國家統(tǒng)計(jì)局9月8日發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，8月份社會(huì)消費(fèi)品零售總額16659億元，同比名義增長(zhǎng)13.2%（扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng)12.1%），去年同期則同比增長(zhǎng)17.0%；1-8月份，社會(huì)消費(fèi)品零售總額131195億元，同比名義增長(zhǎng)14.1%（扣除價(jià)格因素實(shí)際增長(zhǎng)11.4%），去年同期則同比增長(zhǎng)16.9%。

    事實(shí)上，今年以來，社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速已經(jīng)連續(xù)8個(gè)月呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。其中，限額以上企業(yè)（單位）家電、日用品、化妝品、糧油食品、飲料煙酒、服裝鞋帽、針紡織品等14大類商品零售均呈現(xiàn)不同程度同比增速放緩甚至出現(xiàn)同比高個(gè)位數(shù)下滑情況。據(jù)此趨勢(shì)，物價(jià)上漲、居民增收壓力加大、消費(fèi)信心受挫，低迷態(tài)勢(shì)短期內(nèi)恐難改觀。

    年初我曾經(jīng)在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，對(duì)于零售業(yè)的店長(zhǎng)們而言，90%的努力獲得110%業(yè)績(jī)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，100%努力“博”得90%甚至更差業(yè)績(jī)的時(shí)代已經(jīng)到來?；蛘哒f，在市場(chǎng)基本面增速放緩甚至同比下滑情況下，“提高業(yè)績(jī)、保持增長(zhǎng)”已經(jīng)是不切實(shí)際、華而不實(shí)的口號(hào)，而“提升服務(wù)、保盈扭虧”則必將成為越來越多的店長(zhǎng)們必須努力達(dá)成的行動(dòng)目標(biāo)。

    所謂提升服務(wù)，個(gè)人認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)繁榮期，依托市場(chǎng)的增長(zhǎng)之勢(shì)，上行之力，即便將顧客至上主義當(dāng)作口號(hào)，經(jīng)營(yíng)手段粗放，管理方式粗暴，服務(wù)水平粗劣，忽視甚至侵害消費(fèi)者權(quán)益的企業(yè)或門店，也可以獲得增長(zhǎng)，獲得成功。但是，經(jīng)濟(jì)衰退期，經(jīng)濟(jì)下行的壓力，則必將倒逼那些“平庸之輩”的企業(yè)或門店，補(bǔ)上“經(jīng)營(yíng)精細(xì)化、管理規(guī)范化、服務(wù)人性化”這一課。

    因?yàn)椋?jīng)濟(jì)越往下，銷售越會(huì)差。而房租、水電、人工等相對(duì)固定費(fèi)用上漲壓力不減，上述費(fèi)率自然越來越高。與此同時(shí)，物價(jià)上漲雖然為零售店的銷售額作出了一定的貢獻(xiàn)，但是卻無法抵消物價(jià)上漲抑制消費(fèi)信心、居民增收困難導(dǎo)致購買力下降所造成的銷售額下滑影響，更無法推高已經(jīng)觸及“天花板”的零售業(yè)毛利率。隨著時(shí)間的推移，在“費(fèi)率提高、毛利下降”兩大杠桿作用下，從量利雙增，到量增利減（注：雖然量減利增并非沒可能，但卻極可能是量利雙減的前兆），再到量利雙減甚至量減利虧，或?qū)⒊蔀橹袊闶燮髽I(yè)普遍面臨、不可回避的問題。

    可以預(yù)見，新一輪零售業(yè)的優(yōu)勝劣汰，整合加速即將到來。大量裁員、企業(yè)破產(chǎn)、門店關(guān)閉、合資并購，甚至老板跑路、高管跳樓、店長(zhǎng)失業(yè)，這些“悲觀”、“負(fù)面”、“灰色”的字眼也將會(huì)越來越多的出現(xiàn)在各大報(bào)章雜志、網(wǎng)絡(luò)微博、街頭巷間。不過，與10多年前，大量的國有或集體企業(yè)破產(chǎn)、改制，消失于人們視線、歷史舞臺(tái)相比，此次的主角則是：民營(yíng)或上市企業(yè)。

    那么，對(duì)于零售企業(yè)以及零售門店而言，我們?cè)摦?dāng)如何面對(duì)“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這也是一個(gè)最壞的時(shí)代”呢？

    經(jīng)濟(jì)繁榮期，零售業(yè)的五大利器--“經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、管理信息化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、人員職業(yè)化、服務(wù)專業(yè)化”，無往而不利。但是，個(gè)人認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退期，除了必須將這五大神器發(fā)揮到極致，“經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)便利化、人員勤奮化”必須也必將是經(jīng)濟(jì)衰退期零售業(yè)及門店的“新三種神器”。

    經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化：經(jīng)濟(jì)繁榮期，一個(gè)好的CEO（首席執(zhí)行官）、一個(gè)好的CMO（首席運(yùn)營(yíng)官）比什么都重要，而經(jīng)濟(jì)衰退期一個(gè)好的CFO（首席財(cái)務(wù)官），一個(gè)好的CIO（首席信息化官）比什么都重要。

   當(dāng)費(fèi)用率已經(jīng)無可再降，當(dāng)毛利率已經(jīng)無法再升。除了強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)方式，零售企業(yè)或門店再無“活路”。降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，財(cái)務(wù)及網(wǎng)絡(luò)無疑是兩大無可替代的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“系統(tǒng)優(yōu)化”工具。當(dāng)相對(duì)固定費(fèi)下降空間極其有限，通過關(guān)店、減員、節(jié)能三大手段，抑制房租、人工、水電上漲趨勢(shì)，成為大多數(shù)零售企業(yè)或門店必須的選擇。而財(cái)務(wù)管理猶如鐵面無私的鏡子，則為上述三大手段提供著判斷、權(quán)衡、決定的數(shù)據(jù)支撐。

    另一方面，一臺(tái)服務(wù)器服務(wù)億萬人。服務(wù)器應(yīng)該也必須是實(shí)體門店的心臟，而網(wǎng)絡(luò)則是實(shí)體門店發(fā)散的虛擬神經(jīng)系統(tǒng)，每一臺(tái)電腦（或者移動(dòng)智能終端）理論上都是實(shí)體門店的神經(jīng)末梢，關(guān)鍵是你如何激活？個(gè)人認(rèn)為，實(shí)體門店沒必要也沒理由排斥網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，而應(yīng)該將網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷工具化，利用網(wǎng)絡(luò)訂購、網(wǎng)絡(luò)預(yù)約、網(wǎng)絡(luò)客服等網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段，提高顧客服務(wù)效率，提升門店集客力則無疑是實(shí)體門店轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)方式的不二選擇。

    服務(wù)便利化：便宜不是生產(chǎn)力，便利才是。雖然，顧客視角的營(yíng)銷4C以及基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的4R等營(yíng)銷理論已經(jīng)傳入中國近10年，但是毋庸置疑，中國的零售企業(yè)或門店?duì)I銷理念及手段仍舊停留在以“產(chǎn)品為中心，價(jià)格為手段，促銷為形式，渠道為末端”的4P營(yíng)銷階段。

    隨著經(jīng)濟(jì)下行期的到來，如何降低顧客來店的時(shí)間、交通、精力、體力成本？如何提升顧客的來店意愿、購買體驗(yàn)、服務(wù)滿意度及品牌忠誠度？以及如何增強(qiáng)顧客互動(dòng)溝通，改善顧客關(guān)系，激活休眠會(huì)員？必將是中國零售企業(yè)及門店必須思考、正式以及付諸實(shí)際的問題。

    基于便利才是生產(chǎn)力，方便顧客的立場(chǎng)出發(fā)，核心商圈的門店在停車、休息、餐飲等方面，通過簽約停車場(chǎng)、開辟休閑區(qū)、餐飲區(qū)等方式，提升門店對(duì)顧客的便利度；社區(qū)/鄉(xiāng)鎮(zhèn)店通過引進(jìn)水電、燃?xì)?、有線電視、話費(fèi)交通卡充值等繳費(fèi)充值服務(wù)，地圖出售、雨傘租借、應(yīng)急救助、家裝預(yù)約等便民服務(wù)，對(duì)已有門店進(jìn)行便民、便利服務(wù)改造，藉此提高顧客的來店率，提升門店的集客力；新開店選址盡量避免單體獨(dú)立店，借助綜合體或?qū)I(yè)市場(chǎng)的集客力，“店中店”式生存，實(shí)現(xiàn)對(duì)于顧客而言“一站式購齊”的便利功能，打造“便民、便利、便宜”的“三便式”門店，或?qū)⑹侵袊闶蹣I(yè)服務(wù)便利化“進(jìn)化”之道。

    人員勤奮化：我的老師得平司先生說過：“零售是一門需要刻苦鉆研并付諸行動(dòng)的學(xué)問，而勤奮便是鉆頭。”

    十多年來，從公司層面，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)水平高低，盈利多少，一直是考量公司整體及門店的兩大習(xí)慣性關(guān)鍵指標(biāo)，也是衡量管理干部（包括）店長(zhǎng)工作能力好壞和管理水平高低的兩大尺度。但是，經(jīng)濟(jì)衰退期，好店長(zhǎng)未必有好業(yè)績(jī)，但必須好努力?；蛘哒f，店長(zhǎng)的業(yè)績(jī)并不取決于個(gè)人能力，而取決于市場(chǎng)形勢(shì)、行業(yè)走勢(shì)、商圈環(huán)境三大外部關(guān)鍵指標(biāo)，此大勢(shì)也，非人力可違。好的店才會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)層眼里的“好”店長(zhǎng)，而垃圾店則根本沒有可能。

    現(xiàn)在到了向“必須增長(zhǎng)、必須盈利”大膽說“不”的時(shí)候了。增長(zhǎng)、毛利高于行業(yè)或公司平均水平，守住“價(jià)格、廣告、促銷、運(yùn)雜、服務(wù)”五大銷售掛鉤浮動(dòng)成本底線的店長(zhǎng)，無論虧損與否、多少，都是“好店長(zhǎng)”。而增長(zhǎng)低于行業(yè)或公司平均，由于三大相對(duì)固定費(fèi)用因素并非經(jīng)營(yíng)性因素導(dǎo)致門店虧損的店長(zhǎng)，也未必不是好店長(zhǎng)。

因?yàn)?，能夠做到上述兩點(diǎn)的店長(zhǎng)，必定是勤奮努力，既能做好商品銷售，又能將顧客至上主義發(fā)揮到極致，保持門店集客力、來客量、進(jìn)店購買率、服務(wù)滿意率的“勤奮型”店長(zhǎng)。

    高增長(zhǎng)、高毛利的經(jīng)濟(jì)繁榮期離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)，低毛利高費(fèi)用，低增長(zhǎng)甚至下滑，低盈利甚至虧損的經(jīng)濟(jì)衰退期不知何時(shí)結(jié)束？但愿，新三種神器能夠發(fā)揮其無上威力，降服危機(jī)妖魔，戰(zhàn)勝一切不利，幫助中國零售企業(yè)或門店沖出“大”時(shí)代的迷霧，走向“強(qiáng)”時(shí)代的領(lǐng)地！