃”。于是,他們根本就不會(huì)去考慮顧客、價(jià)值、創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)等企業(yè)必須考慮的問題,當(dāng)然也不會(huì)采取什么行動(dòng)了。而在今天,已經(jīng)沒有人還能記得這種企業(yè)了,可怕的是,中國(guó)的壟斷企業(yè)們都還在步其后塵。
而在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)里,大多都是想通過“繼承模式”來實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。民企的老板們則普遍認(rèn)為:企業(yè)只要還在自己人手里就不會(huì)有問題,血緣就是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的唯一保證,哪怕這個(gè)自己人就是一個(gè)阿斗,“肉爛在鍋里”這種農(nóng)耕思維在此指導(dǎo)著中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。即使“這塊肉本來就是爛肉、或者是爛肉本身會(huì)導(dǎo)致中毒”則全然不予考慮。于是,富二代們就紛紛登場(chǎng),當(dāng)仁不讓地主持起自己原本就喜歡、也根本就不了解的家族企業(yè),至于結(jié)局都不用我說了——反面案例幾乎俯拾即是,90%這一類型的企業(yè)都在用“掙扎”、“倒閉”做出了最現(xiàn)實(shí)的詮釋,中國(guó)企業(yè)“短命”也成了人盡皆知的結(jié)局。
企業(yè)的宗旨和使命其實(shí)是滿足顧客的需求,并通過不斷的創(chuàng)新來創(chuàng)造出一種產(chǎn)品和市場(chǎng),或者是一種全新的商業(yè)模式,通過不斷的努力來提升自己的“捕鼠能力”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。而絕不是拿著“捕鼠的專利”,把客戶視為“魚肉”隨意宰割,更不是享受著父輩的余蔭去坐吃山空。蘋果、沃爾瑪都是這方面的典范,中國(guó)的比亞迪和海爾等也正在通過模仿式創(chuàng)新來踐行著這些理念和使命,實(shí)現(xiàn)著企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的夢(mèng)想。
歷史上有很多企業(yè),在第一代創(chuàng)業(yè)者離開后,就迅速走向平淡無(wú)奇甚至是衰敗,在我的咨詢客戶中,就有著這樣一家典型的案例:赤腳上田的董事長(zhǎng)經(jīng)過近20年的努力,好不容易打造了一個(gè)年產(chǎn)值過數(shù)億元的燈飾王國(guó),在業(yè)界也享有一定聲譽(yù)。但為了企業(yè)的長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng),三年前就把企業(yè)交棒與兒子,但在去年卻發(fā)現(xiàn),這個(gè)當(dāng)初過千人的企業(yè)早已成昨日黃花,重要客戶流失殆盡,核心團(tuán)隊(duì)分崩離析,早已經(jīng)是朝不保夕,于是自己又不得不重新出山,試圖重拾舊山河??磥?,血緣也好,壟斷業(yè)罷,根本就不可能讓任何企業(yè)實(shí)現(xiàn)“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”。
反觀寶潔、3M這樣的公司,盡管歷史悠久,卻一直在推陳出新,引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的方向。為此,德魯克先生就告訴我們:要在企業(yè)里建成一種創(chuàng)新管理機(jī)制,即使有一天第一代企業(yè)家不在了,或者社會(huì)進(jìn)步導(dǎo)致壟斷被打破了,企業(yè)照樣可以自動(dòng)地持續(xù)創(chuàng)新,并成為可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè),這句話值得所有的企業(yè)警醒。愿所有的企業(yè)都能改變思路,能夠?qū)崒?shí)在在地通過內(nèi)部管理的不斷創(chuàng)新和升級(jí),來實(shí)施產(chǎn)品和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新,這才是企業(yè)之福、社會(huì)之福,更是國(guó)家之福。